Le Società di consulenza come imprese di servizi - imprese a tutti gli effetti - collaboratori di elevata qualificazione - settore complesso - il lavoro.

Presentazione sul tema: "Le Società di consulenza come imprese di servizi - imprese a tutti gli effetti - collaboratori di elevata qualificazione - settore complesso - il lavoro."— Transcript della presentazione:

1 Le Società di consulenza come imprese di servizi - imprese a tutti gli effetti - collaboratori di elevata qualificazione - settore complesso - il lavoro per progetto - la ricerca e lo sviluppo -lintangibilità Settore (def.): insieme di aziende con combinazioni simili di processi economici caratteristici, operanti negli stessi mercati o in mercati strettamente collegati (Masini)

2 Il settore della consulenza: i servizi I servizi di consulenza sono richiesti sia dal Top Management che dai manager funzionali. Restano a rigore esclusi il SW, la produzione di report specifici o il temporary management. Il ruolo del consulente non è manageriale ma di supporto al management ( se si sostituisce al Man. lo delegittima). - non esistono ad oggi regolamentazioni del settore né istituti di certificazione (ciò apre il mercato, secondo alcuni, non protegge il cliente, secondo altri). Esiste unassociazione di volontari (Assoconsult) per definire standard di comportamento.

3 Fatturato della consulenza in Italia per settore servito (1999)

4 Benefici della consulenza - la valutazione dovrebbe essere indipendente - maggiori obiettività e distacco - esperienza del consulente diversificata - acquisizione di nuove conoscenze e competenze - contributo alla realizzazione del cambiamento se fortemente ostacolato dallinterno - forma il management - è una capacità produttiva temporanea - può verificare o validare soluzioni già ipotizzate allinterno

5 Servizi della consulenza Sono di vario tipo: - consulti (interventi brevi, spot) - progetti (di miglioramento della gestione, per trasmettere un modello, per determinare un processo di cambiamento, ecc…) - assistenza continuativa (è un affiancamento di un consulente particolarmente esperto) Gli interventi si dirigono sulle aree strategiche o anche sulle aree operative.

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7 Tipologia di interventi - per le grandi imprese: necessitano competenze generaliste - per intermediari finanziari o compagnie assicurative: competenze specifiche e reputazione di settore - per le piccole imprese: rapporto di fiducia, feeling - per enti e pubbliche amministrazioni: competenze di settore, buon inserimento

8 I Players Nota: in Italia limpresa media ha 7-8 dipendenti. I Players sono: -grandi società internazionali (di matrice preval. Nord-Americana) - grandi società collegate (o clonate) da Società di revisione - grandi società molto specializzate (es. Hay per il pers.) - medie società locali - piccole società locali - dottori commercialisti e altri professionisti - accademici o consulenti free-lances

9 Evoluzione della domanda Sviluppo a tassi molto elevati (spesa/PIL 0,14% nel 1990 e 0,35% nel 1999) dovuto a: - aumento della complessità. - internazionalizzazione e globalizzazione - esternalizzazione attività non core - fusioni ed acquisizioni - privatizzazioni - downsizing delle aziende (riduzione del middle management) - ridotte dimensioni di molte imprese (difficoltà di reclutamento) - effetto moda

10 Problemi Al consulente viene rimproverato: - il costo elevato - unefficacia dubbia soprattutto nel breve Politica di Bill Bain: - un solo concorrente per ogni settore (partnership), rapporto di lunga durata, deenfatizzare il report come output, monitorare il proprio contributo tramite andamento del loro titolo sui mercati Circa levoluzione in corso, sui temi specifici, le opinioni sono però molto diversificate (diversa vision strategica dei players)

11 Evoluzione dellofferta - generale crescita della dimensione delle Società - internazionalizzazione (origine Nord-Americana) - crescente difficoltà di reclutamento dei migliori laureati (sviluppo settore finance) - ricerca di partecipazione al dibattito scientifico (per produrre nuove idee, aumentare la visibilità, sviluppare relazioni con ambienti universitari, attrarre le risorse)

12 Altre evoluzioni - Ingresso nel private equity per partecipare agli investimenti e ai rischi dei clienti (es. Bain) - Information Technology (e Web) - Ricerca di clientela di dimensione minore (PMI) - Outsourcing - La questione del bundling è comunque controversa, sia per motivi di business che di opportunità (per es. negli USA non è permesso ai revisori fare molti tipi di consulenza ai propri clienti.

13 Altri problemi La crescita ha fatto entrare numerosi juniors che potrebbero abbassare il livello di servizio. Le società minori invece muoiono spesso col loro fondatore e sono peraltro limitate al segmento delle PMI I Commercialisti non sono pronti, salvo qualche eccezione.

14 Le condizioni di successo per la consulenza Si tratta di coniugare nel tempo la soddisfazione dei bisogni dei clienti e il consenso degli interlocutori (in questo caso i giovani più validi). La leadership strategica è importante: la vision non deve essere percepita solamente allinterno ma deve rassicurare i clienti sulla capacità del consulente di interpretare le evoluzioni del mercato. Al proprio interno, la vision, deve definire il tasso di crescita atteso per il business, in quali aree crescere, come impostare i rapporti con i clienti, quale modello istituzionale e organizzativo adottare, quale modello di gestione adottare.

