Università degli Studi di Pavia Anno Accademico 2014/2015

Presentazione sul tema: "Università degli Studi di Pavia Anno Accademico 2014/2015"— Transcript della presentazione:

1 Università degli Studi di Pavia Anno Accademico 2014/2015
Parte Settima Scuola del valore (Michael Porter)

2 SCUOLA DEL VALORE BINOMIO/TRINOMIO ANALISI SPAZIO COMPETITIVO
PER STUDIO POSIZIONAMENTO (ASA) TUTTO CIO’ PER CAPIRE DINAMICHE COMPETITIVE M. PORTER ANDARE OLTRE PER STUDIARE PIU’ A FONDO FONTI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO

3 SUCCESSO COMPETITIVO DI a SU β CREAZIONE DEL MASSIMO VALORE
SCUOLA DEL VALORE OBTV PORTER TEORIA DINAMICA DELLA STRATEGIA COME SPIEGARE SUCCESSO COMPETITIVO DI a SU β OBTV DELLA STRATEGIA CREAZIONE DEL MASSIMO VALORE

4 VALORE BENEFICIO CHE IL CLIENTE RICAVA DALL’ACQUISTO DEL PRODOTTO/SERVIZIO OFFERTO DALL’IMPRESA, ECONOMICAMENTE MISURATO DAL PREZZO CHE SI E’ DISPOSTI A PAGARE L’IMPRESA DEVE RIFLETTERE SU QUANTO VALORE CONSUMA E QUANTO VALORE PRODUCE PER LA REALIZZAZIONE DEI BENI/SERVIZI, CIOE’ LA PROPRIA OFFERTA

5 ANALISI DELLO SPAZIO COMPETITIVO
L’AMBIENTE COMPETITIVO E LA SUA ATTRATTIVITA’ COSTITUISCONO LA PRIMA FONDAMENTALE DETERMINANTE DELLA REDDITIVITA’ AZIENDALE PORTER FA COINCIDERE IL CONCETTO DI AMBIENTE CON QUELLO DI SETTORE INDUSTRIALE DEL SETTORE OCCORRE ANALIZZARE LA STRUTTURA E LE VARIABILI DETERMINANTI LA REDDITIVITA’ MEDIA

6 SCUOLA DEL VALORE CINQUE FORZE COMPETITIVE DEL SETTORE INDUSTRIALE
ENTRATE POTENZIALI CONCORRENTI NEL SETTORE FORNITORI CLIENTI PRODOTTI SOSTITUTIVI

7 SCUOLA DEL VALORE 1 CONCORRENTI ATTUALI
DETERMINANO L’INTENSITA’ DELLA CONCORRENZA IN Tx IN SETx ● Δ+ SETTORE ● DIFFERENZE TRA PRODOTTI ● DIFFERENZE TRA PRODOTTI ● IDENTITA’ DEL MARCHIO ● CONCENTRAZIONE ● DIVERSITA’ DI CONCORRENTI ● COMPLESSITA’ INFORMATIVA ● INTERESSI ISTITUZIONALI ● BARRIERE ALL’USCITA

8 IL CUI INGRESSO DIPENDE DALLE “BARRIERE ALL’ENTRATA”
SCUOLA DEL VALORE 2 POTENZIALI NUOVI ENTRANTI IL CUI INGRESSO DIPENDE DALLE “BARRIERE ALL’ENTRATA” a. ECONOMIA DI SCALA b. ESCLUSIVITA’ DELLA DIFFERENZA PRODOTTO c. FABBISOGNI DI CAPITALE d. ACCESSO AI CANALI DISTRIBUTIVI e. VANTAGGI DI COSTO f. POLITICHE GOVERNATIVE

9 LA LORO PRESENZA DIPENDE DA:
SCUOLA DEL VALORE 3 PRODUTTORI DI PRODOTTI SOSTITUTIVI LA LORO PRESENZA DIPENDE DA: a. PREZZO DEI SOSTITUTI b. COSTI DI CAMBIAMENTO (PASSAGGIO) c. PROPENSIONE CONSUMATORE

