La gestione dei progetti secondo il PMI

Presentazione sul tema: "La gestione dei progetti secondo il PMI"— Transcript della presentazione:

1 La gestione dei progetti secondo il PMI
Ing, Antonio Mancini PMP®, CBAP™ Roma, 17/04/15

2 Cos’è un Progetto Definizione PMBOK®: Un Progetto è un’iniziativa temporanea intrapresa per creare un prodotto, un servizio o un risultato unico. Iniziativa temporanea: Il Progetto ha una data di inizio e una data di fine definite La fine di un progetto si raggiunge: Quando sono stati ottenuti gli obiettivi di progetto Quando i progetto termina per l’impossibilità di raggiungere gli obiettivi Quando decade l’esigenza per cui il progetto era stato avviato Prodotto/servizio: un progetto genera un Prodotto o un Servizio o un Risultato Unico Se il progetto è temporaneo il prodotto o il servizio generati possono non essere temporanei La maggior parte dei progetti sono intrapresi per creare un risultato che duri nel tempo 1.2 Cos’è un Progetto (pag.5) Per comprendere il Project Management, è necessario cominciare con la definizione di progetto (Harold Kerzner). Un Progetto può essere considerato come un insieme coordinato di attività che: Hanno uno specifico obiettivo da completare con determinate specifiche Hanno tempi di inizio e di fine definiti Hanno limiti di finanziamento (budget definito) Utilizzano risorse umane e non (per esempio denaro, persone, attrezzature) Sono multifunzionali (per esempio, interessano numerose linee funzionali) I concetti fondamentali da estrapolare dalla definizione e che devono essere illuminanti nello scegliere la risposta corretta all’esame: “iniziativa temporanea” “prodotto, servizio o un risultato con caratteristiche di unicità” La natura Temporanea del Progetto è relativa: vi sono progetti che possono durare alcuni anni (esempio i progetti spaziali, o la costruzione del Ponte sullo Stretto di Messina) ed altri che durano solo pochi giorni (esempio il fermo di una raffineria per la manutenzione degli impianti). L’importante è che per i progetti sia pianificata la conclusione e questo li distingue dalle attività operative. L’Unicità del Prodotto, Servizio o del risultato si può facilmente comprendere con un esempio: per McDonald produrre il Cheese Burger non è un progetto (è un prodotto standard), ma lanciare sul mercato un nuovo tipo di panino, si. Ancora: sfornare pizze nella propria pizzeria non è un progetto, ma progettare un nuovo forno, si. All’esame verrà testata la capacità di gestire progetti, quindi come primo passo occorre….riconoscerli. Le domande presenteranno delle situazioni che dovranno essere analizzate per capire se si tratta di attività operative o di progetti. Se si tratta di quest’ultimi allora distinguere se è un solo progetto o se sono più progetti. Rita Mulchay riporta un simpatico esempio: Se ti viene affidato un progetto che riguarda un sistema che non funziona e che richiede di individuare le cause del malfunzionamento e porvi rimedio, è necessario capire che si tratta di 2 progetti distinti e che devono essere gestiti come tali. Non si può definire esattamente come riorganizzare un sistema che non funziona (secondo progetto) se prima non sono state individuate le causa del malfunzionamento (primo progetto). E’ bene introdurre da subito alcuni concetti sulla gestione dei progetti: gestire un progetto richiede di definire esattamente obiettivi, azioni, tempi e costi, concordarli con gli stakeholder. Come è possibile fare tutto ciò per il secondo progetto se non sono disponibili i risultati del primo? E’ importante tenere presente che l’esame prevede di testare la capacità di gestire progetti di grandi dimensioni con centinaia di risorse provenienti da differenti nazioni, durata maggiore di un anno e con un budget di almeno un milione di euro. Quando si risponde alle domande occorre avere ben presente questa condizione. Se studiando la Guida al PMBOK certe procedure sembreranno troppo complesse ed articolate, occorre avere presente che il progetto che si deve gestire è esso stesso complesso. Banalmente solo considerare l’aggiornamento dello stato del progetto, quando i contributi devono arrivare da più di 200 persone, richiede un’organizzazione molto complessa la cui messa a punto comporta settimane di lavoro e di pianificazione. Un progetto può essere suddiviso, composto da più sottoprogetti. Le domande d’esame possono fare riferimento a obiettivi di progetto e obiettivi di prodotto e non bisogna fare confusione. Alcuni concetti relativi agli obiettivi li anticipiamo ora in modo che possano essere sviluppati bene durante lo studio successivo: Gli obiettivi di alto livello del progetto sono contenuti nel Project Charter Gli obiettivi del progetto sono fissati durante l’esecuzione del gruppo di processi dell’Avvio e rifiniti durante la Pianificazione La completa comprensione degli obiettivi si sviluppa nell’arco del progetto (elaborazione progressiva) Uno degli scopi del Piano di Project Management è quello di determinare come verrà svolto il lavoro per raggiungere gli obiettivi di progetto Spesso occorre ricercare un compromesso tra requisiti ed obiettivi di progetto Il Project Manager è responsabile del raggiungimenti degli obiettivi I progetti sono considerati completi quando tutti gli obiettivi sono stati raggiunti Un progetto potrebbe essere chiuso se i suoi obiettivi non possono essere raggiunti La gestione della qualità è mirata a garantire che il progetto raggiunga gli obiettivi del progetto La gestione dei rischi sviluppa le opportunità e riduce i rischi relativi agli obiettivi del progetto Gli elementi che possono avere un impatto negativo sugli obiettivi del progetto (rischi, stakeholder, ecc.) devono essere noti, tracciati e controllati

