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Opzioni strategiche di corporate
Capitolo 15
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Espansione orizzontale
Integrazione verticale Diversificazione produttiva Internazionalizzazione Turnaround e gestione delle crisi
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Espansione orizzontale
quando l’impresa si espande nell’ambito del business dove già opera (non cambia il processo terminale); affinità tecnologiche e di mercato. Mezzi: ampliamento del potenziamento degli impianti; nuove unità produttive o acquisizioni di imprese similari. Obiettivi: rafforzare la posizione nel mercato; aumento della quota di mercato ai danni della concorrenza attraverso: - completamento della gamma dei prodotti aumento dei segmenti serviti ampliamento dell’area geografica Fattori chiave: capacità di marketing e finanziarie Rischi: si rimane nello stesso mercato Tempi: relativamente brevi
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Esempio di strategia di espansione orizzontale
Il caso ESAOTE
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Integrazione verticale
Strategia di crescita mediante un’estensione della catena del valore dell’impresa a determinate fasi o attività di una filiera tecnologico-produttiva in cui è collocata l’impresa Obiettivi: aumentare il profitto riducendo i costi di approvvigionamento (integrazione a monte) o aumentando i margini di contribuzione (integrazione discendente); Sub-obiettivi: aumentare il valore aggiunto e ridurre il rischio di gestione perché c’è maggior controllo sui costi di produzione; assicurarsi continuità negli approvvigionamenti e il controllo del mercato finale; crescere la forza contrattuale Rischi e costi: aumento costi generali, costi amministrativi,aumentano le barriere all’uscita, problemi di integrazione con attività esistenti, aumento rigidità Mezzi: acquisizioni (integrazione forte); collaborazioni (int. debole)
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Anni ’80 Dall’integrazione verticale all’outsourcing: Problemi di controllo delle tecnologie e della complessità; attenzione ai costi Anni ’90: Outsourcing derivato dal problema del controllo di competenze specialistiche: si danno in outsourcing attività non inerenti le core competences Anni 2000 Avvio di processi di ri-verticalizzazione
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Le scelte di make/buy secondo l’approccio classico: il confronto tra costi di transazione e costi di coordinamento (approccio economico) Occorre aggiungere valutazioni di carattere strategico: sicurezza degli approvvigionamenti, controllo della qualità, maggiore vicinanza e comprensione del cliente Altre valutazioni: sottrarre delle attività e dei processi al controllo dei concorrenti
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Esiste una spiegazione delle scelte di integrazione in termini di “competenze”:
Le imprese si integrano verticalmente in quelle attività ove possiedono maggiore esperienza produttiva e abilità organizzative rispetto ai potenziali fornitori e affidano a questi ultimi quelle attività ove essi posseggono abilità specifiche
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Esempio di strategia di integrazione verticale
Il caso GRUPPO FORMULA
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Diversificazione Diversificazione produttiva come strategia di espansione in business più o meno correlati Diversificazione (differenziazione) del prodotto come offrire prodotti/servizi percepiti in modo differente dai consumatori
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Tipologie di diversificazione
AFFINITA’ TECNOLOGICHE NON AFFINITA’ TECNOLOGICHE AFFINITA’ DI MARKETING Penetrazione del mercato Espansione orizzontale Es. lavastoviglie, lavatrici Sviluppo del prodotto Diversificazione correlata Prodotti alimentari e per la persona NON AFFINITA’ DI MARKETING Sviluppo del mercato Carta da imballaggio, carta per scrivere Diversificazione conglomerale o pura Materie plastiche e prodotti dolciari
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Obiettivi: espansione oltre un mercato saturo; diversificazione rischi di mercato; stabilizzazione dei redditi Benefici da: economie di scala e economie di scopo (da condivisione di risorse) Mezzi: diversificazione laterale: espansione interna; diversificazione conglomerale: acquisizioni Rischi: tempi lunghi e rischi gestionali Struttura organizzativa: M-form Concetti di SBA/SBU e ASA
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Il caso Asea Brown Boveri
100 paesi persone Nata nel 1883 - power technologies (trasformatori, misuratori di capacità, cablaggio) - automation technologies (motori, strumenti di controllo, robot) - oil, gas, petrochemical (impianti e prodotti raffineria) - financial services
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Il caso General Electric
Nata 120 anni fa da Edison Electric Light Comapny creata nel 1878; presente in100 paesi; quotata del 1896 Revenue , 9 miliardi di dollari; profitto di 14,1 miliardi 250 impianti produttivi, dipendenti di cui in USA HOME: - elettrodomestici; illuminazione; home confort e sicurezza; adesivi e elementi per costruzioni BUSINESS: motori aerei; servizi di consulenza; illuminazione industriale; materiali chimici; sistemi biomedicali; software di automazione, trasporti (locomotive); materie plastiche NBC
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Strategie di internazionalizzazione
Consentono di diversificare i rischi creando compensazioni tra le dinamiche di diversi Paesi. Si possono attuare politiche differenziate o indifferenziate a seconda del grado di omogeneità della domanda. Le fasi: a) esportazione b) investimento diretto in loco con: - la costituzione di strutture distributive - la produzione e la vendita diretta, con impianti di montaggio e stabilimenti di produzione - l’organizzazione di unità integrate c) l’organizzazione di unità integrate produzione indiretta (cessione brevetti, know-how) e collaborazioni con attori stranieri
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Internazionalizzazione mercantile
L’esportazione indiretta a mezzo di trading companies o altri attori Vantaggi: conoscenza del mercato, assistenza post-vendita L’esportazione diretta: è più costosa ed impegnativa richiedendo investimenti per la distribuzione
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Internazionalizzazione produttiva
Investimento diretto all’estero con insediamento di una unità produttiva la partecipazione ad accordi/joint ventures Trasferimento di conoscenze e contracting joint ventures
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Fasi del processo di espansione internazionale
L’espansione oltre i confini nazionali per la saturazione del mercato domestico e le opportunità offerte dai mercati esteri L’impresa è già presente nel mercato estero e deve affermare e consolidare la propria presenza affermando i propri vantaggi competitivi nel contesto locale (strategia multi-domestica- country by country) L’impresa globale che deve ricercare meccanismi di coordinamento internazionale
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L’orientamento competitivo nelle strategie di internazionalizzazione
Etnocentrico: si mantiene sempre la medesima formula imprenditoriale oltre confine Policentrico: tipico delle multinazionali presenti su più mercati con filiali che hanno proprie strategie nazionali Globale: l’impresa presente su scala globale che integra a livello transnazionale le proprie attività per conseguire economie di scala e di esperienza
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Strutture strategico-organizzative delle imprese multinazionali
La multinazionale europea: federazione molto decentrata e strategie multidomestiche La multinazionale americana: federazione centralizzata; la casa madre controlla la R&S, il know-how di marketing e produttivo La multinazionale giapponese: corporazione globale centralizzata alla ricerca di strategie e di prodotti globali
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Verso il modello transnazionale
Decentrato come il modello europeo Accentrato in alcune funzioni, soprattutto R&S come il modello americano Alla ricerca di vantaggi competitivi a livello globale come il modello giapponese
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Turn-around e gestione delle crisi
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