10 IL POTERE CONTRATTUALE DIPENDE DA:
SCUOLA DEL VALORE 4 FORNITORI IL POTERE CONTRATTUALE DIPENDE DA: a. DIFFERENZIAZIONE PRODOTTI b. COSTI DI TRANSAZIONE c. CONCENTRAZIONE d. PRESENZA DI PRODOTTI SOSTITUTIVI e. MINACCIA DI INTEGRAZIONE A VALLE (DA PARTE DI AZIENDE DEL SETTORE)

11 SCUOLA DEL VALORE 5 CLIENTI
IL LORO POTERE CONTRATTUALE DIPENDE DALLA “LEVA NEGOZIALE”, A SUA VOLTA DIPENDE DA: a. CONCENTRAZIONE DELL’ACQUIRENTE RISPETTO A QUELLO DELL’IMPRESA b. COSTI DI PASSAGGIO c. INFORMAZIONI POSSEDUTE d. CAPACITA’ DI INTEGRAZIONE A MONTE e. SENSIBILITA’ AL PREZZO f. IDENTITA’ DI MARCHIO g. PROFITTI DELL’ACQUIRENTE

12 LE CINQUE FORZE CONSENTONO DI IDENTIFICARE IL CONTESTO NEL QUALE LE IMPRESE DEL SETTORE COMPETONO…..
MA NON SPIEGANO PERCHE’ NELLO STESSO SETTORE ALCUNE IMPRESE REALIZZANO PROFITTI PIU’ ELEVATI SI ALTRE, IN VIRTU’ DELLA POSIZIONE STRATEGICA OCCUPATA L’INDAGINE DEVE ESSERE SPOSTATA SUL “RAGGRUPPAMENTO STRATEGICO”

13 IL RAGGRUPPAMENTO STRATEGICO RAPPRESENTA UN LIVELLO INTERMEDIO TRA L’INTERO SETTORE E LA SINGOLA IMPRESA IL CONCETTO DI RAGGRUPPAMENTO STRATEGICO CONSENTE UN’ANALISI PIU’ APPROFONDITA DEL SETTORE INDUSTRIALE ● IL RAGGRUPPAMENTO STRATEGICO RAPPRESENTA UNA SUDDIVISIONE SETTORIALE INTERNA, MA NON HA NULLA A CHE FARE CON L’ASA ● IL RAGGRUPPAMENTO STRATEGICO RAPPRESENTA UN SOTTOSISTEMA PROPRIO DEL SETTORE, BASATO SUL COMPORTAMENTO STRATEGICO TENUTO DALLE IMPRESE

14 LE STRATEGIE COMPETITIVE DELL’IMPRESA
L’OTTENIMENTO DEL VANTAGGIO COMPETITIVO DIPENDE SIA: DALLA REDDITIVITA’ DEL SETTORE (DETERMINATA DALLE 5 FORZE COMPETITIVE) CHE: DALLA PARTICOLARE POSIZIONE ASSUNTA DALL’IMPRESA AL SUO INTERNO (CHE DEFINISCE LA REDDITIVITA’ DI QUESTA ULTIMA IN RELAZIONE A QUELLA MEDIA DEL SETTORE INDUSTRIALE)

15 LE STRATEGIE COMPETITIVE DELL’IMPRESA
I VANTAGGI COMPETITIVI SOSTENIBILI CHE L’IMPRESA PUO’ CONSEGUIRE, AL DI LA’ DEI PROPRI PUNTI DI FORZA RISPETTO AI CONCORRENTI, SONO SOSTANZIALMENTE DUE: 1: COSTI BASSI 2: DIFFERENZIAZIONE (CHE CONSENTE UN “PREMIUM PRICE” PER LE CARATTERISTICHE DEL PRODOTTO PARTICOLAR- MENTE APPREZZATE DAI CLIENTI)

