LVMH’s Diversification Strategy into Luxury Goods

Presentazione sul tema: "LVMH’s Diversification Strategy into Luxury Goods"— Transcript della presentazione:

1 LVMH’s Diversification Strategy into Luxury Goods
Silvia Barone Chiara Basilico Angelo Bianca Luigi Bianchini Luigi Pietro Maria Calleia Valeria Lazzari

2 Indice Strategia di corporate Valutazione delle acquisizioni
Fit strategici Valutazione del portafoglio Recommendation

3 Strategia di corporate LVMH
HRM: talenti rapporti mgmt/ designer R&S: creatività eccellenza Innovazione Distribuzione: controllo/selezione customer care COMMON APPROACH: Leadership star brand Produzione: processi abilità dipendenti Immagine: timeless pubblicità La strategia di corporate del gruppo LVMH è volta al raggiungimento della posizione di leader nei brand star attraverso una serie di azioni che riguardano: l’innovazione, la distribuzione, la produzione, l’immagine, e la gestione del rischio. Iniziamo quindi ad analizzare ogni singolo punto precisando che ogni tipo di strategia è correlata al raggiungimento dell’obiettivo. Per ottenere un prodotto di straordinaria qualità, destinata ad una clientela con un enorme potere d’acquisto, è indispensabile focalizzare l’attenzione sulla ricerca e sviluppo basandosi su creatività, eccellenza e innovazione. Il prodotto offerto deve essere senza tempo, originale, deve rispettare le esigenze di un consumatore sempre più attento ai dettagli; per questo è strettamente correlata la gestione delle risorse umane: si selezionano quindi i migliori talenti ai quali il management lascia grande flessibilità e libertà di azione dando input alla creatività. Per il business di LVMH molti prodotti devono avere un giusto bilanciamento tra passato e futuro, la produzione si avvale dei migliori artigiani e di processi produttivi all’avanguardia, infine di sistemi di controllo della qualità che garantiscono una produzione “zero difetti”. L’immagine del gruppo non è solo composta dalla qualità del prodotto, ma anche da un attenta selezione dei rivenditori e dei punti vendita (che possono essere di proprietà della company o ceduti a terzi), dove si posiziona il processo di customer care. La forza dell’immagine del gruppo si forma anche con campagne pubblicitarie mirate,e comunicazione di corporate. La creatività permetteva di minimizzare il rischio. Molti prodotti venivano prodotti in edizioni limitate per avere il tempo di calcolarne i margini di profitto. Risk tolerance

4 Wine&Spirits: strategie
Produzione: - Qualità; - Cura delle materie prime (Vigne); - Rispetto delle tradizioni; Distribuzione: - Subsidiary; Joint Venture; Third parth; - Scala internazionale; - Spinta di prodotti nuovi. Produzione: puntavano alla massima qualità delle materie prime e dei processi produttivi, con personale dotato di massima esperienza e conoscenza delle tradizioni (la produzione era infatti affidata a produttori che da molte generazioni erano presenti nel business). La distribuzione invece, veniva affidata a terzi, a società sussidiarie o a joint venture; il commercio era su scala internazionale (LVMH era infatti il maggior produttore di champagne con una quota di mercato mondiale del 22% e 36% di quota di mercato nelle vendite di cognac). Inoltre la struttura distributiva su scala globale permetteva al gruppo di poter spingere la commercializzazione dei nuovi prodotti acquisiti che non avevano la possibilità di raggiungere i mercati sempre più redditizi dei Paesi emergenti. 4

5 Fashion and leather goods: strategie
Produzione: - Selezione di fornitori; - Selezione dei best talent; - Selezione di artigiani specializzati; - Flessibilità organizzativa. Distribuzione: - Selezione dei distributori. - Terzi, catene di proprietà della company. Produzione: nella moda e negli accessori di pelle ( in particolar modo per il business di Louis Vuitton) per ottenere un prodotto eccellente la strategia partiva dalla selezione dei fornitori al fine di produrre con i migliori materiali al mondo e al miglior prezzo; la selezione dei migliori artisti disegnatori che sono alla base del successo delle maisons, con la creazione di prodotti che rispecchiano, passato, presente e futuro e che tengono conto della diversità e della frammentarietà del mercato; e non meno importante la selezione dei migliori artigiani (la maggior parte dei prodotti erano fatti a mano). La flessibiltà organizzativa, riferita al rapporto tra manager e designers era necessaria per garantire la massima libertà d’azione e di espressione per gli artisti. Distribuzione: avveniva tramite locations di proprietà della compagnia, oppure veniva affidata a terzi; coprendo tutto il mercato mondiale.Selezionare i distributori aveva un duplice scopo: creare un ottimo circuito di customer care e avere sotto controllo le vendite e il posizionamento dell’immagine. . 5

