Le architetture del fare Bruno Zamparelli. Siamo sicuri - anche quelli di noi che hanno la fortuna di lavorare in ospedali comunemente ritenuti efficienti.

Presentazione sul tema: "Le architetture del fare Bruno Zamparelli. Siamo sicuri - anche quelli di noi che hanno la fortuna di lavorare in ospedali comunemente ritenuti efficienti."— Transcript della presentazione:

1 Le architetture del fare Bruno Zamparelli

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3 Siamo sicuri - anche quelli di noi che hanno la fortuna di lavorare in ospedali comunemente ritenuti efficienti - di operare in una struttura sistematicamente e complessivamente organizzata ?

4 τέκτων = inventare, creare, plasmare, costruire ρχειν + τέκτων = ρχιτέκτων Erodoto ( Storie III, 60, 4) colui che deve dare norma razionale alla costruzione di qualcosa ρχειν = principiare, comandare, guidare

5 Cosa hai fatto oggi, caro ? Ma fammi capire qualcosa in più. In cosa consiste il tuo lavoro? Mi faccia una relazione sull attività svolta in questo anno di lavoro !

6 lagenda degli appuntamenti non può rappresentare la fotografia della nostra attività lavorativa, né tantomeno rappresentare il nostro programma di lavoro Programmare Architettare Governare Progettare

7 Le regole del metodo cartesiano -non lavorare da solo ad un grande progetto ma coinvolgere il maggior numero di competenti e collaboratori -dividere il problema in tante parti minori per analizzarle singolarmente, progettare soluzioni e condurre infine il tutto ad unità -risolvere prima i problemi semplici per poi arrivare a quelli complessi Il metodo Sherlock Holmes Six Thinking Hats

8 NON POSSIAMO COSTRUIRE UN SISTEMA CHE SERVA A FAR LAVORARE NOI STESSI DOBBIAMO LAVORARE PER COSTRUIRE UN SISTEMA CHE FACCIA LAVORARE TUTTI PER NOI E CON NOI PS. NON SI TRATTA DI CREARE UN SISTEMA VIRTUOSO CHE CI CONSENTA DI LAVORARE POCO E SENZA RESPONSABILITA MA DI REALIZZARE UNA RETE DI COMPETENZE E DI RESPONSABILITA CHE FACCIA FIORIRE LECCELLENZA.

9 LA CLINICAL GOVERNANCE E UNA STRATEGIA MEDIANTE LA QUALE LE ORGANIZZAZIONI SANITARIE SI RENDONO RESPONSABILI DEL MIGLIORAMENTO CONTINUO DELLA QUALITA DEI SERVIZI E DEL RAGGIUNGIMENTO /MANTENIMENTO DI ELEVATI STANDARD ASSISTENZIALI FAVORENDO LA CREAZIONE DI UN AMBIENTE FAVOREVOLE ALLA ALL ESPRESSIONE DELL ECCELLENZA PROFESSIONALE

10 COSTRUIRE LARCHITETTURA AZIENDALE DELLA SICUREZZA E DEL RISCHIO CLINICO LA RETE DEL RISCHIO CLINICO LA COMUNICAZIONE LAVORARE IN EQUIPE LATTENZIONE ALLA DOCUMENTAZIONE SANITARIA IL CONSENSO INFORMATO LE INFEZIONI OSPEDALIERE LAUDIT CIVICO LA RETE DELLA SICUREZZA IL CONTENZIOSO GIUDIZIARIO SICUREZZA ANTINCENDI APP. ELETTROMEDICALI LUOGHI DI LAVORO RISCHIO BIOLOGICO RISCHIO CHIMICO RISCHIO RADIAZIONI RIFIUTI INFORMAZIONE E FORMAZIONE SORVEGLIANZA SANITARIA LA SEGNALAZIONE DEGLI ERRORI LE PROCEDURE

11 Le politiche del farmaco I dispositivi medici Le apparecchiature elettromedicali Le linee guida I percorsi diagnostico – terapeutici Le procedure I mezzi di prevenzione CLINICI FARMACISTI BIO INGEGNERI ECONOMISTI EPIDEMIOLOGI FARMACOLOGI BIOETICISTI NURSING RICERCATORI Gli strumenti di supporto COSTRUIRE LARCHITETTURA AZIENDALE DELL INNOVAZIONE TECNOLOGICA

12 LACCOGLIENZA IL VITTO LA PULIZIA IL TRASPORTO IL SERVIZIO RELIGIOSO L HOSPITALIST E LA PRESA IN CARICO IL SERVIZIO SOCIALE IL VOLONTARIATO LE SEGNALAZIONI I PERCORSI

13 Costruire larchitettura del sistema informativo Inter operabilità Flessibilità sicurezza

14 Il manifesto di Aquapetra

15 Dobbiamo immaginare per il futuro un diverso approccio culturale all organizzazione delle strutture sanitarie che siamo chiamati a dirigere Dobbiamo immaginare un diverso modello gestionale che tenda al Miglioramento Continuo della Qualità in Sanità, rivisitando i percorsi assistenziali ed organizzativi affinché i dirigenti e tutte le professioni socio-sanitarie, a tutti i livelli, tendano alla costante crescita della professionalità, espressa non solo a livello individuale ma finalmente, come qualità di sistema Dobbiamo lavorare per creare il clima adatto necessario per gestire un reale cambiamento che faccia sentire tutti partecipi della tensione organizzativa utile a produrlo

16 In questa nuova logica organizzativa immaginiamo come naturale mediatore un direttore sanitario e più in generale un manager sanitario al quale chiediamo -di uscire da logiche ottuse di burocrazia, -di essere capace di dettare le regole del funzionamento della sanità di oggi già immaginando quella del domani, -di guardare con attenzione ed interesse a tutto quello che di nuovo si affaccia allorizzonte, -di approcciare con entusiasmo e sana passione i nuovi strumenti di gestione in sanità avendo, poi, lautorevolezza per implementarne e diffonderne luso nella propria area di competenza -di far fiorire allinterno della struttura il germe della creatività

17 È la capacità Di creare azioni pratiche, reali, produttive Di ragionare ma anche di sognare Di analizzare un problema con la logica comune ma anche col pensiero alternativo Di guardare il malato con occhi diversi chiedendosi se non possa esserci un approccio diverso alla sua malattia che sia migliore e sostenibile sul piano economico Di usare le proprie competenze accendendole con il fuoco della passione, anzi dellardore

18 La creatività ( le 3 T)