16 SCATURISCONO TRE STRATEGIE
DALLA COMBINAZIONE TRA AMBITO DI ATTIVITA’ DELL’IMPRESA (CHE ABELL CHIAMA “SCOPE”) E VANTAGGI COMPETITIVI SOSTENIBILI (BASSI COSTI/DIFFERENZIAZIONE) SCATURISCONO TRE STRATEGIE COMPETITIVE DI BASE ● LEADERSHIP DI COSTO ● DIFFERENZIAZIONE ● FOCALIZZAZIONE

17 STRATEGIE COMPETITIVE DI BASE FOCALIZZAZIONE SULLA DIFFERENZIAZIONE
VANTAGGIO COMPETITIVO DIFFERENZIAZIONE BASSI COSTI AMPIO LEADERSHIP DI COSTO DIFFERENZIAZIONE AMBITO COMPETITIVO DA DOMINARE FOCALIZZAZIONE SUI COSTI FOCALIZZAZIONE SULLA DIFFERENZIAZIONE BASSO

18 OSSERVAZIONI: ● PORTER CONSIDERA LA STRATEGIA FOCALIZZATA UNA STRATEGIA MINORE, POICHE’ DA SOLA NON E’ IN GRADO DI CREARE ALCUN VANTAGGIO COMPETITIVO DI CARATTERE GENERALE ● LA FOCALIZZATA RILEVA STRATEGICAMENTE SOLTANTO PERCHE’ ACCRESCE LA POSSIBILITA’ DI RAGGIUNGERE VANTAGGI COMPETITIVI CON LE ALTRE DUE

19 OSSERVAZIONI: ● DIFFERENZIAZIONE E LEADERSHIP DI COSTO SONO PRESENTATE DA PORTER COME ALTERNATIVE, IN REALTA’ ESSE POSSONO, SOTTO CERTE CONDIZIONI, ESSERE PERSEGUITE E RAGGIUNTE SIMULTANEAMENTE, AD ESEMPIO: - CONCORRENZA BLOCCATA “A META’ DEL GUADO” TRA STRATEGIE DI DIFFERENZIAZIONE E STRATEGIE DI LEADERSHIP DI COSTO - COSTI FORTEMENTE CONDIZIONATI DALLA QUOTA DI MERCATO - QUANDO L’IMPRESA REALIZZA PER PRIMA UNA IMPORTANTE NOVITA’

20 SCUOLA DEL VALORE IL VANTAGGIO COMPETITIVO RAPPRESENTA IL
RISULTATO DELLE STRATEGIE DI BASE ADOTTATE DALL’IMPREA IL VANTAGGIO COMPETITIVO E’ DATO DALLE ATTIVITA’ DISTINTE MA INTERRELATE (Linkages) SVOLTE DALL’IMPRESA E DEFINITE DALLA STRATEGIA LA LORO ANALISI E’ BASASTA SUL CONCETTO DI “CATENA DEL VALORE”

21 IN TERMINI STRUTTURALI LA CATENA DEL VALORE SI COMPONE DI ATTIVITA’ COSIDETTE PRIMARIE E DI ATTIVITA’ DEFINITE DI SUPPORTO ATTIVITA’ PRIMARIE SONO ATTIVITA’ CHE AGISCONO DIRETTAMENTE SULL’ASPETTO PRODUTTIVO E DISTRIBUTIVO DELL’IMPRESA, INCLUDENDO LE FUNZIONI TIPICHE DELLA GESTIONE CARATTERISTICA (LOGISTICA, PRODUZIONE E VENDITA) ATTIVITA’ DI SUPPORTO SONO TUTTE LE ATTIVITA’ CHE RISULTANO ESSERE AUSILIARIE, RISPETTO LE PRIME