3 Che cos’è il Project Management
Definizione PMBOK®: Il Project Management è l’applicazione di conoscenze, capacità, strumenti e tecniche alle attività del progetto per soddisfare i requisiti La gestione di un progetto include: Identificazione dei requisiti Considerare le esigenze e le aspettative di tutti gli Stakeholder Bilanciare i vincoli di progetto in conflitto, tra cui: Ambito Qualità Schedulazione Budget Risorse Rischio La relazione tra tali fattori è tale che al modificare di uno qualunque di tali fattori necessariamente almeno un altro subirà una modifica 1.3 Cos’è il Project Management Da quanto si evince dalla definizione del PMBOK® è ..”l’applicazione di conoscenze, capacità, strumenti e tecniche alle attività di progetto per soddisfarne i requisiti”, poiché i requisiti sono determinati dagli stakeholder, allora il Project Management serve a soddisfare le aspettative degli stakeholder.

4 Project Management Office PMO
PMO: definizione PMBOK Entità o funzione organizzativa a cui sono assegnate varie responsabilità correlate alla gestione centralizzata e coordinata di quei progetti che ricadono sotto la sua area di responsabilità Funzioni primarie del PMO: Responsabile diretto di alcuni progetti con PM specifici Decisore chiave durante l’inizio di un progetto o per far terminare un progetto Supporto ai PM per identificare e sviluppare metodologie di Project Management, buone prassi Addestramento, mentoring, formazione Coordinare la comunicazione tra progetti Monitorare la conformità agli standard in relazione alle direttive, alla documentazione e agli standard di Project Management Gestire le risorse condivise su tutti i progetti coordinati dal PMO 1.4.4 Project Management Office In una organizzazione in cui ci sono progetti, programmi, protfoli, la coerenza tra le singole iniziative non può essere lasciata al caso, alla buona volontà o alla capacità di coordinarsi dei singoli project manager. Nasce l’esigenza di accentrare alcune funzioni in una unità organizzativa specializzata. Il PMO è un’unità organizzativa che accentra la gestione dei progetti con i seguenti scopi: Fornire le regole, le metodologie, le procedure, i template per la gestione dei progetti nell’ambito dell’organizzazione Fornire supporto sulla gestione dei progetti, formazione nel project management e negli strumenti di project management e assistenza sugli strumenti specifici di PM Fornire i Project Manager per i vari progetti e assumendo la responsabilità per i risultati dei progetti Il PMO è una struttura organizzativa il cui ruolo non sostituisce il Project Manager, né lo sponsor, ma fornisce supporto o coordinamento di varia natura.