6 Perfumes and cosmetics:strategie
Produzione: - Adattamento del prodotto alle esigenze del mercato. - Ricerca e sviluppo, innovazione di prodotto. Distribuzione: - Retailers; - Sephora; - Stati Uniti, Asia, Europa. Data l’estrema frammentarietà della domanda produzione e distribuzione rispondevano bene alle esigenze del mercato. Nel dettaglio: Produzione: assolutamente dettata dall’innovazione puntando per cui sulla ricerca e sviluppo per poter offrire una gamma di prodotti con combinazioni diverse per adattarsi ad una clientela segmentata geograficamente e demograficamente. Distribuzione: era affidata a retailers spersi in tutto il mondo e da Sephora, catena di proprietà di LVMH, presente con 80 punti vendita in Europa e 225 negli Stati Uniti e con una linea di prodotti con marchio Sephora e altri marchi importanti di proprietà della company, come ad esempio: Kenzo, Christian Dior, Ghivenchy e Kenzo. Inoltre la distribuzione si rivolgeva anche ad un target più giovane con BeneFit, Fresh, Urban Decay (Stati Uniti) e Make Up For Ever (prodotti di maquillage professionale in Francia). 6

7 Watches & Jewerly: strategie
Produzione: - accuratezza; - tradizione e stile; - produzione interna del movement. Distribuzione: - boutique di proprietà; - gioiellerie indipendenti; - joint venture con De Beers. Produzione: impegno per una produzione di qualità legata alla tradizione, stile e la storia. Gli ingranaggi del “moviment” vengono prodotti internamente da Zenith e rivenduti anche ad altre imprese del settore. Distribuzione: la distribuzione nel business dei gioielli e degli orologi era sviluppata in tre differenti modalità: boutique di proprietà del gruppo LVMH e sparse nelle città più importanti al mondo come nei negozi del brand Tag Heuer; attraverso gioiellerie indipendenti e siglando una Joint Venture con De Beers (azienda produttrice di diamante) per sfruttare le proprie capacità distributive per presidiare anche le opportunità dei mercati dei Paesi emergenti.. 7

8 Selective retailing: strategie
Distribuzione: Come? DFS, Miami Cruseline,Sephora, Samaritaine, Bon Marchè Dove? Copertura internazionale: Europa, Stati Uniti, Asia. Lo scopo del selective retailing è di promuovere la crescita commerciale e il miglioramento dell’immagine del gruppo. Ciò avveine attraverso i Dfs cioè i Duty Free Shoppers e Miami Cruseline volti a promuovere e vendere prodotti di lusso ad una clientela di viaggiatori internazionali; la distribuzione selettiva specializzata in cosmetici tramite Sephora; oltre ai centri commerciali parigini la Samaritaine e Bon Marchè. Questa logica strategica si intreccia anche con la necessità di internazionalizzare i propri prodotti: le vendite non si rivolgono quindi solo ad una clientela Europea, ma anche Statunitense e Asiatica. Controllare la distribuzione dei propri prodotti è una strategia volta al rafforzamento dell’immagine del gruppo attraverso il controllo anticontraffazione (flagello per i prodotti di lusso) e il customer care. 8

9 Other business: strategie
Other business: media, case d’asta, riviste specializzate, e-commerce Strategie di diversificazione del portafoglio di Lvmh Investendo in business non strettamente correlati con le attività core del gruppo Lvmh tenta di ampliare il proprio target di riferimento promuovendo l’immagine del gruppo al fine di ampliarne la crescita. I business menzionati riguardano: una rete radiofonica in Francia, riviste specializzate in musica e arte, case d’asta di opere e commercio elettronico per la vendita dei propri prodotti. Obiettivo: miglioramento dell’immagine del gruppo

10 Valutazione delle acquisizioni
Nei settori già operanti: - wine and spirits - fashion and leather goods - perfumes and cosmetics Selective retailing Watches and jewelry Media E-commerce Auctions Abbiamo pensato di svolgere un’analisi per valutare le acquisizioni di LVMH dividendo a livello di settori in cui la società già operava, all’interno dei quali ha allargato i suoi brands e a livello di settori in cui diversifica (selectuve retailing, watches and jewerly, media, e-commerce, auctions).

11 1. Nei settori già operanti [Givenchy couture, Loewe, Lacroix e Kenzo, Thomas Pink, Emilio Pucci,Fendi Donna Karan, Givenchy, Loewe, Lacroix, Kenzo, Thomas Pink] Stesso settore: a) fit strategici (supply chain, distribuzione, HRM, tecnology, marketing) + b) economie di scala e di scopo + b) rindondanze - c) impatto fattori esogeni – Ampliamento del target (geograficamente e presidio di più microsegmenti) + Perseguimento della strategia di leadership + Tramite le acquisizoni nei settori in cui già opera, LVMH ha l’opportunità di perseguire fit strategici riguardanti la supply chain quindi tramite approvvigionamento congiunto di input comuni (sfruttando lo stesso canale, aumentano le occasioni di scambio, instaurando un rapporto di fiducia con i fornitori,migliorando di conseguenza la qualità e i costi delle forniture); la distribuzione approfittando dei canali comuni di distribuzione, anche in termini geografici, e aumentando il potere contrattuale derivante dai maggior volumi scambiati. Riusciamo ad ottenere anche economie di scala e di scopo (derivanti dalla condivisione della forza del marchio e dalla condivisione delle attività ). Inoltre LVMH ha la possibilità di ampliare il target di riferimento sia dal punto di vista geografico che della microsegmentazione. Con l’acquisizione di questi brand, LVMH, persegue la propria strategia di leadership nei luxury goods. I problemi che potenzialmente LVMH potrebbe incontrare derivano principalmente dalla duplicazione delle risorse e dall’elevata influenza dei fattori esogeni in questi settori.

