Le strategie di collaborazione

Presentazione sul tema: "Le strategie di collaborazione"— Transcript della presentazione:

1 Le strategie di collaborazione
Capitolo 8 Le strategie di collaborazione

2 Il caso XenoMouse di Abgenix
Abgenix aveva speso sette anni e investito 40 milioni di dollari per realizzare un topo transgenico in grado di produrre anticorpi per la cura di malattie umane. Un anticorpo in particolare, l’ABX-EGF, si era dimostrato molto promettente per il trattamento di alcune forme cancerogene. Abgenix era chiamata a decidere quale opzioni di sviluppo selezionare: concedere in licenza i diritti di utilizzo dell’ABX-EGF a una grande impresa farmaceutica che avrebbe curato il processo di testing e di commercializzazione del farmaco (Abgenix avrrebbe sostenuto pochi rischi in cambio di una royalty per la licenza concessa); stabilire un accordo in joint-venture con un’impresa biotecnologica per completare insieme le fasi di testing e di commercializzazione (per Abgenix maggiori rischi e ripartizione pro-quota dei profitti); proseguire da sola in piena autonomia nello sviluppo del progetto (sopportando il massimo rischio e trattenendo per sé però la totalità dei profitti). Francesco Polese

3 Il caso il caso XenoMouse Elementi di discussione
Quali sono per Abgenix i rischi e i benefici di collaborare con un partner per lo sviluppo del progetto ABX-EGF? Se Abgenix optasse per una strategia di collaborazione con un’impresa esterna, le converrebbe concedere i diritti di licenza a un’impresa farmaceutica o piuttosto instaurare una joint-venture con una società biotech? Quale influenza eserciterà la decisione di collaborare sulle prospettive di successo di Abgenix in altri progetti di sviluppo di farmaci ? Francesco Polese

4 Temi del capitolo Molte volte le imprese devono scegliere se svolgere le proprie attività innovative da sole o in collaborazione con partner. La collaborazione potrebbe consentire all’impresa di raggiungere obiettivi più ambiziosi con maggiore rapidità e con minori costi e rischi. Le strategie di collaborazione però comportano una condivisione del potere di controllo e una ripartizione dei profitti, oltre a dover scontare il rischio di comportamenti sleali ed opportunistici del partner. Nel capitolo dapprima si pone a confronto la strategia di sviluppo autonomo con le strategie di collaborazione e quindi si valutano in modo comparato le differenti alternative strategiche di partnership. Francesco Polese

5 I vantaggi dello sviluppo autonomo
A volte le imprese ritengono di avere competenze, capacità e risorse sufficienti a perseguire in autonomia lo sviluppo di un progetto complesso. Capita poi che non si trovi il partner idoneo a supportare una eventuale deficienza, e l’impresa si ritrova costretta a colmare internamente il gap di capacità e/o competenze necessario allo sviluppo progetto. Francesco Polese

6 I vantaggi dello sviluppo autonomo
La strategicità delle tecnologie sviluppate suggerisce di non condividere il proprio know-how. Se gli sforzi di una organizzazione hanno prodotto conoscenze tecnologiche difficilmente imitabili nel breve, lo sviluppo in autonomia allunga la posizione di vantaggio competitivo su concorrenti ed altre imprese, anche di beni e servizi complementari. Lo sviluppo autonomo, inoltre, consente il controllo sulle traiettorie di sviluppo tecnologico da conferire che, quindi possono essere a supporto della competitività di impresa in relazione al mercato di riferimento, alle risorse, capacità e competenze interne. Francesco Polese

7 I vantaggi dello sviluppo autonomo
Esistono imprese che culturalmente non sono propense all’apertura relazionale, e detengono competenze e conoscenze che difficilmente condividono nell’ambito di sviluppi in partenariati con altre imprese. Anche se più oneroso e difficoltoso, lo sviluppo autonomo infatti capitalizza e tiene aggiornato il patrimonio di conoscenze e competenze dei ricercatori aziendali, talvolta mantenendo competitiva l’impresa dal punto di vista di competenze distintive. Francesco Polese

8 Verso la collaborazione tra imprese…
Ma le imprese operano nel mercato, e non sono soggetti “solitari” che possono ergere barriere! Gli scambi “isolati” rappresentano una forma pura di transazione, nella quale solitamente una parte riceve denaro e l’altra ottiene prestazioni, beni, servizi (L’ipotesi è che tra le parti non vi siano state precedenti transazioni, né che ve ne siano in futuro). Questa definizione è più un modello teorico e astratto che realtà, visto che spesso le transazioni sono basate su contratti ricorrenti, o su scambi di collaborazione. Francesco Polese