5 Chi è il Project Manager
+ Il Project Manager: definizione PMBOK E’ la persona incaricata dalla Performing Organization del raggiungimento degli obiettivi del progetto, con un Ruolo definito e univocamente riconosciuto in Azienda Competenze: Conoscenza: conoscenze specifiche sul Project Management Prestazioni: ciò che il PM è in grado di raggiungere nell’applicazione delle proprie competenze di Project Management Personale: l’efficacia personale del PM, la personalità, la leadership, l’abilità di guidare il gruppo di progetto al raggiungimento degli obiettivi del progetto 1.6 Il ruolo del project Manager Il PM è responsabile di un singolo progetto. Lavora a stretto contatto con il Program Manager e con il Portfolio Manager se il progetto è inserito rispettivamente in un programma o in un portfolio. Il Project Management include la conoscenza di specifiche strumenti e tecniche (Wbs, CPM, Earned Value, ecc..) Tale conoscenza però non basta per gestire al meglio i progetti, e occorre utilizzare conoscenze e skill di almeno altre cinque aree di esperienza: • Conoscenza dell’ Area Applicativa (standard, regolamenti, ecc..) • Comprensione del Contesto del progetto • Conoscenze di General Management • Capacità nei Rapporti interpersonali Nessuna della aree sopra descritte può esistere autonomamente, spesso presentano aree comuni di sovrapposizione Conoscenza aree applicative: Reparti funzionali Elementi tecnici Specializzazioni di gestione Categorie industriali Comprensione del Contesto: Ambiente socio culturale Ambiente internazionale politico Conoscenze di General Management Gestione finanziaria e contabilità Acquisti e approvvigionamenti Vendite e marketing Contratti Produzione e distribuzione Logistica Pianificazione strategica Strutture organizzative Procedure sanitarie e di sicurezza Tecnologia informatica Capacità Interpersonali Comunicazione efficace Capacità di influenzare l’organizzazione Leadership Motivazione Negoziazione e Gestione dei conflitti Risoluzione dei problemi ……….Il PM è colui/colei che ha l’abilità di ottenere che le cose vengano fatte nel modo in cui devono essere fatte!!!

6 Aree di esperienza del PM
1.6 Il ruolo del project Manager Il PM è responsabile di un singolo progetto. Lavora a stretto contatto con il Program Manager e con il Portfolio Manager se il progetto è inserito rispettivamente in un programma o in un portfolio. Il Project Management include la conoscenza di specifichi strumenti e tecniche (Wbs, CPM, Earned Value, ecc..) Tale conoscenza però non basta per gestire al meglio i progetti, e occorre utilizzare conoscenze e skill di almeno altre cinque aree di esperienza: • Conoscenza dell’ Area Applicativa (standard, regolamenti, ecc..) • Comprensione del Contesto del progetto • Conoscenze di General Management • Capacità nei Rapporti interpersonali Nessuna della aree sopra descritte può esistere autonomamente, spesso presentano aree comuni di sovrapposizione Conoscenza aree applicative: Reparti funzionali Elementi tecnici Specializzazioni di gestione Categorie industriali Comprensione del Contesto: Ambiente socio culturale Ambiente internazionale politico Conoscenze di General Management Gestione finanziaria e contabilità Acquisti e approvvigionamenti Vendite e marketing Contratti Produzione e distribuzione Logistica Pianificazione strategica Strutture organizzative Procedure sanitarie e di sicurezza Tecnologia informatica Capacità Interpersonali Comunicazione efficace Capacità di influenzare l’organizzazione Leadership Motivazione Negoziazione e Gestione dei conflitti Risoluzione dei problemi