12 2. Selective retailing [DFS,Miami Cruisline Services, Sephora, Douglas, Le belle Jardiniere, Le bon marché, La Samaritaine ] Integrazione verticale a valle: a) riduzione dei costi di transazione + b) incremento del valore aggiunto + c) presidio della qualità dei servizi (customer care) + d) incremento degli investimenti diretti – e) incremento del rischio – f) incremento dei costi di coordinamento – Diversificazione: a) incremento potenziale del profitto + b) no incremento valore brand – c) costi di condivisione – Espansione geografica del mercato + L’acquisizione di grandi catene di distribuzione, come Sephora, Douglas ed altri, può essere considerato un investimento finalizzato a più obiettivi: integrazione, diversificazione ed espansione geografica del mercato. Attraverso l’integrazione a valle, LVMH, riesce a presidiare in modo più efficace la qualità dei servizi soprattutto quelli relativi al customer care, a ridurre i costi di transazione e a puntare ad un incremento potenziale del profitto. A questo si contrappone un incremento esponenziale degli investimenti diretti e dunque del rischio. La notorietà degli star brands di LVMH non necessitava di un controllo di proprietà dei canali distribuitvi, vista l’elevata riconoscibilità di tali brands, sia nei confronti dei brands sia dei distributori. Inoltre, la diversificazione degli investimenti porta ad un aumento dei costi di condivisione e di coordinamento.

13 3. Watches and jewelry [TAG Heuer, Chaumet, Zenit, Morellato]
Coerenza strategica: a)no star brand – b) fit nel marketing + Diversificazione correlata: a) incremento potenziale del profitto + b) sinergie (marketing e risorse umane) + c) costi della condivisione - d) impatto fattori esogeni - Ampliamento del mercato geografico + Competenze delle aziende acquisite + L’acquisizione di brands (come TAG Heuer e Zenit) in tali settori permette di ampliare il target di riferimento, anche se non si persegue la strategia di corporate, infatti questi non rappresentano star brands nei loro settori. Tuttavia, all’incremento delle sinergie sfruttabili dalla condivisione di attività in comune, si contrappongono una serie di svantaggi dall’impatto dei fattori esogeni che influenzano la domanda. Le competenze delle aziende acquisite e la forza dei loro brand rappresentano un’ opportunità per ampliare la copertura del mercato geografico ed accrescere le competenze interne.

14 4. Media [Radio classique e SID Editions]
Diversificazione non correlata: a) riduzione del rischio + b) incremento potenziale dei profitti + c) scarse sinergie – d) scarse competenze – Controllo dell’informazione + Riteniamo che tali diversificazioni rappresentino un rischio per LVMH in quanto le sinergie con i core business e le competenze sono scarse. Tuttavia le opportunità derivanti dal controllo dell’informazione e dei media specializzati possono portare ad un incremento potenziale dei profitti nei business tradizionali. La possibilità di ridurre il rischio è probabilmente una conseguenza dell’acquisizione, ma non rappresentava un obiettivo della strategia di corporate.

15 5. E-commerce Sfruttare i fattori esogeni (new economy) +
Espansione geografica del mercato + Trasferimento della tecnologia + Incremento dei costi – La scelta di diversificare nei business della new economy rappresenta una scelta quasi obbligata da parte del gruppo per allineare la strategia alle nuove esigenze del mercato. Questo permette da un lato una vera e propria espansione geografica del mercato di riferimento e dall’altra l’opportunità di trasferire la tecnologia più velocemente all’interno del gruppo.

16 6. Auctions [Philips, De Pury&Luxembourg L’etude Tajan]
Diversificazione non correlata: a) alti margini + b) incremento potenziale del profitto + c) scarse sinergie – d) scarse competenze – Coerenza strategica: a) target + b) immagine – c) no star brand – L’investimento nel settore delle case d’asta, settore del lusso non strettamente correlato a quelli di LVMH, nasce da un esigenza più di miglioramento dell’immagine e di presidio di un settore nel quale i suoi concorrenti, come la PPR, erano leader. L’obiettivo di incremento potenziale del profitto era legato ai potenziali alti margini e all’emergere quale primo gruppo francese in tale settore. Tuttavia c’è scarsa coerenza strategica, in quanto tali aziende non rappresentano star brands nel loro settore.

17 Valutazione acquisizioni
La politica di acquisizione NON è totalmente coerente ATTENZIONE!! case d’asta selective retailing media ! Alla luce delle valutazioni fatte precedentemente riteniamo che la politica di acquisizione attuata da Bernard Arnault non sia totalmente coerente con l’obiettivo di leadership nel mercato del luxury goods, acquisendo brands affermati nei rispettivi segmenti, ma non sempre conformi all’immagine e alla strategia del Gruppo LVMH. Le scarse sinergie e competenze, in alcune acquisizioni, potrebbero rivelarsi un problema nel presidio dei loro settori (come in quello dei selective retailing e dei media). In particolare crediamo che la diversificazione nel mercato delle case d’asta sia stata utilizzata da Arnault in una battaglia personale nei confronti di Pinault (PPR) per imporsi come leader dell’industria del lusso in Francia entrando in un mercato dove leader indiscussi erano Sotheby’s e Christie’s.

