Dr.a Emanuela Zandonà Direttore Medico Ospedale Civile Maggiore

Presentazione sul tema: "Dr.a Emanuela Zandonà Direttore Medico Ospedale Civile Maggiore"— Transcript della presentazione:

1 IL CONTROLLO DEI SERVIZI ESTERNALIZZATI “Gli attori del governo dei servizi esternalizzati”
Dr.a Emanuela Zandonà Direttore Medico Ospedale Civile Maggiore Azienda Ospedaliera Universitaria Integrata Verona Verona, 26 marzo 2010

2 OUTSOURCING: DEFINIZIONE
L’outsourcing si presenta come uno degli strumenti manageriali, di carattere tattico e strategico, che hanno conosciuto la maggiore espansione negli ultimi anni. Esso consiste, sinteticamente, in quel processo che porta all’acquisizione da un fornitore esterno di prodotti o servizi in precedenza risultanti dalla diretta attività produttiva e di gestione interna dell’Azienda che procede all’esternalizzazione.

3 SEMBRA SI POSSA PREVEDERE PER L'OUTSOURCING UNA ULTERIORE ESPANSIONE NEGLI ANNI FUTURI …
… ANCHE SE SI STANNO REGISTRANDO ALCUNE ESPERIENZE DI BACKSOURCING O RE-INSOURCING

4 CENSIS – 36° rapporto sulla situazione sociale del Paese - 2002
ICT Percorsi di innovazione sostenuti da processi di outsourcing Nel 2001, su 70 tra i più grandi gruppi industriali, bancari e assicurativi italiani, il 90% aveva in essere almeno una forma di esternalizzazione di processi o servizi l’83% prevedeva di aumentare tale processo sulla base dei seguenti supposti vantaggi: Possibilità focalizzarsi sul core business Riduzione costi operativi Accelerazione processi cambiamento Reperimento competenze e funzioni non disponibili internamente Possibilità acquisire maggiore potere di controllo su attività o funzioni di difficile gestione

5 Indagine Censis-TESS (ora Accenture)
Tra dicembre 2002 e gennaio 2003 su di un campione composto da 110 tra imprese private (con almeno 1000 addetti) e strutture della Pubblica Amministrazione [80% aziende private] Esternalizzazione nel 70% delle aziende soprattutto manutenzione delle reti informatiche e telematiche della gestione del centro elaborazione dati e degli archivi interni

6 Indagine Censis-TESS (ora Accenture)
Outsourcing di funzioni più complesse: il 57% delle strutture pubbliche e private aveva affidato a terzi la manutenzione e gestione dei propri immobili il 44% aveva in outsourcing i servizi logistici il 21% si rivolgeva a terzi per la gestione e amministrazione del personale. Quasi il 60% delle imprese private e quasi il 40% delle grandi strutture afferenti alla PA prevedevano di intensificare il ricorso all'outsourcing nei successivi due anni (mentre il 5% del campione prevedeva di diminuirlo).

7 “Rapporto sulle esternalizzazioni” IRPA
(presentato Forum PA 2007) Questionario a 595 fra amministrazioni centrali, regioni ed enti locali su esternalizzazioni effettuate fra 2004 e 2006: Enti pubblici centrali 52 Aziende sanitarie 279 Comuni > abitanti 160 province 104 TOT 595 Risposta positiva nell’83% dei casi (soprattutto servizi “generali” interni con le aziende sanitarie tra coloro con le esternalizzazioni più “pesanti”)

8 GUIDA ALL’ESTERNALIZZAZIONE DI SERVIZI E ATTIVITA’ STRUMENTALI NELLA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE – Dipartimento Funzione Pubblica programmazione valutazione gara implementazione monitoraggio e valutazione e rinnovo

9 IL GOVERNO DEI SERVIZI ESTERNALIZZATI SI ATTUA ATTRAVERSO L’ADEGUATO ESPLETAMENTO DI OGNI FASE INERENTE IL SINGOLO PROCESSO DI OUTSOURCING E QUINDI GLI ATTORI DI TALE GOVERNO SONO TUTTE LE FIGURE COINVOLTE IN CIASCUNA DI TALI FASI

10 … QUINDI Analisi dei propri processi per identificare quale attività esternalizzare, Definizione capitolato di gara sulla base dei risultati attesi ed Espletamento gara Implementazione del processo attraverso il perfezionamento delle regole con l’outsourcer individuato Gestione del contratto e del rapporto stabilito con l’outsourcer Valutazione periodica dell’effettiva convenienza dell’outsoucing ed eventuale rientro della gestione dell’attività (reinsourcing)