9 Verso la collaborazione tra imprese…
Francesco Polese

10 Verso la collaborazione tra imprese…
Francesco Polese

11 Verso la collaborazione tra imprese…
L’insieme di queste variabili esplicative evidenzia come la formula dei contratti ricorrenti sia intermedia rispetto al mercato ed alle soluzioni cooperative: per la capacità di soddisfare numerose esigenze di transazione è la più frequente. A volte i rapporti ricorrenti si evolvono in rapporti di collaborazione (soprattutto quando si è in condizioni di scambio rischiose, o nell’ambito di contesti competitivi complessi, ove si accrescono le esigenze di apprendimento interattivo tra diversi soggetti economici). Francesco Polese

12 Verso la collaborazione tra imprese…
Spesso legami ricorrenti di approvvigionamento e di vendita tra fornitore e cliente si trasformano in relazioni di fornitura strategica. Si tende spesso a forme evolute di relazione, in cui si cerca la reciproca creazione di valore e l’ottimizzazione delle interdipendenze tra i partner. Le relazioni cooperative si possono definire come una condotta aziendale che, in presenza di elevato rischio delle transazioni e di elevati costi d’uso del mercato, permette alle imprese di generare vantaggio competitivo sui concorrenti accedendo rapidamente, e con quantità relativamente modesta di investimenti, alle risorse ed alle competenze complementari mancanti, facendo leva su meccanismi di elevato coordinamento e di fiducia tra le parti, ciascuna delle quali ottiene benefici rimanendo economicamente e strategicamente autonoma. Francesco Polese

13 I vantaggi della collaborazione
Mediante la collaborazione con altre imprese una organizzazione accede ad un patrimonio di conoscenze e competenze non in dotazione, che le potrebbe costare tempo e denaro (in caso di sviluppo interno). A volte lo sviluppo di un progetto richiede attività complementari a quelle svolte da una impresa, senza le quali appare difficile la trasformazione di un nucleo di conoscenze tecnologiche in un prodotto commercializzabile. Francesco Polese

14 I vantaggi della collaborazione
Aprilia nel 2003 ha stipulato un accordo con Hero Motors, leader del mercato indiano e maggior produttore locale, per il segmento di mercato dei moto-scooter senza marce. L’accordo (durata 8 anni) prevede che Aprilia trasferisca al partner know how su design, progettazione, omologazione, produzione e std qualitativi. Il partner corrisponde royalties, e la possibilità di acquisto di parte della produzione indiane (che ha costi molto contenuti e può essere destinata al mercato asiatico o a quello dell’america latina). Francesco Polese

15 I vantaggi della collaborazione
Gli accordi tra imprese a volte riducono gli oneri finanziari ed incrementano la flessibilità di impresa, per il fatto che rilasciano risorse aziendali per altri progetti di sviluppo, o comunque per altri fini (formazione, sicurezza, qualità dei prodotti, ammodernamenti di impianti, strategie commerciali, etc.). Quando i cicli tecnologici si succedono rapidamente, le imprese provano a non ingabbiarsi in investimenti di capitale fisso, che rischiano di diventare velocemente inadeguati. Il partenariato consente all’impresa di specializzarsi nella propria core technology, accedendo al contempo alle competenze non in dotazione mediante quelle rilasciate dai partner. Francesco Polese

16 I vantaggi della collaborazione
Pininfarina è un esempio di specializzazione spinta al servizio di joint ventures e partenariati capaci di proiettare svariati protagonisti dell’automotive su alti livelli competitivi. Design Pininfarina, accoppiato con motore Lotus, interni Luis Vuitton, sistemi audio Bang&Olufsen hanno prodotto Enjoy una auto con scocca in fibra di carbonio e telaio in alluminio. Pininfarina collabora stabilmente, tra l’altro, con Volvo, Ferrari, Maserati, Jaguar, etc. Francesco Polese

17 I vantaggi della collaborazione
Tramite la collaborazione si velocizzano i meccanismi di apprendimento (trasferimento di conoscenza tra partner, ma anche creazione di nuova conoscenza). I partenariati sviluppano basi di conoscenze innovative in tempi molto più rapidi. La collaborazione presuppone la condivisione di costi e rischi connessi con lo sviluppo del progetto. Francesco Polese

18 La collaborazione tra imprese
Non sempre la collaborazione tra imprese si rileva vincente. Nel 2000 sono state censite 574 nuove alleanze orientate alla ricerca, ma di queste solo una quota parte è ancora attiva ed ha generato iniziative di successo. I settori maggiormente interessati sono: Information technology; Biotecnologie; Tecnologia dei materiali; Aereospazio e difesa; Automotive; Prodotti chimici. Francesco Polese