18 Ha diversificato in settori attrattivi?
Settore Vantaggi Svantaggi Media trend delle vendite stabile bassa influenza di fattori esogeni controllo dell’informazione basse competenze assenza di fit strategici Watch&jewerly settore correlato ampliamento del target fit strategici alti margini impatto fattori esogeni breve ciclo di vita del prodotto forte concorrenza Retailing maggior conoscenza del mkt minori costi di transazione presidio della qualità del servizio maggior valore aggiunto espansione geografica del mkt incremento investimenti diretti incremento del rischio costi di coordinamento Aste condivisione dei target no price competition Media Il trend stabile delle vendite, non influenzato da fattori esogeni, rappresenta uno strumento per la riduzione del rischio. Considerando infatti il forte impatto di questi fattori sul mercato del lusso, la diversificazione in questo settore è un vantaggio per il portafoglio delle attività. Inoltre c’è la possibilità di esercitare un controllo sull’informazione e quindi di influenzare la percezione dell’immagine dei prodotti di LVMH stesso, potendo razionalizzare i costi di pubblicità. L’effetto positivo, in questo caso, deriva dal target dei media acquisiti, costituito da conoscitori d’arte, da businnesses e da appassionati di musica, segmenti che rappresentano un potenziale mercato di riferimento. Di contro, però, LVMH ha basse competenze nel settore dei media, in quanto le sue attività “core” sono soprattutto moda, cosmetica e champagne. Inoltre, non ci sono interrelazioni strategiche. Watch&jewerly Diversificando nel watch&jewerly, entra in un settore correlato, ampliando il target di riferimento, mirando è lo stesso della divisione moda di LVMH, vale a dire un target alto, che da’ importanza al brand e all’immagine, ma è da sottolineare che i brands acquisiti non rappresentano il top dei propri settori (→ incoerenza strategica nella selezione dei settori in cui entrare). Operare in un settore correlato, dava a LVMH anche la possibilità di sfruttare i fit strategici date le interrelazioni delle attività di marketing, di mercato. Inoltre, è un mercato promettente poiché ha alti margini. Lo svantaggio principale è che questo tipo di settore è sensibile ai fattori esogeni, inoltre il ciclo di vita del prodotto è breve, dato che gli orologi sono ad alta obsolescenza per le continue innovazioni nella precisione del movimento e dei materiali, il desing che segue i trend della moda. In più, è un settore ad alta concorrenza, più players competono nel settore per avere una posizione di leadership. Retailing LVMH ha sempre ritenuto che uno dei più importanti fattori critici di successo fosse la distribuzione. Infatti la società si è integrata a valle controllando la distribuzione, così ottenendo una maggiore conoscenza delle esigenze del mercato, tramite il controllo dei dati dei consumatori e anche presidiare la qualità del servizio post vendita. Tutto ciò permette a LVMH di avere un maggior valore aggiunto. Il gruppo ha anche la possibilità di ridurre i costi di transazione, derivanti dalla riduzione dei costi contrattuali, ma anche dalle asimmetrie informative che possono scaturire dal rapporto produttore-distributore. Inoltre, ha la possibilità di espandersi geograficamente, entrando anche in Paesi emergenti dove i tassi di crescita sono maggiori (come ad esempio Polonia e Romania). Di contro, abbiamo un incremento degli investimenti diretti con una conseguente esposizione al rischio da parte di LVMH. Aumentano anche i costi di coordinamento derivanti da una possibile sopravvenuta rigidità, dal compromesso e dalla condivisione delle risorse. Aste è un settore attrattivo perché ci sono alti margini, la condivisione del target in quanto mira a un segmento alto, che ha un’ alta disponibilità finanziaria e, soprattutto, è un segmento attrattivo in quanto i players sono pochi e non esiste una vera competizione sui prezzi. Al contrario, tra quei pochi palyers c’è una forte concorrenza con Sotherby e Christie. Un altro svantaggio sono le scarse competenze per operare nel settore e anche una completa assenza di fit strategici.

