LA FUNZIONE DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO DI GESTIONE

Presentazione sul tema: "LA FUNZIONE DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO DI GESTIONE"— Transcript della presentazione:

1 LA FUNZIONE DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO DI GESTIONE

2 L'azienda è una struttura composita formata da risorse di diversa natura, organizzata nelle sue varie parti, per conseguire, attraverso un processo di produzione di ricchezza, finalità ed obiettivi, strumentali al raggiungimento del suo scopo ultimo quale risulta dalla vision aziendale.

3 Nel formulare la propria mission l'azienda definisce la sua meta specificando:
il ruolo sociale che intende svolgere; i confini entro i quali intende muoversi; i principi etici a cui intende ispirare le sue scelte di governo ed i suoi comportamenti (mission).

4 Il tutto dev'essere finalizzato a garantire nel tempo una conveniente ed adeguata remunerazione degli stakeholder.

5 Gli stakeholder sono tutti i portatori di interessi direttamente o indirettamente coinvolti nell'attività d'impresa: Azionisti Lavoratori finanziatori reali e potenziali Clienti Fornitori Comunità sociale Pubblica Amministrazione

6 Il soddisfacimento degli interessi istituzionali può realizzarsi solo se l'azienda è in grado di svolgere la sua attività economica in condizioni di tendenziale equilibrio economico. La sostenibilità di tale equilibrio è legata alla capacità dell'azienda di aumentare il suo valore economico.

7 Il principio dell'economicità ed il principio del valore sintetizzano, dunque, le condizioni necessarie a soddisfare le attese degli stakeholder e rappresentano due parametri di riferimento alla luce dei quali valutare le modalità di svolgimento della combinazione produttiva.

8 Tali principi devono trovare applicazione nelle relazioni che si vengono ad instaurare tra l'impresa e l'ambiente circostante. Ciò implica che le decisioni e le azioni poste in essere da chi governa l’azienda devono essere volte a coniugare l'efficienza della combinazione produttiva con il soddisfacimento delle attese degli stakeholder ed in particolare con quelle del cliente.

9 OBIETTIVI DA RAGGIUNGERE
In sintesi, il sistema aziendale dev'essere efficace ed efficiente, ossia deve rispondere alle esigenze del mercato e dell'ambiente utilizzando al meglio le risorse disponibili. OBIETTIVI DA RAGGIUNGERE DECISIONI AZIONI RISULTATI

10 (traguardi quantitativi) FINALITA’ (traguardi qualitativi)
VISION AZIENDALE (meta e domini) MISSION AZIENDALE (principi) OBIETTIVI (traguardi quantitativi) FINALITA’ (traguardi qualitativi) Migliorare la tecnologia Aumentare la dimensione Migliorare il know-how, la coesione e la motivazione Migliorare la capacità relazionale e informativa Reddito Valore INDIVIDUAZIONE DI UNA STRATEGIA CONTROLLO

11 Per raggiungere i traguardi di lungo periodo l’azienda deve propedeuticamente conseguire, nel breve periodo, target ed obiettivi quantitativi e qualitativi, che, pur nel loro continuo adattarsi ai cambiamenti delle variabili interne ed esterne, devono risultare coerenti rispetto alla meta prefissata.

12 A seguito di queste circostanze gli obiettivi aziendali si distinguono a seconda della loro diversa dimensione temporale in: obiettivi di breve termine obiettivi di medio-lungo termine Le due tipologie di obiettivi delineano due differenti domini di riferimento delle scelte aziendali le quali, si distinguono in decisioni di breve e di lungo periodo.

13 Per facilitare il raggiungimento dei risultati e delle finalità aziendali occorre innescare un circuito virtuoso tra: l'attività di governo volta a definire gli obiettivi, a decidere attraverso quali percorsi raggiungerli e come attuarli la creazione di un contesto lavorativo favorevole, in cui si condividano gli obiettivi e le scelte aziendali, si acquistino consensi e si attraggano risorse.

14 Il meccanismo operativo che permette il funzionamento del circuito è il sistema di controllo in quanto consente di svolgere in sequenza logica le tre fasi fondamentali in cui si articola l'attività di direzione: Definire le condizioni per realizzare e mantenere l’equilibrio economico-finanziario nel medio lungo periodo (pianificazione); determinare gli obiettivi di breve termine volti ad orientare il comportamento di chi detiene responsabilità direttive (programmazione); verificare il raggiungimento degli obiettivi stabiliti e la loro validità rispetto alle mutevoli situazioni di operatività generate dal dinamismo ambientale (controllo)

15 Il controllo è un meccanismo operativo finalizzato ad orientare i comportamenti individuali ed organizzativi verso il raggiungimento degli obiettivi aziendali. Tale finalità è perseguita mediante: misurazioni analitiche responsabilizzazione su parametri-obiettivo