19 Le forme di collaborazione
Gli accordi di collaborazione possono essere adottati per molte finalità e assumere forme differenti, ciascuna con i suoi benefici e i suoi rischi. Alleanze strategiche: accordi di natura formale o informale fra due o più partner allo scopo di collaborare per una finalità. Doz e Hamel hanno proposto una classificazione delle alleanze strategiche in base a due dimensioni-chiave. La prima dimensione considera la capacità di trasferire o integrare le competenze fra i partner. La seconda invece guarda alle modalità di gestione della collaborazione, distinguendo fra alleanze diadiche e network di alleanze. Area B: Ferrari Area C: Aprilia Hero Motors Le alleanze presentano sempre il rischio di comportamenti opportunistici o egoistici. Le imprese dovrebbero continuativamente comunicare ai dipendenti, a tutti i livelli, quali informazioni e conoscenze possono essere condivise e quali rappresentano un patrimonio da tutelare. Francesco Polese

20 Le forme di collaborazione
Joint venture: è una forma particolare di alleanza che richiede ai partecipanti di adottare una struttura formale, quasi sempre una nuova entità giuridicamente separata, dotata di capitale proprio. Licensing:è un accordo contrattuale che conferisce a un’organizzazione (o a un individuo) i diritti d’uso di una proprietà intellettuale di un’altra organizzazione, di norma in cambio di una royalty. Outsourcing:è una formula in base alla quale un’impresa trasferisce all’esterno determinati processi piuttosto di realizzarli al proprio interno. Organizzazioni di ricerca: sono organizzazioni costituite per favorire la collaborazione fra un gruppo di soggetti, per esempio imprese ed enti pubblici di ricerca. Francesco Polese

21 I risultati della ricerca Alleanze e licensing per stabilire uno standard
Charles Hill ha identificato una gamma di opzioni strategiche che un’impresa potrebbe adoperare per favorire l’affermazione di una sua tecnologia come standard dominante. Francesco Polese

22 La scelta delle modalità di collaborazione
Ciascuna modalità di collaborazione presenta rischi e benefici differenti, da valutare con attenzione prima di formulare la propria strategia. Francesco Polese

23 La scelta dei partner Compatibilità delle risorse: in quale misura il potenziale partner è coerente con il fabbisogno di risorse del progetto? Compatibilità strategica: gli obiettivi, gli stili imprenditoriali, i comportamenti organizzativi del partner sono coerenti? Impatto sulle opportunità e sulle minacce dell’ambiente competitivo: quale influenza eserciterà la strategia di collaborazione sul potere contrattuale di clienti e fornitori, sul grado di rivalità competitiva, sulla minaccia di nuovi ingressi o di prodotti sostitutivi? Impatto sulle forze e sulle debolezze dell’ organizzazione: la collaborazione riuscirà a rafforzare le competenze dell’impresa? E sarà in grado di riequilibrare le sue criticità? Potrà creare un vantaggio competitivo? Impatto sull’orientamento strategico: la collaborazione sosterrà l’impresa nel raggiungere il suo intento strategico? Francesco Polese

24 La governance e il monitoraggio dei partner
Una strategia di collaborazione per poter avere successo dovrà disporre di meccanismi trasparenti e flessibili per il monitoraggio e la governance del processo. Le imprese potrebbero predisporre clausole contrattuali vincolanti, così da assicurarsi che tutti i partner siano consapevoli dei propri diritti e gli obblighi che hanno assunto nonché di consentire il ricorso alle vie legali in caso di violazione dell’accordo. I termini contrattuali di norma comprendono: il contributo che ciascun partner si impegna a fornire; il grado di controllo che spetta a ciascun partner; i tempi e le modalità di distribuzione dei risultati della partnership; le modalità di valutazione dello stato di avanzamento; le forme e le modalità di scioglimento del rapporto. Francesco Polese

25 Elementi per la discussione
Quali sono per un’impresa i vantaggi e i rischi di intraprendere una strategia di collaborazione per un progetto di sviluppo? In quale modo la forma di collaborazione (alleanza strategica, joint venture, licensing, outsourcing o organizzazione di ricerca) potrebbe influenzare sul successo della strategia? Se un’impresa ritiene opportuno intraprendere una strategia di collaborazione, come potrebbe o dovrebbe procedere nella scelta dei partner, delle forme organizzative e della struttura di governance dell’accordo? Francesco Polese