19 Posizione dei brands LVMH
Industry Position Wine&spirits leader mondiale nel settore dello champagne:22% QdM; leader mondiale nel settore del cognac: 36% QdM; 89% del vino di LVMH era venduto fuori dalla Francia. Fashion&leather goods incremento delle vendite di LVMH del 13% VS incremento delle vendite di Prada del 5% di Hermes del 6% di Gucci Group del 1% Perfumes&cosmetics 7° nel mercato mondiale ( il 1° è l’Oreal) Watch&Jewerly Joint venture con DeBeers leader mondiale dei diamanti; Forti competenze tecniche; Tag Heuer boutiques; Fred Jewelry shop in grandi città. Selective retailing La divisione cresce del 6% trainata dai Duty Free Shop; 2/3 vendite Louis Vuitton avvengono nei Duty Free Shop in Asia; Sephora: n°1 in Francia e USA nel beauty chain, n°2 in Europa. Other businnsses Investir, Jazzman, Le monde de la musique e L’Etrude Tajan leader in Francia delle pubblicazioni (rispettivamente finanziarie, musicali e arte); PP&L terza posizione nel mercato mondiale; LVMH ha una posizione di leadership in quasi tutti i settori in cui è presente. Nel 2002 LVMH è leader mondiale nel mercato dello champagne con un QdM del 22% e del 36% nel mercato del cognac (mercato che continua a crescere del 6% anche dopo l’11 settembre). Anche nel mercato del vino, l’89% del vino prodotto per conto di LVMH è venduto fuori dalla Francia. Per quanto riguarda il settore del fashion&leather goods, non sono pervenuti dati, ma da un confronto tra l’incremento delle vendite tra i concorrenti di LVMH, la società ha un trend decisamente migliore rispetto ai competitors. Infatti, le vendite di LVMH crescono del 13% rispetto ad una crescita del 5% di Prada, del 6% di Hermes e del 1% di Gucci Group. Nel settore dei profumi e della cosmetica le vendite dei gruppo LVMH rappresentano un settimo del mercato mondiale e pesano solo un 1/6 delle vendite della leadership di mercato L’Oreal. La divisione Watch & Jewerly si trova in una posizione di mercato interessante in quanto il gruppo possiede Brand conosciuti in tutto il Mondo, capacità produttive nel “movement” producendo anche per terzi, forte commitment sull’innovazione senza disperdere il valore della tradizione, accuratezza e qualità dei propri Brand. Inoltre possiede una catena di distribuzione di proprietà presente in tutte le più importanti città (Parigi, Londra, Tokyo…) e ha stipulato una Joint-venture con De Beers (primo produttore di diamanti) per un accordo di distribuzione sfruttando la propria rete distributiva. Le vendite del gruppo sono trainate anche dalla catena di Duty Free Shop, crescono al 6%, rappresentano i 2/3 delle vendite di Louis Vuitton. Infine il retails di profumi Sephora nella beauty chain è leader di mercato in Francia e USA e secondo in Europa. Inoltre, diversificando nei magazine, senza aver grandi competenze nel settore è riuscita comunque a raggiungere una posizione di leader in Francia con Investir, Jazzman, Le monde de la musique e L’Etrude Tajan.

20 Valutazione delle BU BU Var % sales 99-00 00-01
Var % operating profit 99-00 Var % operating profit 00-01 Wine & spirit 4,28 -4,45 9,3 -5,6 Fashion & leather 39,52 12,80 41,5 8,9 Perfumes & cosmetics 21,66 7,67 26 19 Watches & jewelry 354 -10,74 1080 -54 Selective retailing 52 5,7 / (960) Other business 4,8 85,7 (100) (125) Da questa serie di dati emerge un generale andamento positivo sia per le vendite che per i margini operativi tra il 99 e il 2000, mentre nell’anno seguente subiscono un calo vistoso. Questo è dovuto soprattutto agli effetti negativi dell’attentato terroristico alle due torri dell’11 Settembre e alla sfavorevole congiuntura economica mondiale che coinvolge anche il mercato dei luxury goods. In particolare in alcuni settori come quello del “Wine & Foods” e dei “watches & jewelry” in particolare subiscono un evidente calo sia sulle vendite che sui margini operativi, probabilmente queste sono le due Business Unit che più risentono della crisi economica internazionale. Invece i “selective retailing” e gli “other business” nonostante un costante aumento delle vendite, risultano essere business non profittevoli con attività che dunque non creano valore. Quindi la necessità per LVMH di mantenere queste Business Unit è legata soprattutto a ragioni strategiche quali il presidio della qualità del servizio e la diversificazione per ridurre il rischio.

21 PORTAFOGLIO POTENZIALMENTE POSITIVO
Valutazione finale Riassumendo: acquisizioni non totalmente coerenti con la strategia di LVMH (problemi: case d’asta, media e selective retailing) i settori in cui ha diversificato hanno diversi livelli di attrattività le acquisizioni e la diversificazione nei nuovi settori non fanno guadagnare a LVHM una posizione di leadership in tutti settori dismissione di quelle società poco redditizie Dismissione business non coerenti con la strategia (case d’asta, DKNY, DFS, Sephora, media) Alla luce delle valutazioni strategiche-finanziarie effettuate possiamo dare una valutazione non totalmente positiva delle Business Unit del portafoglio di LVMH. Infatti le acquisizioni effettuate da Arnault risultano essere non completamente coerenti con la strategia rispetto all’obiettivo di entrare in mercati attrattivi dsel luxury goods con brand leader. PORTAFOGLIO POTENZIALMENTE POSITIVO

22 Strategic corporate fit
Marketing: Infrastrutturali: Cost sharing: Priceless competition Distribuzione (DutyFreeShop) Target (Relationship mgmt) Fare leva sull’immagine Best practices ICT Risorse finanziarie Joint promotion R&S (LVMH laboratories) HRM (training)