7 Caratteristiche del ciclo di vita (1/3)
Tutti i progetti possono essere mappati sulla seguente struttura del ciclo di vita: Avviare il progetto Organizzare e preparare il progetto Svolgere il lavoro del progetto Chiudere il progetto Spesso si usa questa struttura generica di rappresentazione dei progetti per: poter confrontare fra loro progetti dissimili Per relazionare con il management Il ciclo di vita del progetto: definisce le fasi che collegano l’inizio e la fine del progetto, a livello di macro scomposizione abbiamo: Avvio del progetto Organizzazione e preparazione Esecuzione del lavoro Chiusura Aiuta a stabilire se lo studio di fattibilità è da considerare come prima fase del progetto o se è un progetto a se stante Stabilisce che la transizione tra una fase e l’altra comporta in genere una forma di trasferimento tecnico o “passaggio di consegne” Permette la comparazione tra progetti dissimili tra loro Definisce quale lavoro tecnico deve essere svolto in ciascuna fase, chi deve essere coinvolto, quali sono i deliverable e come devono essere convalidati Trattando i progetti in questo modo così generale, è possibile dedurre delle caratteristiche comuni (fig. 2-1 e fig. 2-2): Costi e livelli di personale bassi all’inizio, aumentano nelle fasi intermedie e diminuiscono alla fine Livello di incertezza massimo all’inizio, poi diminuisce Influenza degli stakeholder massimo all’inizio poi diminuisce Costo delle modifiche richieste basso all’inizio tende a crescere man mano che il prodotto viene realizzato La correlazione tra queste due ultime grandezze è molto importante e determina il fatto che è assolutamente necessario individuare da subito tutti gli stakeholder del progetto. Essendo gli stakeholder coloro che stabiliscono i requisiti e i vincoli del progetto e quindi gli obiettivi, è necessario conoscere le loro aspettative espresse e non, quanto prima, in modo che possa essere descritto con la massima efficacia l’ambito del progetto. Solo in tal modo saranno ridotte al minimo le richieste di modifica in corso d’opera, che come si vede dal grafico, sono le più costose. Questi concetti verranno ripresi e maggiormente dettagliati nel corso del PMBOK e saranno oggetto di domande d’esame.

8 Caratteristiche del ciclo di vita (2/3)
Caratteristiche generali deducibili dal ciclo di vita di un progetto

9 Input/output di Project Management
Caratteristiche del ciclo di vita (3/3) Input/output di Project Management

10 Lo Sponsor Lo Sponsor : definizione PMBOK
E’ una persona o un gruppo che fornisce le risorse finanziarie per il progetto E’ la persona che assume l’impegno globale di portare a compimento il progetto Il ruolo di sponsor dovrebbe essere mantenuto da chi ha un’influenza adeguata sulle decisioni manageriali che riguardano l’organizzazione Lo Sponsor deve impegnarsi ad intervenire a sostegno del progetto in ogni problema o decisione che sia al di fuori del potere di controllo del Project Manager (processo di escalation) Lo Sponsor guida il progetto durante il processo di ingaggio o selezione fino all’autorizzazione formale, e svolge un ruolo importante nello sviluppo iniziale dell’ambito del progetto e del Project Charter Lo Sponsor è coinvolto nell’autorizzazione delle modifiche dell’ambito, nelle revisioni di fine fase, nelle decisioni go/no go quando i rischi sono troppo elevati

11 Il Gruppo di Progetto Gruppo di Project Management
Gruppo di persone che affiancano il Project Manager nella gestione del progetto nei progetti particolarmente complessi Possono farne parte specialisti di aree di conoscenza: Risk Manager Quality Manager …….. Team di progetto (altri membri del Gruppo di Progetto) Gruppo di specialisti che svolgono il lavoro del progetto Provengono da settori diversi Hanno conoscenze e capacità specifiche

12 Il principale ruolo del PM….
Area di conoscenza Gestione dell’Integrazione di progetto Il principale ruolo del PM…. ...è la gestione dell’integrazione mettere tutte le parti del progetto insieme in un insieme coesivo e unico la gestione dell’integrazione è una parte talmente importante del lavoro del Project Manager che può essere considerata la vera ragione della presenza di un Project Manager in una organizzazione ed in un progetto l’integrazione non va demandata