22 UN’ALTRA POSSIBILE CLASSIFICAZIONE DELLE ATTIVITA’ E’ QUELLA CHE DISTINGUE TRA ATTIVITA’ DIRETTE ED ATTIVITA’ INDIRETTE E INFRASTRUTTURALI LE ATTIVITA’ DIRETTE GENERANO DIRETTAMENTE VALORE ATTRAVERSO LA RICERCA E SVILUPPO, LA PRODUZIONE E DI IL MARKETING LE ATTIVITA’ INDIRETTE SUPPORTANO LE PRIME E CONTRIBUISCONO ALLA CREAZIONE DEL VALORE MEDIANTE LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE, FINANZIARIE E INFORMATICHE LE ATTIVITA’ INFRASTRUTTURALI SONO ATTIVITA’ COMUNI A TUTTA LA CATENA DEL VALORE E DERIVANO TANTO DA VINCOLI ESOGENI, CHE ENDOGENI O POSTI DAL GOVERNO DELL’IMPRESA

23 CATENA DEL VALORE ATTIVITA’ INFRASTRUTTURALE M A R G I N E
GESTIONE RISORSE UMANE SVILUPPO TECNOLOGICO APPROVVIGIONAMENTO LOGISTICA IN ENTRATA ATTIVITA’ OPERATIVE LOGISTICA IN USCITA MARKETING E VENDITE SERVIZI

24 OSSERVAZIONI SULLA CATENA DEL VALORE
● LA CONFIGURAZIONE DELLA CATENA DEL VALORE PREVISTA DA PORTER RICHIEDE COORDINAMENTO ED UNA CERTA CONFIGURAZIONE DELLE ATTIVITA’, NON SOLO STRETTAMENTE INTERNE ALL’IMPRESA MA ANCHE AD ESSA ESTERNE ● L’INFLUENZA SULL’EFFICIENZA E SUI COSTI E’ ESERCITATA ANCHE DALLE RELAZIONI CHE SI CREANO TRA LA CATENA DEL VALORE DELL’IMPRESA E QUELLE DEI SUOI FORNITORI E CLIENTI ● POICHE’ LA FONTE DEL VANTAGGIO COMPETITIVO E’ RAPPRESENTATA DALLE ATTIVITA’ E DALLE LORO INTERRELAZIONI, OCCORRE CHIEDERSI QUAL’E’ IL MOTIVO PER CUI ESSE ESERCITANO QUESTA FUNZIONE N.B.

25 LA SPIEGAZIONE PORTERIANA E’ FORNITA TRAMITE
IL CONCETTO DI DRIVERS I DRIVERS SONO DEFINITI COME “DETERMINANTI STRUTTURALI DELLE DIFFERENZE TRA I CONCORRENTI, RELATIVAMENTE AI COSTI O ALLE ATTIVITA’” LA SOSTENIBILITA’ DEL VANTAGGIO COMPETITIVO DIPENDE DALLA LORO NUMEROSITA’ NELLA CATENA DEL VALORE

26 LE DETERMINANTI O DRIVERS SONO IDENTIFICATI IN UN ELENCO CHE PORTER ELABORA RELATIVAMENTE SIA ALLA STRATEGIA DI LEADERSHIP DI COSTO CHE A QUELLA DI DIFFERENZIAZIONE IN PARTICOLARE ESSI SONO: a. LE ECONOMIE DI SCALA CHE L’IMPRESA RIESCE A SFRUTTARE b. LE CURVE DI ESPERIENZA CHE L’IMPRESA POSSIEDE IN RELAZIONE ALL’APPRENDIMENTO CHE IN ESSA SI SVILUPPA CON RIFERIMENTO ALLE ATTIVITA’ GENERATRICI DI VALORE c. LE RELAZIONI TRA ATTIVITA’ ESISTENTI SIA ALL’INTERNO DELLA CATENA DEL VALORE CHE CON QUELLE DEI FORNITORI E DEI CLIENTI