23 Match-up CDV di corporate
Attività infrastrutturali: Ict, finanza, best practice Risorse umane: HRM (training) Sviluppo tecnologico: R&S (LVMH laboratories) Approvvigionamenti margine Logistica In entrata Operations uscita Marketing e vendita Priceless competition Distribuzione (DFS) Target (relationship mgmt) Immagine Servizi margine Anche a livello di corporate il gruppo LVMH riesce a condividere attività primarie e di supporto perseguendo in questo modo una condivisione dei costi che permette di raggiungere economie di scala e di scopo. Attività primarie: a livello di corporate è possibile sfruttare le competenze del gruppo per le attività di marketing e vendita. In modo particolare, si sfrutta l’esperienza di LVMH nei mercati no price competition facendo leva sull’immagine dei brands; inoltre, la realizzazione del relationship management da la possibilità alle diverse divisioni di trasformare acquisti impulsivi in fedeltà e di gestire la clientela in comune. La distribuzione, in particolare, nei Duty Free shop era organizzata in modo tale da presentare al pubblico i brands delle diverse divisioni nello stesso store. Attività di supporto: la finanza, l’implementazione di sistemi di information technology e le best practices, le politiche di training del management e la R&S attraverso laboratori comuni rappresentano opportunità per la gestione in comune di attività e la condivisione dei costi.

24 Strategic divisional fit
Supply chain Tecnologia di prodotto Tecnologia di processo Logistica in comune Distribuzione (Es: Sephora) R&S (CFT)

25 Match-up CDV di divisione
Attività infrastrutturali Risorse umane Sviluppo tecnologico: laboratories CFT, innovazione nel fashion Approvvigionamenti: common supply chain margine Logistica In Entrata: Gestione del magazzino Operations: Tecnologia di processo e di prodotto Uscita: Marketing, vendita e servizi: Selective retailing margine A livello di divisione (Wine & Spirit, Perfumes & cosmetic, Fashion & leather, Watch & jewelry, selective retailing, other business) esistono più attività che possono essere condivise da diversi Business sia a livello di attività primarie che di supporto. Attività primarie: vista la similarità dei prodotti dei diversi brand le attività di gestione del magazzino, la tecnologia di processo, la tecnologia di prodotto, possono essere a livello divisionale. Anche le attività più a valle possono essere integrate con l’implementazione della distribuzione di proprietà di LVMH. Attività di supporto: anche a questo livello alcune attività come gli approvvigionamenti e lo sviluppo tecnologico possono essere condivise a livello di divisione, infatti la ricerca congiunta nei laboratori CTF o l’innovazione congiunta nel fashion, la comune catena di fornitori, costituiscono opportunità per raggiungere economie di scala e di scopo.

26 Opportunities from synergies
Condivisione delle best practices Fare leva sulle competenze e abilità Combinare le attività comuni LVMH House (training management) Relationship management Intranet e LVMH (per l’interazione tra divisioni) Internet strategy (BtoB, BtoEnterprices, BtoConsumer) On line information exchange (with suppliers & distribution) LVMH Laboratories (R&S) Common Supply chain ERP system Joint promotion Fashion/Perfumes Cosmetics/Perfumes Fashion/Cosmetics Skills transfer Cost sharing: Marketing R&S ICT Dal processo di acquisizione e di diversificazione delle attività di LVMH, emerge per il gruppo l’opportunità di poter sfruttare le sinergie derivanti dalla condivisione di competenze, attività e sistemi di gestione e di condivisione delle informazioni. A livello di corporate la condivisione di best practices facendo leva sulle competenze e abilità delle proprie risorse umane qualificate; la combinazione di attività della CDV in comune e la creazione di strutture come LVMH House che permette ai managers delle diverse divisioni di discutere su temi chiave quali l’innovazione, il design, l’information technologies; l’opportunità di portare avanti promozioni congiunte tra prodotti di divisioni diverse; permette a LVMH di migliorare l’efficienza gestionale condividendo costi e realizzando economie di scala e di scopo trasferendo le competenze tra le diverse divisioni. L’ICT rappresenta una delle attività che attraverso l’implementazione di sistemi interfacciabili tra le varie divisioni on line information exchange, internet strategy) permette di ottenere una migliore gestione delle informazioni sensibili e l’ottenimento di economie di scala. In modo particolare, la divisione Cosmetics & Fragrances presenta un elevato numero di opportunità di condivisione di attività e sistemi di gestione in virtù delle affinità merceologiche dei loro settori. La condivisione delle attività di R&S attraverso i laboratori di LVMH, una comune catena dei fornitori e l’implementazione di sistemi ERP per la pianificazione delle risorse fa si che tale divisione possa gestire meglio i margini, i flussi di cassa e i costi dell’obsolescenza. Inoltre la presenza di brand posizionati su diversi business (come Christian Dior, Givenchy) e le opportunità derivanti dalle nuove acquisizioni sono esempio di brand sharing ed evidenziano l’opportunità di altre estenzioni di marca. Brand sharing

27 FCS vs LVMH’s resources
Business FCS Match with LVMH resources Fashion&leather goods 1. Immagine 2. Qualità 3. Innovazione del design YES! Wine&Spirits 1. Qualità 2. Immagine Watches&Jewerly 1. immagine 2. Innovazione design e funzioni 3. Qualità Perfumes&cosmetics 1. Innovazione 3. immagine Selective Retailing 1. Price 2. Attrarre diversi target NO! Media 1. Competenze tecniche Auctions 1. Prestigio del brand Analizzando i fattori critici di successo dei business in cui LVMH opera e confrontandoli con le risorse del gruppo, ne derivano le seguenti valutazioni: nelle divisioni di Fashion&leather goods, wine&spirits, watches&jewerly e perfumes&cosmetics si riscontra una forte compatibilità tra le risorse delle divisioni e del gruppo e i fcs dei business in cui opera. Questa compatibilità combinata con i forti fit strategici esistenti tra i diversi business pongono le divisioni in una posizione di vantaggio competitivo. La mancanza di compatibilità tra i fcs e le risorse negli altri business, e le scarse sinergie tra questi e i core business di LVMH rappresentano un problema per le aspettative di sviluppo del gruppo di Arnault.