11 EFFICACIA SCELTA / PROGRAMMAZIONE
QUALITA’ DELLA COMMITTENZA

12 LA SCELTA / PROGRAMMAZIONE processi di esternalizzazione
possibili leve per la gestione delle organizzazioni, soprattutto quelle complesse rispondere a logiche organizzative e gestionali, consentire un efficace governo dei costi e permettere l'introduzione di logiche di mercato all'interno dell’organizzazione creare condizioni di sistema e di modello organizzativo affinché le differenti strutture di offerta vengano utilizzate in modo efficiente, efficace ed economico, in una logica di sistema integrato

13 Indagine Censis-TESS (ora Accenture)
Aspettative/fattori di attrazione per i potenziali committenti pubblici e privati (che esprimevano contestualmente una forte volontà di innovazione dell’organizzazione interna): efficienza dei servizi in outsourcing; elevato livello personalizzazione dei servizi stessi; modulabilità e flessibilità (possibilità apportare rapidamente e facilmente modifiche ai singoli servizi); possibilità di usufruire di servizi che comportino non solo l'espletamento di determinate funzioni, ma che permettano anche al committente di monitorare costantemente il corretto svolgimento delle attività esternalizzate; possibilità di usufruire di alcuni servizi attraverso le reti telematiche e informatiche (interesse a servizi on line, a call center specializzati, ecc.). EFFICIENZA INTERNA

14 MOTIVAZIONI ALLA BASE DELLA SCELTA
(ricerca of The Outsourcing Institute) Difficoltà nella gestione o nel controllo di una funzione aziendale Mancanza di professionalità specifiche all’interno dell’Azienda Riduzione dei costi operativi Difficoltà finanziarie Riduzione rischi Maggiore specializzazione del provider Focalizzazione sul core business

15 OBIETTIVI ORGANIZZATIVO GESTIONALI
Favorire la sperimentazione di nuovi modelli organizzativi idonei a governare i crescenti livelli di complessità; Aumentare il livello di efficacia delle prestazioni (orientamento al servizio e alla qualità); Favorire soluzioni gestionali e comportamenti organizzativi orientati alla collaborazione/unitarietà di sistema; Favorire l’efficienza del sistema; Migliorare la capacità di controllo di alcune funzioni altrimenti difficili di monitorare. Esternalizzazione come occasione di "miglioramento" delle logiche di gestione e di riqualificazione professionale delle risorse umane impegnate nei settori oggetto delle iniziative.

16 LA SCELTA / PROGRAMMAZIONE processi di esternalizzazione
LIVELLI LOCALE (Aziende) CENTRALE (Governo, Regioni)

17 UFFICIO CONTROLLO GESTIONE
ECONOMATO DIREZIONE AZIENDALE UFFICIO PERSONALE UFFICIO TECNICO DIREZIONE DI OSPEDALE/DISTRETTO UFFICIO INFERMIERISTICO UFFICIO LOGISTICA

18 VALUTAZIONI DI ORDINE ECONOMICO e “POLITICO” DI ORDINE TECNICO
Analisi economica Tipo di orientamento strategico Conflittualità sindacale e “politica” DI ORDINE ECONOMICO e “POLITICO” Fattori qualitativi del servizio DI ORDINE TECNICO Le caratteristiche del prodotto/servizio Margini/vincoli alla riallocazione del personale nell’azienda

19 ALCUNE CRITICITA’ NELLE VALUTAZIONI ECONOMICHE
qualità delle informazioni sui costi della produzione interna capacità valutazione preventiva dei costi che si manifestano ex post: modifica organizzazione interna (riconversione personale, problematiche sindacali, ecc.) costituzione di strutture organizzative deputate al controllo e al controllo e al coordinamento della relazione con l’outsourcer quelli legati alla più specifica gestione degli aspetti contrattuali (stesura del contratto, risoluzione controversie, applicazione penali, ecc.)

20 DEFINIZIONE CAPITOLATO DI GARA
FASE CRITICA CHE INFLUENZA TUTTO IL SUCCESSIVO PERCORSO REFERENTI TECNICI (Direzioni ospedaliere, Servizio Tecnico, Ufficio Logistica, SPP, ecc.) Attori ECONOMATO ELEMENTI CHIAVE Specifica competenza tecnica Riferimento a standard riconosciuti Benchmarking Capacità analisi “letteratura”

21 IMPLEMENTAZIONE DEL PROCESSO ATTRAVERSO IL PERFEZIONAMENTO DELLE REGOLE CON L’OUTSOURCER INDIVIDUATO
ECONOMATO ATTORI REFERENTI TECNICI (Direzioni ospedaliere, Servizio Tecnico, Ufficio Logistica, SPP, ecc.) OUTSOURCER DEFINIZIONE: REFERENTI STRUMENTI PER IL CONTROLLO MODALITA’ DI COMUNICAZIONE REPORTISTICA MODALITA’ ATTUAZIONE ADEMPIMENTI CONTRATTUALI