13 Il Piano di Project Management deve essere…
+ CONDIVISO  da tutte le persone coinvolte nel progetto REALISTICO  tutti devono credere che possa essere realizzato FORMALE  è un documento ufficiale APPROVATO FORMALMENTE DAL MANAGEMENT, DALLO SPONSOR, DAL PROJECT TEAM, DAGLI STAKEHOLDER C’è un piano di gestione delle modifiche per il progetto ed un piano specifico per ciascuna area di conoscenza, descritto all’interno del piano di gestione specifico per l’area KICK OFF

14 Area di conoscenza Gestione dell’Ambito
+ Include i processi necessari per garantire che il progetto comprenda tutto il lavoro necessario, ed esclusivamente il lavoro necessario, per completare con successo il progetto Riguarda l’identificazione, definizione, controllo e gestione di ciò che “deve essere fatto” (N.B. NON di ciò che è richiesto) nel progetto La descrizione dell’ambito descrive COSA l’Azienda del PM si è impegnata a realizzare e COSA il Cliente si è impegnato a pagare Ogni modifica all’ambito deve essere sottoposta a verifica di compatibilità con il Project Charter e, se incompatibile, rifiutata/realizzata in altro progetto Una gestione rigorosa dell’ambito è sempre di importanza rilevante (la mancanza di rigore nella gestione dell’ambito è causa frequente di insuccesso dei progetti). La “distorsione/deviazione dell’ambito” (Scope Creep) è molto pericolosa per il successo del progetto (Oltre il 60% delle cause di fallimento dei progetti di ICT è imputabile al mancato coinvolgimento di tutti gli stakeholders) 14

15 Area di conoscenza Gestione dei Tempi
Quest’area di conoscenza focalizza i processi necessari al raggiungimento degli obiettivi temporali del progetto. I processi sono: Definire le Attività Sequenzializzazione delle Attività Stimare le Risorse per le Attività Stimare la Durata delle Attività Sviluppare la Schedulazione Controllare la schedulazione L’obiettivo fondamentale è di fornire al Project Manager una conoscenza delle metodologie e degli strumenti per la predisposizione di una schedulazione realistica in fase di pianificazione e per il rispetto della pianificazione stessa durante la fase di esecuzione. 15

16 Esempio di Definizione Attività - input
Premessa Tra le variabili di un progetto, il costo è sicuramente una delle più critiche. Ciononostante nella gestione del progetto è spesso carente una fase di pianificazione dei costi che di solito risulta essere approssimativa ed imprecisa o addirittura imposta dal top management senza una reale cognizione. Il budget viene spesso identificato come valore totale senza analizzare un piano economico distribuito nel tempo: una valutazione del cash-flow di progetto risulta quindi poco affidabile e significativa. In fase d'avanzamento di progetto viene eseguita spesso una consuntivazione di carattere globale o troppo orientata a una natura contabile, rendendo impossibile l'individuazione delle reali cause di sforamento del budget (Cost Overrun). Questo comporta inoltre che risulta difficoltosa una corretta valutazione delle stime a finire dei costi di progetto. 16

17 Esempio di Stima delle Risorse - output

18 Il Reticolo con le Durate PERT

19 Area di conoscenza Gestione dei Costi
Quest’area di conoscenza focalizza i processi necessari affinché il progetto possa essere completato nel rispetto del budget approvato. I processi sono: Stimare i costi Determinare il budget Controllare i costi L’obiettivo fondamentale è di fornire al Project Manager una conoscenza delle metodologie e degli strumenti per la predisposizione di una analisi dei costi realistica in fase di pianificazione e per il rispetto della pianificazione stessa durante la fase di esecuzione. Piano di Gestione dei costi: Come il PM pianifica i costi del progetto? come gestisce i costi rispetto alla baseline dei costi? Come il PM controlla i costi e come gestisce gli scostamenti dei costi ? 19