28 Valutazione della LVMH’s business line-up nel 2002
Declino della domanda nei “luxury goods” (effetto 11 settembre) Cambiamento del clima nei consumatori Perdita nelle case d’asta (perdita record di $150mln nel 2001) Brand DKNY in contrasto con i brands luxury di LVMH Parere negativo su LVMH degli analisti del settore

29 LVMH’s business line-up nel 2002
Declino della domanda nei “luxury goods” - effetto 11 settembre - cambiamento delle componenti emotive nei consumatori Case d’asta - perdita record di $150mln (nel 2001) - possibili cessioni Brand DKNY - contrasto con i brands luxury di LVMH - perdita di prestigiosi retail - difesa ostinata della linea DKNY DFS e Sephora - perdita di 100 mln - business non core - sinergie inesistenti con gli altri business di LVMH Ristrutturazione del portafoglio - cessione del 45% di PP&L - cessione di alcuni assets di Pommery per $230 mln Nel 2002 le linee di business di LVMH presentano risultati contrastanti. In generale il settore dei “luxury goods” risente della congiuntura economica negativa legata all’attentato terroristico del 11 Settembre 2001, questo ha portato ad un clima diverso tra i consumatori meno propensi all’acquisto di beni voluttuari legati ai “pleasure time” come il consumo di champagne. Diversamente le vendite nel Fashion & leather continuano invece a tirare soprattutto grazie ai mercati emergenti Asiatici. Una delle linee di business più problematiche di LVMH è quella legata alle case d’asta, queste hanno infatti conseguito nel 2001 perdite record per 150 mln di dollari e non riescono a garantire profitti con continuità, a causa della concorrenza delle grandi case d’asta quali Christie’s e Sothebi’s . Inoltre tale business fin dall’inizio risultava essere scarsamente correlato con gli altri brand di LVMH e queste acquisizioni sembravano essere state dettate solo dalla smania di competizione di Arnault con il gruppo PPR. La maison di moda americana Donna Karan, acquistata nel 2001, poco si legava con lo stile di lusso di LVMH, oltre alle perdite finanziarie che aveva portato al gruppo e la perdita di prestigiosi venditori gli analisti finanziari ne consigliavano infatti la dismissione del business. Al contrario Arnault, con la sua miopia, continuava ostinatamente a investire in quel brand facendo accordi con Haggar per produrre e distribuire DKNY, ritenendolo “ è uno dei migliori brand più conosciuti al mondo”. Il settore selective retailing aveva causato a LVMH una perdita di $100 milioni nel 2001 e gli analisti di Merrill Lynch consigliavano di disinvestire, ritenendolo un business “non core”, soprattutto perché non c’erano interrelazioni tra il business di LVMH e i business multiprodotto di DFS e Sephora, come il capo del business “profumi e cosmetica” di LVMH conferma in una sua dichiarazione “The fact that LVMH owns DFS and Sephora is entirely neutral to my business. To be successful they have to treat competitors as they treat me. There is no sinergy from having these two businesses”. Inoltre, in quello stesso periodo era stata prevista una ristrutturazione del portafoglio con il disinvestimento di $800 milioni di assets di Phillips, De Pury and Luxembourg, Pommery Champagne, venduta per 230 milioni di euro, al contrario di PP&L di cui non avevano dichiarato il prezzo della cessione (ci perviene solo la dichiarazione degli analisti che sostenevano che il suo prezzo non doveva essere inferiore ai 90 milioni di euro pagati al suo acquisto).

30 Performance LVMH vs Mercato
LVMH Stock price : +200% Worst performance : -33% Performace of 40 largest French companies: +100% Anyway, LVMH’s performance had been above-average market returns La rapida crescita del gruppo in meno di un decennio (dal 1994 al 2002) ha dato la possibilità al gruppo di superare un biennio di congiuntura economica negativa (crisi 11 settembre). Infatti le performance del titolo reggono l’andamento medio dei titoli delle 40 più grandi società francesi quotate in borsa. Nonostante quindi il core business, il settore dei beni di lusso, sia caratterizzato da una domanda molto altalenante, gli shareholders del gruppo di LVMH hanno potuto usufruire di un ritorno sopra la media del settore.