27 d. LE RELAZIONI ESISTENTI TRA LE UNITA’ DI BUSINESS INTERNE ALL’IMPRESA DOVUTE ALL’UTILIZZO COMUNE DELLE STESSE ATTIVITA’ e. I MODELLI DI UTILIZZAZIONE DELLA CAPACITA’ PRODUTTIVA SOPRATTUTTO IN RELAZIONE ALLE ATTIVITA’ CHE, PER LORO NATURA, SOSTENGONO ALTRI COSTI FISSI f. LA LOCALIZZAZIONE GEOGRAFICA DELL’IMPRESA g. IL TIMING O CADENZA DEGLI INVESTIMENTI CHE CONSENTE DI ANTICIPARE I CONCORRENTI; h. LA TENDENZA ALL’INTEGRAZIONE VERTICALE A QUALUNQUE LIVELLO DI ATTIVITA’ GENERATRICE DI VALORE i. I FATTORI ISTITUZIONALI CHE INFLUENZANO LO SVOLGIMENTO DELLE ATTIVITA’ INERENTI, PER ESEMPIO, LE POLITICHE GOVERNATIVE j. LE POILTICHE DELL’IMPRESA RIGUARDANTI LA CONFIGURAZIONE DELLE ATTIVITA’ INDIPENDENTEMENTE DAGLI ALTRI DRIVERS

28 VANTAGGIO COMPETITIVO NELLA
STRATEGIA AZIENDALE LE IMPRESE MULTIBUSINESS ALLA BUSINESS STRATEGY DEVONO AFFIANCARE ANCHE UNA CORPORATE STRATEGY CHE HA LO SCOPO DI: ● SCEGLIERE I BUSINESS IN CUI OPERARE ● DEFINIRE LE MODALITA’ DI GESTIONE DEL PORTAFOGLIO (CONCENTRANDOSI SUI VARI ELEMENTI CHE LO COMPONGONO) CHE HA LO SCOPO DI CREARE VANTAGGI COMPETITIVI NEI SINGOLI BUSINESS MODALITA’ ATTRAVERSO LE QUALI LA STRATEGIA DIVIENE GENERATRICE DI VALORE PER L’IMPRESA

29 NUMERO DEI VANTAGGI COMPETITIVI CONSEGUIBILI
MOLTI POCHI ELEVATA SETTORE DI SPECIALIZZAZIONE SETTORE DI VOLUME MISURA DEL VANTAGGIO SETTORE FRAMMENTATO SETTORE BLOCCATO BASSA Fonte: A. Beretta Zanoni, Strategia e politica aziendale negli studi italiani e internazionali

30 PORTER ASSEGNA DIVERSA RILEVANZA ALLE STRATEGIE, IN MERITO ALLA LORO CAPACITA’ DI DAR VITA A UN VANTAGGIO COMPETITIVO. LA SCELTA DELLA STRATEGIA VIENE SUGGERITA DA UNA SEQUENZA DI SETTE FASI 1. INDIVIDUARE LE POSSIBILI INTERCONNESSIONI TRA LE VARIE UNITA’, PER CONDIVIDERE RISORSE O TRASFERIRE COMPETENZE 2. INDIVIDUARE I BUSINESS PIU’ IMPORTANTI SUI QUALI BASARE LA STRATEGIA A LIVELLO CORPORATE 3. CREARE MECCANISMI ORIZZONTALI DI INTEGRAZIONE, PER FACILITARE LA COLLABORAZIONE TRA LE DIVERSE UNITA’ OPERATIVE

31 SEGUE 4. PERSEGUIRE LE OPPORTUNITA’ DI DIVERSIFICAZIONE CHE CONSENTANO LA CONDIVISIONE DELLE RISORSE 5. PERSEGUIRE LA DIVERSIFICAZIONE CON TRASFERIMENTO DI COMPETENZA MA SOLO SE LA FASE 4 NON PUO’ ESSERE PRATICATA 6. SE NON SI POSSONO CREARE INTERRELAZIONI TRA LE UNITA’, PERSEGUIRE UNA STRATEGIA DI RISTRUTTURA-ZIONE, MA SOLO SE SI POSSEGGONO LE ADEGUATE COMPETENZE MANAGERIALI 7. DISTRIBUIRE I DIVIDENDI IN MODO DA FAR GESTIRE IL PORTAFOGLIO AGLI AZIONISTI, PIUTTOSTO CHE OPERARE DIVERSIFICAZIONI DALL’ESITO MOLTO INCERTO.