20 I Processi e gli Output della Gestione dei Costi
Misurazione dello stato di avanzamento lavoro Previsioni del budget Aggiornamenti degli Asset dei processi organizzativi Richieste di modifica Aggiornamento del Piano di Project Management Aggiornamenti dei documenti di progetto Controllare i costi È il processo di monitoraggio dello stato del progetto per aggiornarne il budget e gestire le modifiche alla baseline dei costi Controllare i costi di progetto include: • Influenzare i fattori che creano modifiche alla baseline autorizzata dei costi; • Assicurare che tutte le richieste di modifica siano effettuate in modo tempestivo; • Gestire le modifiche effettive quando si verificano; • Assicurare che le spese non superino il finanziamento autorizzato, per periodo e totale, per il progetto; • Monitorare l’efficienza dei costi per isolare e comprendere gli scostamenti dalla baseline autorizzata dei costi; • Monitorare le prestazioni del lavoro in base ai fondi spesi; • Evitare l’inclusione di modifiche non approvate nei costi riportati o nell’utilizzo delle risorse; • Informare gli opportuni stakeholder di tutte le modifiche approvate e dei costi a esse associati; • Intraprendere misure per riportare gli sforamenti dei costi attesi entro limiti accettabili Il metodo dell’Earned Value è uno strumento molto efficace per misurare oggettivamente le prestazioni del progetto e verificare se sono necessarie delle modifiche La tecnica EVM implica il calcolo di tre valori Valore Pianificato (PV) – costo preventivato ed autorizzato del lavoro schedulato per una attività o WP ad una determinata data Earned Value (EV) – valore del lavoro eseguito ad una determinata data espresso in termini di budget. Costo Effettivo (AC) – costo totale effettivamente sostenuto 20

21 Estensione del concetto di Qualità nell’ambito dei (prodotti/progetti/servizi ) come aderenza alle conformità Affidabilità del Prodotto QUALITA’ Rispetto degli Standard Rispetto delle norme Rispetto dei Tempi Rispetto dei Costi Fidelizzazione del cliente Realizzare prodotti/servizi competitivi Rispetto dei Requisiti 21

22 Possibili conseguenze della scarsa qualità
Soddisfare i requisiti del cliente tramite lavoro straordinario Aumento dei Costi Difetti nel prodotto finito o consegnato Rework , Aumento dei Tempi Correre ai ripari dopo i rilascio dei prodotti o in fase di testing Abbassamento del morale del Team Continue discussioni con cliente Bassa soddisfazione del cliente Pressioni interne ed esterne all’azienda Aumento dei rischi 22