31 Congiuntura economica o strategia errata?
Dal 2001 → CICLO MACROECONOMICO NEGATIVO Scarse performance LVMH → FORTE IMPATTO DEI FATTORI ESOGENI SULLA DOMANDA DI MERCATO. Diversificazione non correlata → PER RIDURRE IL RISCHIO MINIMIZZANDO L’IMPATTO DEI FATTORI ESOGENI. Scarse performance delle acquisite→ BASSE SINERGIE E BASSE E BASSE COMPETENZE. ↓

32 Scarse performance Dovute alla congiuntura economica ma anche
Alla errata strategia di diversificazione Riteniamo che le scarse performance di LVMH nel biennio siano da imputarsi non solo alla congiuntura economica negativa (crisi post 11/09/2001) e conseguente diminuzione dei consumi nei settori di lusso, dove la domanda è strettamente correlata all’andamento dei fattori esogeni, ma anche alle scelte effettuate da LVMH in materia di diversificazione. Infatti l’acquisizione di aziende operanti in settori non correlati, dove il gruppo possedeva scarse competenze si è rivelata, da una valutazione ex post, una scelta poco remunerativa. Partendo infatti da una necessità di riduzione del rischio derivante da fattori esogeni, LVMH entra in business che non solo non creano valore ma che bruciano il valore creato negli anni precedenti.

33 New strategy Dismissioni retailing business & other business non profittevoli: Dutyfree shop Sephora Media Nuove acquisizioni: Giorgio Armani Tiffany & company Bulgari Alleanze strategiche: Elettronica consumo/telefonia mobile (cellulare/lettore mp3 griffato) Case automobilistiche (Mini-Louis Vuitton) Per rilanciare le performance della compagnia occorre a nostro parere attuare una nuova strategia che si basi su tre punti fondamentali: dismettere i business non profittevoli a partire dalla divisione retailing e da tutti gli altri che non lo sono e che hanno risultati negativi; una nuova politica di acquisizioni nel fashion & leather, settore nel quale il gruppo si presenta come leader e che nonostante la congiuntura economica negativa continua a crescere; infine instaurare alleanze strategiche che permettano a LVMH di entrare in settori poco correlati sfruttando la forza del proprio brand.

34 Dismissioni Retailing business: Other business (Media- Auction):
Costi alti vs margini bassi Business non correlato Brands talmente forti che non occorre supportarli Fattori critici non coerenti con le risorse di LVMH Other business (Media- Auction): Scarse competenze/tradizione Business non correlato Fattori critici non coerenti con le risorse di LVMH Perdite in crescita Retailing Business: occorre che LVMH dismetta tali business, in quanto i costi di gestione risultano essere troppo alti rispetto ai margini di profitto; non risultano essere business correlati e, soprattutto, i brands del gruppo sono talmente forti e riconoscibili che non occorre supportarli con l’implementazione di una catena distributiva. Other business: crediamo che Bernard Arnault debba ristrutturare il portafoglio di business dismettendo tutte quelle attività acquisite che hanno registrato perdite sempre crescenti, nelle quali attività le competenze e la tradizione erano scarse e con fattori critici poco coerenti con le risorse di LVMH. In modo particolare, riteniamo che Arnault debba fare dei passi indietro e ammettere che la diversificazione nel settore dei media specializzati e delle case d’asta non abbia costituito una scelta strategica di successo e che, per evitare ulteriori perdite, occorra vendere al più presto tali divisioni.

35 Nuove acquisizioni Fashion & leather - core business Jewelry & Watches
- caratteristiche in linea con la politica di LVMH: - qualità - tradizione, timelessness - creatività e innovazione prodotto Jewelry & Watches - commitment nella divisione - star brands che aumentano il valore del portafoglio Armani Tiffany & co., Bulgari A fronte delle dismissioni dei business poco redditizi, pensiamo occorra continuare la ristrutturazione del portafoglio con nuovi investimenti in acquisizioni. In modo particolare, crediamo che i brands indicati dagli analisti finanziari come obiettivi potenziali rappresentino delle buone opportunità per rafforzare il portafoglio di attività di LVMH in business strettamente correlati e che rispecchiano quelle caratteristiche, qualità-tradizione-creatività-innovazione-timelessness, che contraddistinguono i brands del gruppo di Arnault. Inoltre l’acquisizione di brands quali Tiffany e Bulgari permetterebbero di impegnarsi maggiormente nel rilancio in questa divisione che a causa dei fattori esogeni della domanda aveva presentato risultati negativi.

36 Alleanze strategiche Cogliere nuove opportunità
Associare brands di successo in settori diversi: Bmw Mini-Louis Vuitton Blackberry-Christian Dior Effetto pubblicità: Visibilità brand Target più ampio Settori in crescita: Elettronica di consumo Telefonia mobile La nostra idea per rilanciare il Gruppo contestualmente alla ristrutturazione del portafoglio è quella di instaurare delle alleanze strategiche con brands noti e di successo e coerenti con il nostro target(star luxury brand). L’associazione di due brand forti di settore diversi può offrire opportunità di crescita e costituire un effetto pubblicitario trainante che da maggior visibilità ai brand di LVMH. Ad esempio, crediamo che un eventuale accordo tra Dior e una nota marca di cellulari e palmari quale Blackberry possa permettere a LVMH di rendere visibile il brand ad un target più ampio che potrebbe rivelarsi futura clientela nei loro core business. Tutto potrebbe realizzarsi tramite la cessione dei brand in licenza o con un impegno diretto da parte del gruppo.