22 GESTIONE DEL CONTRATTO E DEL RAPPORTO STABILITO CON L’OUTSOURCER
ECONOMATO OPERATORI Unità Operative REFERENTI DI AREA UNITA’ DEPUTATE AL CONTROLLO SERVIZIO RESPONSABILI DI AREA Direzione ospedaliera Servizio Tecnico REFERENTI FORNITORE Logistica Ingegneria clinica DIREZIONE AZIENDALE FORNITORE

23 COSA SERVE AI FINI DEL CONTROLLO DELLA PERFORMANCE DELL’OUTSOURCER
DA PARTE DELLA DIREZIONE AZIENDALE/DIRIGENZA AZIENDALE Individuare le figure deputate alla funzione di controllo/monitoraggio DA PARTE DEI CONTROLLORI INDIVIDUATI Conoscere capitolato, progetto, contratto Mantenere costante aggiornamento Contribuire alla predisposizione/stesura degli strumenti di controllo Definire gli idonei strumenti per la registrazione delle attività di controllo e relativa reportistica

24 L’ATTIVITA’ DI CONTROLLO
parte dall’accurata stesura dei capitolati L’ATTIVITA’ DI CONTROLLO si basa sull’attenta formulazione dei contratti di appalto si esplica in un’organizzazione interna specificamente preparata al monitoraggio e controllo ed articolata su più livelli certificazione avvenuto servizio segnalazioni … UNITA’ “BENEFICIARIA” DEL SERVIZIO (caposala, primario, ecc.) controlli programmati controlli straordinari interventi su chiamata UNITA’ DEDICATE ALLE ATTIVITA’ DI CONTROLLO DISPOSIZIONI SEGNALAZIONI DIREZIONI TECNICHE DI RIFERIMENTO (direzione ospedale, logistica, ecc.) ECONOMATO Controlli su adempimenti amministrativi Applicazione eventuali sanzioni conseguenti attività controllo Eventuali modifiche contrattuali

25 occasione di "miglioramento e di riqualificazione professionale” delle risorse umane impegnate nei settori oggetto delle iniziative PER QUANTO RIGUARDA LE UNITA DEDICATE ALL’ATTIVITA’ DI VALUTAZIONE E CONTROLLO Necessità/possibilità elaborare politiche inerenti le risorse umane precedentemente impegnate nella diretta gestione delle attività con il mantenimento / ricollocazione all’interno dell’organizzazione, con una specifica formazione volta soprattutto a sostenere l’esigenza di passare da attività esecutive ad attività preminenti di controllo, con l’obiettivo di arrivare alla costituzione di vere e proprie unità interne “specializzate”.

26 ESEMPI DI TIPOLOGIE CONTROLLI
controlli “routinari” sulla base di criteri predefiniti attraverso l’utilizzo di strumenti concordati (es. schede di rilevazione dell’espletamento dell’attività, su indicatori di processo o di risultato) controlli/audit programmati di risultato, per verificare che il livello di qualità del servizio erogato corrisponda agli standard prefissati audit interni di miglioramento, con l'obiettivo di verificare costantemente che le metodologie e i processi condivisi nell’ottica del TQM vengano attuati correttamente in fase di erogazione

27 I CONTROLLI DEVONO essere raccolti in adeguata reportistica su supporto informatizzato poter essere oggetto di elaborazioni statistiche consentire l’individuazione delle aree critiche rispetto alle quali si rendono necessarie azioni strutturate di intervento per garantire il miglioramento della qualità del servizio consentire la sorveglianza sulla efficace attuazione delle azioni correttive e/o di miglioramento intraprese dall’impresa su indicazione dell’Azienda Ai controlli possono utilmente affiancarsi indagini sulla soddisfazione dell’ utente. Nel complesso il sistema di controllo, attraverso gli strumenti ed elementi necessari per la determinazione del risultato, deve garantire un monitoraggio completo basato su indicatori predefiniti e fornire alla Direzione aziendale gli elementi utili alle valutazioni e decisioni di tipo strategico.

28 UFFICIO CONTROLLO GESTIONE
VALUTAZIONE PERIODICA DELL’EFFETTIVA CONVENIENZA DELL’OUTSOURCING ED EVENTUALE RIENTRO DELLA GESTIONE DELL’ATTIVITÀ (RE-INSOURCING) UFFICIO CONTROLLO GESTIONE UFFICIO PERSONALE UFFICIO TECNICO ECONOMATO DIREZIONE DI OSPEDALE/DISTRETTO DIREZIONE AZIENDALE UFFICIO INFERMIERISTICO Attori UFFICIO LOGISTICA

29 Grazie dell’attenzione e
… auguri di Buona Pasqua!