Definizione Definiamo la strategia come quel sistema di scelte e di azioni che determinano simultaneamente e dinamicamente l’equilibrio strutturale dell’azienda.

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1 definizione Definiamo la strategia come quel sistema di scelte e di azioni che determinano simultaneamente e dinamicamente l’equilibrio strutturale dell’azienda pubblica rispetto ai servizi che deve erogare e agli interessi dei diversi interlocutori istituzionali che deve soddisfare, al fine di assicurarsi consenso, sopravvivenza e sviluppo.

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3 Valore pubblico Originariamente il modello di Moore enfatizza tre aspetti della performance delle istituzioni pubbliche: l’erogazione di servizi efficaci; il raggiungimento di outcome socialmente validi; il mantenimento e lo sviluppo della fiducia e della legittimità dell’amministrazione.

4 Valore e mng pubblico Il management pubblico, in sostanza, deve lavorare per la felicità dei singoli amministrati. La visione manageriale del valore pubblico per Moore si basa infatti su seguenti sei elementi.[ Il valore è radicato nei desideri e nelle percezioni degli individui, non necessariamente nelle trasformazioni fisiche o nelle astrazioni chiamate società. Esistono diverse tipologie di desideri da soddisfare. Quelle delle istituzioni pubbliche sono il riflesso più o meno chiaro delle aspirazioni che i cittadini esprimono attraverso le istituzioni di un governo rappresentativo. Le aspirazione dei cittadini costituiscono il fulcro dell’attenzione dei manager pubblici. I manager possono soddisfare i cittadini ovvero creare valore attraverso due diverse attività: la prima è quella di utilizzare le risorse finanziarie e l’autorità loro assegnate per produrre beni di valore per particolari classi di clienti o beneficiari . La seconda modalità per creare valore è quella di stabilire e rendere operativa un’istituzione che incontri i desideri dei cittadini (e dei loro rappresentanti) in termini di ordine e produttività. In questo caso è la domanda dei cittadini piuttosto che quella dei beneficiari a essere soddisfatta. Nei servizi dove si esercita un’autorità, se si vuole produrre valore occorre economizzare sia nell’uso del denaro che in quello dell’autorità, che deve essere esercitata in modo ragionevole rispetto allo scopo generale e non in modo eccessivo rispetto ai singoli individui. Se i manager pubblici devono creare valore nel lungo periodo devono essere in grado di rinforzare, vale a dire dare corpo amministrativo ai programmi politici sulla base dei quali gli elettori hanno scelto i loro rappresentanti. In altri termini, le politiche che guidano le attività di un’organizzazione devono riflettere gli interessi e le preoccupazioni proprie dei cittadini e dei loro rappresentanti. Le aspirazione dei cittadini si trasformano, ciò significa che il management pubblico non deve seguire solo la stabilità, come spesso avviene, ma deve anche sapersi continuamente adattare ai mutevoli bisogni dell’ambiente, innovando processi e servizi.

5 L’emergere delle istanze strategiche per le p.a.
Oggi incertezza, esigenza di risposte rapide posizionamento dell’ente in una rete di attori complessità / differenziazione della domanda coesione intorno al sindaco/ presidente Ieri prevedibilità e tempi di risposta lunghi centralità dell’ente e idea astratta di programmazione cittadino/utente come riferimento indifferenziato coalizioni: le strategie le fanno i partiti

6 INCERTEZZA INFORMATIVA
Occorre ampliare la ricerca di informazioni Difficoltà di scelta tra alternative INCERTEZZA POLITICA INCERTEZZA DA INTEGRAZIONE Occorre maggior coordinamento Occorre chiarire meglio gli obiettivi politici

7 Le 3 forme di incertezza Politica (di valori) - si manifesta nel bisogno di ottenere giudizi di valore e quindi espressione di una guida od orientamento politico per affrontare utilmente il confronto tra diverse alternative di azione informativa - legata all’esigenza di conoscere l’ambiente e la situazione problematica sulla quale si è chiamati ad intervenire per poter approntare una risposta efficace da integrazione (o interrelazione) - deriva dall’esigenza di coordinare determinate scelte con le altre politiche o strategie dell’ente in campi affini o collegati; porta spesso ad estendere l’elaborazione strategica fino a prendere in conto questioni che si presentano su altri terreni di azione per padroneggiare interferenze, ostacoli, ripercussioni...