15 Le competenze professionali La continuità del successo dipende in larga misura dalla gestione delle competenze professionali. Quali sono ? Per capirlo osserviamo le fasi di un progetto di consulenza: 1) condivisione degli obiettivi del progetto 2) definizione del problema da risolvere o dellarea di miglioramento da perseguire o dellopportunità da studiare 3) svolgimento dellindagine per indagare i fatti e ricercare i dati 4) definizione e valutazione delle alternative di soluzione possibili 5) discussione delle alternative col cliente 6) (al termine del progetto) verifica dei risultati raggiunti e concordati col cliente preventivamente

16 Le competenze professionali Definiamo dunque le competenze necessarie: - capacità di rigore logico-analitico - capacità creative - intuizione - gestione delle relazioni interpersonali (capacità di acolto attivo, negoziazione, coraggio di dire la verità, empatia (capacità di porsi nella situazione altrui senza eccessiva partecipazione emotiva) bisogna avere la forza di contraddire persone più importanti, senza arroganza ma con decisione

17 Modalità di relazioni consulente-cliente

18 Altre caratteristiche del consulente il peggior consulente è quello che dice al cliente ciò che il cliente ama sentirsi dire - importanza della stesura e della gestione dei piani di lavoro - integrità e sensibilità morale - capacità di aggiungere valore allazienda cliente - maturità psicologica, spirito di sacrificio e buona salute fisica (il lavoro si svolge spesso lontano da casa) - autoironia (solo per i migliori)

19 Modifiche in corso alle compeeneze - è diventato obsoleto il mito del consulente poliedrico (tuttologo) - ciò non significa non poter affrontare più settori ed argomenti ma il tutto va progettato - in passato bastava avere buone capacità analitiche; oggi, sempre di più, serve labilità del problem solving - bisogna sapersi impegnare nella formazione del proprio cliente - sta emergendo lattenzione a quel pragmatismo che fa terminare i progetti in tempo utile (è una questione di equilibri)

20 Come gestire le Società di consulenza ? Conciliare competenze professionali e competenze manageriali è difficile e i consulenti privilegiano le prime: sono inoltre radicatamente individualisti. La gestione della Società di consulenza è, rispetto ad una Società industriale, più semplice e più complessa I clienti si acquisiscono per segnalazione dunque la vendita è legata allemissione di segnali di valore Il cliente richiede al consulente unofferta Come prezzare unofferta ? E possibile variabilizzare il prezzo sui risultati ?

21 Dunque gestiamola questa Società ! E necessario spesso acquisire nuove personale che deve avere diverse e specifiche caratteristiche Va quindi formato in aula e sul campo A volte si ricorre a consulenti esterni free-lance Le strutture organizzative sono relativamente piatte: come gestire i percorsi di carriera: Es. Up or Out ! E ancora valido ? Limportanza della motivazione per il consulente !

22 Costituzione dei gruppi e ruoli 3 i ruoli principali: - specialista - capoprogetto (project leader) - client leader Spesso i consulenti lasciano la Società per assumere incarichi nelle aziende clienti.

23 Modalità di coordinamento - supervisione diretta - standardizzazione - adattamento reciproco Il controllo di gestione va esercitato in modalità collegata al project management Leve per aumentare la redditività: - aumento del numero dei progetti - selezione progetti a maggior margine - gestione mix consulenti utilizzati - gestione efficace ed efficiente del progetto

24 Competenze di gestione della conoscenza Capacità fondamentale: favorire la creazione della conoscenza e la diffusione al proprio interno delle best practices. Contatto consulenza-accademia Es. Bain dispone di una virtual university.

25 La consulenza alle imprese familiari Le imprese familiari sono quelle, di ogni dimensione, controllate da uno o più proprietari legati tra loro da legami di parentela, affinità o solide alleanze. Sono caratterizzate dalla compagine di controllo (con familiari direttamente impegnati), un sistema divalori e principi-guida fortemente radicati, la localizzazione in un contesto geografico specifico, un patrimonio intangibile di credibilità, prestigio personale, un basso grado di diversificazione strategica.

26 Servizi consulenziali specifici - gestione dei processi di transizione: - managerializzazione - professionalizzazione della gestione - differenziazione tra soci - deriva generazionale (vedi patti di famiglia) - successione (vedi implicazioni psicologiche tra familiari) - cessione

27 I fornitori di servizi consulenziali - esistono, nelle storie familiari, gli attori terzi: Parenti, collaboratori aziendali, consiglieri di amministrazione, professionisti, consulenti, banche, amici Condizioni di successo: conoscenza approfondita della famiglia, fiducia da parte di tutte le parti in gioco, competenza tecnica, trasparenza dei comportamenti, autonomia di giudizio, qualità umane, equilibrio, pazienza