16 Le misurazioni utilizzate nell'ambito del controllo, inteso nella sua accezione più ampia, possono essere: di natura economico-finanziaria di natura fisico-tecnica .… e possono essere a supporto delle decisioni da prendere a supporto dei comportamenti umani a supporto delle valutazioni dei risultati

17 Le misurazioni economico-finanziarie possono essere di tipo:
quantitativo - monetario (es. reddito, capitale economico, costi, ricavi); quantitativo non monetario (es. rendimenti, tempi); qualitativo (es. soddisfazione del cliente, credibilità nei confronti degli interlocutori aziendali)

18 Tra le varie tipologie di misurazioni che abbiamo ricordato particolare rilevanza è riconosciuta a quelle: 1. di natura economico-finanziaria, 2. esprimibili in termini quantitativo -monetari 3. aventi come oggetto redditività e valore

19 Il controllo può essere:
Controllo strategico, verifica la validità delle strategie in conformità ai cambiamenti ambientali Controllo manageriale, verifica che l'organizzazione aziendale sia sufficientemente motivata, condivida le scelte aziendali e raggiunga i risultati desiderati; Effetti del controllo sull'organizzazione: Migliora l'informazione verso i dipendenti; Motiva i dipendenti Verifica che sussistano le capacità e le competenze necessarie per svolgere le funzioni assegnate

20 Come evitare i problemi del controllo:
eliminazione delle attività aziendali (Outsourcing); automazione; centralizzazione; condivisione del rischio con soggetti esterni. La necessità di un controllo di gestione formalizzato nasce soprattutto nelle seguenti situazioni: crescita dimensionale (strutturale e/o operativa); aumento della turbolenza ambientale;

21 Oggetto del controllo possono essere:
le azioni: gli strumenti utilizzati agiscono direttamente su comportamenti dei dipendenti; i risultati: gli strumenti utilizzati tendono a responsabilizzare i soggetti sugli esiti delle loro attività e a gratificare coloro che migliorano le loro performance

22 Il controllo dei risultati si identifica con il controllo di gestione e consiste nel responsabilizzare gli individui (o gruppi di individui) sugli esiti delle loro attività. L'obiettivo è quello di motivare i soggetti aziendali a perseguire i risultati indicati dall'alta direzione (è utile formalizzare un sistema di incentivazione legato ai risultati). Tali controlli incoraggiano i dipendenti ad intraprendere le azioni più idonee per raggiungere i risultati desiderati

23 Responsabilizzare significa:
Far conoscere ai vari responsabili le aree di risultato critiche per l'azienda; Fornire elementi di motivazione affinché i soggetti raggiungano i risultati fissati dall'alta direzione assicurare un nesso tra la responsabilità assegnata al soggetto e le leve su cui esso può esercitare il suo potere decisionale.

24 Il controllo di gestione
È, quindi il processo attraverso il quale i responsabili ai vari livelli si assicurano che le risorse vengano acquisite ed impiegate in modo efficace ed efficiente per il conseguimento degli obiettivi d'impresa

25 Il controllo di gestione
Il sistema di controllo è nel contempo: Un metodo di lavoro direttivo mediante il quale l'azienda si dota di strumenti idonei a migliorare la qualità decisionale. Un sistema di misura e valutazione delle performance aziendali in quanto gli obiettivi assegnati ai vari responsabili costituiscono i parametri per valutare la loro capacità.

26 Il controllo di gestione
INPUT COME DA BUDGET OUTPUT RISULTATI ATTUALI PROCESSO PRODUTTIVO REGOLATORE confronto tra il budget e il consuntivo FEEDBACK FEEDBACK

27 Controllo di Feedback e Forward
Il FEEDBACK CONTROL riguarda il monitoraggio delle differenze tra i risultati desiderati e risultati ottenuti. Su queste informazioni si fondano le azioni correttive da apportare al piano/programma. Con il FORWARD CONTROL le previsioni e quindi il piano programma viene elaborato sulla base delle informazioni acquisite confrontando i risultati attesi con quanto si vorrebbe ottenere in un certo filtro. Gli interventi correttivi sono finalizzati a ridurre queste differenze.

28 Fasi del controllo di gestione
Definizione degli obiettivi da raggiungere entro un certo periodo di tempo. Elaborazione ed approvazione di un programma opportunamente articolato e coordinato per il raggiungimento di tali obiettivi. Rilevazione delle informazioni consuntive sull'andamento effettivo della gestione. Confronto tra risultati raggiunti e programmati. Analisi delle cause di scostamento. Adozione di adeguati provvedimenti "correttivi".