8 SCHEMA DI RIFERIMENTO ISTITUZIONALE
(limiti di autonomia funzionale e finanziaria, controlli, deleghe, vincoli…) ENTE PUBBLICO I. informativa: raccolta e inter-pretazione delle informazioni Risposta, intervento Scelta di azione SISTEMA AMBIENTALE Formulazione e confronto di possibili strategie I. politica: guida politica Percezione Situazione problematica I. da integrazione: estensione del campo decisionale ad aree collegate

9 sistemi informativi di rilevazione
Pianificazione strategica area del controllo strategico Obiettivi strategici Strategie scelte correttive area del controllo gestionale programmazione obiettivi operativi reporting budget gestione organizzazione sistemi informativi di rilevazione

10 ASPETTI CRITICI DEI “CIRCUITI DI APPRENDIMENTO”
Ideazione politica Apprendimento relativo all’elaborazione e attuazione degli indirizzi politico-amministrativi Ideazione Controllo Strategico Valutazione opportunità – fattibilità politico-amministrative Programmazione strategica pluriennale e annuale Piani e programmi operativi Apprendimento relativo all’elaborazione e attuazione di piani e programmi operativi Controllo di gestione Assegnazione risorse Realizzazione delle attività Criticità nel presidio e nell’esercizio del controllo strategico negoziazione degli obiettivi tra il Segretario generale e il management Criticità nella programmazione strategica e conseguente traduzione in piani e programmi 10 10

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13 modelli Analisi minacce e opportunità
Processo di formulazione Analisi minacce e opportunità Analisi punti di forza e di debolezza Piano strategico Attività di realizzazione Impostazione strategica funzionante

14 Apprendimento della strategica
Continua raccolta ed elaborazione di informazioni sull’ambiente Attività di gestione operativa Attività di sviluppo di risorse e strutture Attività di concepimento sviluppo, sperimentazione e verifica di una visone strategica Apprendimento della strategica Flussi informativi Flussi di input strategici Flussi input produttivi

15 Strategia non realizzata
intenzionale Strategia non realizzata Strategia emergente Strategia realizzata

16 Direzione strategica e gestione operativa: modello input-output
4 9 2 3 Ambiente Struttura Risultati 7 1 Gestione Operativa 8 6 10

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18 La formulazione della strategia
Si fonda sul processo di gestione, pianificazione e controllo strategico. La pianificazione è il processo che consente di dare ordine e razionalizzare il processo decisionale che conduce alla formulazione della strategia Gestione STRATEGICA Pianificazione STRATEGIA PROCESSO RISULTATO

19 Il problema del disallineamento strategico

20 Alcune ipotesi Alcuni aspetti di evoluzione del contesto in cui operano le pubbliche amministrazioni, tra cui: l’evoluzione del sistema di rappresentanza politica che vede una crisi strutturale e profonda dei sistemi dei partiti a vantaggio di candidati individuali con grande visibilità personale; lo sviluppo di bisogni della popolazione sempre più elevati ed immateriali; lo sviluppo del terzo settore come luogo di risposta operativa ad una serie elevata di bisogni collettivi; lo sviluppo della legislazione europea in tema di concorrenza sui servizi pubblici locali. Sta radicalmente modificando il tipo di intervento sviluppato dalle istituzioni pubbliche.

21 Questi quattro elementi costringono in qualche modo l’ente locale, sede istituzionale di rappresentanza dell’interesse generale, ad assolvere sempre più una funzione di mediazione (o intermediazione) politica e sociale, al fine di governare il conflitto e di valorizzare le interdipendenze tra i diversi soggetti operanti sul territorio, diminuendo costantemente il ruolo della produzione, diretta o indiretta, di servizi che di fatto ebbe il suo massimo splendore all’inizio del secolo scorso allorché alle comunità locali era chiesto di produrre tutti i servizi di prima necessità dei propri cittadini (dall’alimentazione, alla salute, alla istruzione ecc.)

22 Alcuni esempi di programma di mandato
La mediazione del conflitto sociale “La finalità dei processi partecipativi, nelle loro varie forme, è quella di attivare energie e risorse presenti sul territorio che siano in grado di responsabilizzarsi alla ricerca di soluzioni ai problemi individuati come prioritari(…..). L’obiettivo sostanziale è puntare al coinvolgimento di un maggior numero di cittadini e ad una maggiore rappresentatività dei bisogni espressi, cercando di stimolare e favorire la crescita di forme di partecipazione attiva.” (tratto da “Linee programmatiche del Comune di Bologna”)

23 Il governo delle interdipendenze
“Industria, lavoro e sapere in una prospettiva di sostenibilità sono i cardini di un programma di governo per una “bella città”(….) E’ la città delle funzioni avanzate, della ricerca e dell’innovazione, di progettazione architettoniche che recuperano e risparmiano territorio, che si interseca con la città delle funzioni metropolitane e con la città dei paesi e dei centri storici(…) E’ la città degli investimenti, degli interventi a sostegno delle attività di produzione della ricchezza, il luogo dove il pubblico incontra le strategie produttive dei privati, il luogo delle azioni di programmazione, di concertazione e di coordinamento delle iniziative degli attori sociali.” (tratto da “Linee programmatiche del Comune di Prato”)

24 La rappresentanza verso l’esterno
“La Sardegna ha una grande opportunità per sottrarsi alla “insularità negativa” e sviluppare una competitività notevolmente allargata. Il governo regionale deve coglierla subito e bene, internazionalizzando i suoi soggetti territoriali e produttivi, imprenditoriali, finanziari, culturali, sociali ed istituzionali pubblici e privati internazionalizzando ma anche fornendo a tali soggetti gli opportuni mezzi di conoscenza dei meccanismi e delle “best practices” di livello nazionale ed internazionale.” (Tratto da “Allegato alle linee programmatiche della Regione Sardegna”)

25 Tesi La tesi che in questa sede si propone è la seguente: lo scarto esistente tra le esigenze segnalate in precedenza e le caratteristiche organizzative degli Enti è tale da rendere impraticabili, a condizioni date, tali (ri)orientamenti strategici. Comporre il conflitto sociale, governare le interdipendenze, rappresentare la comunità sono obiettivi strategici difficilmente praticabili con gli attuali assetti organizzativi, le logiche di management e le competenze professionali presenti Bonaretti

26 In termini tecnici Oggi negli enti vi è una soluzione di continuità tra strategia deliberata e struttura organizzativa. Si tratta di governare una fase di integrazione strategica complessa che avviene laddove l’alta direzione di un’azienda vede opportunità di sviluppo, andando oltre a ciò che l’azienda, nell’oggi, è da sola in grado di identificare.

27 Riqualificazione dei sistemi organizzativi
Le linee di soluzione possibile al problema dell’integrazione Strategica sono di tre tipi Riqualificazione dei sistemi di gestione strategica Riqualificazione dei sistemi organizzativi Riqualificazione dei sistemi informativi e contabili Questi elementi nella pratica non possono naturalmente essere distinti ma si supportano a vicenda, in particolare il sistema informativo costituisce l’elemento “strumentale” allo sviluppo degli altri due aspetti

28 Riqualificazione dei sistemi di gestione strategica
Occorre passare dalla mera panificazione strategica ad un più sosfisticato sistema di gestione strategica rinforzato dai sistemi di controllo strategico Gestione strategica: consiste nello sviluppo di processi, metodologie e strumenti che consentono sia di individuare i contenuti di una strategia che le condizioni di sua realizzazione, controllandone gli stati di avanzamento. Nel caso degli enti locali gli esempi più rilevanti e ben strutturati di gestione strategica sono stati ad oggi quelli degli enti che hanno elaborato il piano strategico della città. Pianificazione strategica: è rivolta alla esplicitazione degli obiettivi aziendali che si intendono raggiungere in un certo periodo di tempo e a predisporre i mezzi per raggiungere tali obiettivi. Poiché è possibile gestire strategicamente un’azienda anche senza che la strategia sia esplicitata in piani formali, la pianificazione strategica ha una valenza più formale ed operativa che sostanziale. Controllo strategico: è un sistema di controllo direzionale che ha lo scopo di mettere in condizioni gli organi di governo e indirizzo di un’azienda non solo di verificare se la strategia elaborata si sta realizzando, ma principalmente di decidere se e come modificare la strategia aziendale. Il controllo strategico, pur essendo intimamente legato alla gestione strategica, ha una sua funzione autonoma che è quella di validare e verificare le strategie, in altri termini di consentire agli organi di indirizzo di avere una gestione dinamica della strategia.

29 A livello organizzativo il problemi fondamentali sono:
Riqualificazione organizzativa A livello organizzativo il problemi fondamentali sono: Integrazione gestione del processo di cambiamento

30 Sistemi informativi Base dati necessarie per il supporto alle decisioni Misurare il valore Sviluppare il controllo economico e gestionale Strumenti di pianificazione e controllo strategico Integrazione delle basi dati Integrazione dei processi organizzativi