29 I soggetti coinvolti nel CG sono :
L’Alta Direzione (pianificazione, programmazione e controllo); tutti i manager, fino ai livelli inferiori della struttura, che necessitano di informazioni per prendere decisioni utili per il buon funzionamento dell'impresa (programmazione e controllo); gli specialisti del controllo (controller);

30 Gli elementi del sistema di controllo di gestione
STRUTTURA DIREZIONALE DEFINIZIONE OBIETTIVI MODALITÀ DI CONTROLLO LORO RAGGIUNGIMENTO PREDISPOSIZIONE AZIONI CORRETTIVE STRUTTURA TECNICO-CONTABILE CONTABILITÀ GENERALE CONTABILITÀ ANALITICA BUDGET COSTI STANDARD REPORTING STRUTTURA ORGANIZZATIVA MODALITÀ DI DISTRIBUZIONE E ASSEGNAZIONE DELLE RESPONSABILITÀ ECONOMICHE ALL’INTERNO DELL'AZIENDA

31 Le dimensioni (variabili) del controllo:
ECONOMICO-FINANZIARIO E VALORE ORGANIZZAZIONE (COESIONE E MOTIVAZIONE) KNOW-HOW INTERNO CAPACITÀ RELAZIONALE CON L'ESTERNO CLIENTI VIGILANZA AMBIENTE ETICA

32 Gli oggetti dei CG L'intero sistema aziendale mediante il monitoraggio dei risultati globali (Bilancio). Specifici sub-sistemi aziendali mediante il monitoraggio dei risultati dei sub-sistemi più significativi. In quest'ultimo caso è importante individuare le diverse modalità di disaggregazione della gestione globale al fine di scegliere quella più consona alle esigenze della direzione. Tutte le modalità di disaggregazione consentono di individuare aree di risultato, ossia sub-sistemi di cui misurare l'efficienza o l'efficacia

33 Non tutte le aree di risultato sono aree di responsabilità o centri di responsabilità, ossia degli insiemi di operazioni sottoposti alla responsabilità di un preciso soggetto nell'ambito della struttura organizzativa Sono aree o centri di responsabilità le funzioni aziendali o le sub-funzioni. Le aree di risultato possono essere centri di responsabilità solo se nell'ambito della struttura organizzativa sono previste delle figure che presidiano tali aree (project manager, product manager, process manager etc.)

34 L'individuazione ed il monitoraggio dei sub-sistemi è necessario per:
ridurre la complessità dell'azienda risalire alle vere cause dei risultati aziendali e alle fondamentali "leve" per influenzarli individuare i soggetti a cui compete la responsabilità dei risultati stessi

35 Centri di costo Sono le aree di responsabilità in cui i responsabili sono in grado di influenzare in modo diretto ed in misura significativa solo i costi. Centri di ricavo Sono i centri di responsabilità in cui le azioni dei rispettivi responsabili influenzano in modo diretto ed in misura significativa: A) ricavi di vendita; B) costi di funzionamento del centro stesso. Centri di profitto Sono unita' organizzative dotate di ampia autonomia decisionale nelle quali i managers con le loro azioni sono in grado e influenzare in modo diretto ed in misura significativa il risultato economico (ricavi-costi) di particolari combinazioni produttive

36 Strumenti contabili del controllo di gestione
Il controllo di gestione si avvale di adeguati strumenti contabili, cioè di un sistema informativo per il controllo economico-finanziario della gestione: la COGE e il BILANCIO DI ESERCIZIO la CONTABILITA' ANALITICA il BUDGET ed i COSTI STANDARD

37 Strumenti contabili ed extracontabili del controllo di gestione
CONTABILITA’ GENRALE E BILANCIO D’ESERCIZIO CONTABILITA’ ANALITICA PER CENTRI DI COSTO E PER ATTIVITA’ REPORTING BUDGET ED ALTRE MISURAZIONI A PREVENTIVO RILEVAZIONI EXTRACONTABILI

38 Il processo logico del controllo di gestione
CONTABILITÀ GENERALE CONTABILITÀ ANALITICA BUDGET SISTEMA DI REPORTING ESTERNO MANAGEMENT

39 LE MISURAZIONI DELLE PERFORMANCE risultano da due fondamentali modelli di determinazione quantitativa: 1. Il modello del bilancio 2. Il modello della creazione del valore

40 Il modello del bilancio e l'analisi economico-finanziaria
Obiettivi conoscitivi: comprendere la validità del modello come strumento di misurazione delle performance aziendali; individuare un quadro di indicatori che consenta di esprimere un giudizio sull'economicità aziendale; condurre un'analisi di gestione basata sugli indici e sui flussi

41 Il bilancio Il sistema informativo è il principale mezzo di comunicazione delle informazioni economiche aziendali all'ambiente di cui l'impresa è parte. Ogni informazione contenuta nel sistema bilancio-relazione trova la sua ragion d'essere nel rendere più comprensibile l'evoluzione dell'assetto reddituale, finanziario e patrimoniale d'insieme. Il sistema bilancio-relazione è l'occasione per presentare e diffondere: le linee ispiratrici del progetto strategico d'impresa, lo stile di comportamento, i tratti essenziali della sua attività, i modi per realizzarla; il modo m cui sono state gestite le risorse acquisite da terzi e quelle proprie; la collocazione dell'impresa in prospettiva, sui mercati e nell'ambiente economico sociale, per ciò che è e per ciò che si propone di essere