23 Diagramma di Pareto : Principio o legge 80/20
Secondo la “Legge 80/20“: in genere l'80% dei risultati dipende dal 20% delle cause. Questo principio può avere diverse applicazioni pratiche in diversi settori, ad esempio: Economia: l'80% delle ricchezze è in mano al 20% della popolazione. Oppure: il 20% dei venditori realizza l'80% delle vendite e viceversa. Qualità: il 20% dei possibili tipi di fallimento in un processo produttivo, genera l’80% delle non conformità totali; Il diagramma di Pareto focalizza l’attenzione sul problema più critico Definisce la priorità delle potenziali cause di un problema Separa le poche cause critiche dalle molte non critiche Insieme al diagramma di Ishikawa, il diagramma di Pareto è l’altro strumento essenziale per lo studio dei problemi. Permette di visualizzare in modo semplice un insieme di dati qualitativi relativi ad un medesimo problema, ad esempio, tutte le cause connesse ai lunghi tempi di attesa. Mette in risalto i fatti importanti rispetto quelli secondari e guida la scelta prioritaria di un gruppo di lavoro con il principio dell’80/20. Il diagramma di Pareto rappresenta la frequenza delle cause sotto la forma di grafico a colonne: l’asse orizzontale e indica gli elementi che costituiscono argomento trattato che l’asse verticale i dati relativi ad ogni elemento, utilizzando la medesima unità di paragone. Tale diagramma viene completato dalla curva cumulativa dei dati. Pareto, economista del primo novecento, ha studiato le distribuzioni di ricchezza in diversi paesi ed ha concluso che una minoranza piuttosto consistente (20%) delle persone controllava una gran maggioranza (80%) della ricchezza della società. Si è riscontrata questa stessa distribuzione in altre aree ed è stato chiamato l’effetto Pareto. Quindi il diagramma di Pareto si basa sull’omonimo principio di Pareto: se si scompone un problema si nota che pochi (20%), ma importanti fattori ne spiegano l’80%, mentre il restante 20% del problema è dato dall’80% delle cause identificate sì, ma di scarsa importanza. Da ciò se ne deduce che: - l’80% delle cause di un problema richiede il 20% del totale degli sforzi necessari per trovare una soluzione alla totalità delle cause; - il 20% residuo delle cause richiede l’80% della totalità degli sforzi necessari per dare una soluzione a tutte le cause del problema. L’analisi di Pareto è una metodologia grafica che viene utilizzata per identificare i problemi più importanti e di conseguenza le priorità di azioni. Naturalmente i criteri per la definizione delle priorità di azioni dipendono dalle situazioni contingenti e dagli obiettivi prioritari di azienda. Applicando queste piccole regole alle nostre aziende sanitarie gli obiettivi prioritari saranno gli obiettivi che i direttori generali hanno dato a ciascun responsabile di unità operativa. Una volta definite le priorità ci si concentrerà solamente su di esse e si dimenticheranno “i falsi problemi” che nulla hanno a che fare con “l’effetto negativo” su cui si vuole intervenire. L’analisi di Pareto, inoltre, permette un’immediata verifica dell’efficacia dei tentativi di miglioramento. Infatti confrontando due rappresentazioni dello stesso fenomeno prima e dopo l’intervento si ha una visualizzazione immediata dei progressi compiuti e una misura del miglioramento complessivo, che normalmente si riflette anche in un cambiamento nell’ordine di importanza delle caratteristiche. L’analisi di Pareto è un potente strumento del processo informativo e soprattutto decisionale, in quanto permette a chiunque in azienda di concentrarsi sulle cose e decisioni importanti che sostanziano la sua attività. Con questo tipo di diagramma si evidenziano visivamente i fenomeni più importanti o le cause più rilevanti di un problema. Il diagramma di Pareto è costituito da un istogramma in cui le categorie (asse x) sono ordinate per valore (asse y) decrescente e i valori nominali sono espressi in percentuale; all’istogramma è sovrapposta la linea dei valori cumulati. Nella fattispecie specifica attraverso il diagramma a barre di Pareto viene posto in evidenza che in un processo produttivo la maggior parte dei difetti (non conformità) e dei costi che ne derivano è causata da un numero relativamente piccolo di cause. Per la costruzione del diagramma di Pareto si rende necessario seguire questo iter. Le fase per la costruzione del diagramma di Pareto 1 Decidere come raccogliere i dati. 2 Definire l’elenco delle cause. 3 Valorizzare l’importanza di ciascuna causa. 4 Esprimerla in percentuale relativa. 5 Classificare le cause in ordine decrescente. 6 Rappresentarle graficamente in un diagramma a barre. 7 Tracciare il grafico cumulativo. Per l’elenco delle cause ci si può affidare al brainstorming ed il peso di ciascuna causa può derivare dalla raccolta di dati. Se la raccolta di dati non può essere eseguita o è ritenuta poco affidabile la ponderazione può essere effettuata attraverso un giudizio di esperti. Le percentuali sono rappresentate in ordine decrescente su un diagramma a barre, sul quale viene sovrapposto un diagramma a linea che rappresenta la somma delle singole percentuali L’interpretazione che si può dare a tutto ciò è che eliminando il 20% dei difetti si elimina l’80% della difettosità.

24 Area di conoscenza Gestione della Risorse Umane
E’ l’area che raggruppa tutti i processi e le conoscenze necessarie ad assicurare l’impiego più efficace delle persone interessate al progetto. Tali processi sono specificatamente: Sviluppare il piano delle risorse umane Costituire il gruppo di progetto Sviluppare il gruppo di progetto Gestire il gruppo di progetto Nell’ambito delle conoscenze di particolare rilievo in quest’area sono le teorie organizzative e motivazionali 24

25 Teorie organizzative e motivazionali
La motivazione al lavoro può essere definita come la spinta interiore che porta l'individuo ad applicarsi con impegno nel lavoro. Può essere definito come una sorta di forza interna che stimola, regola e sostiene le principali azioni compiute dalla persona e può essere descritto in modo ciclico: dall'origine del bisogno, avvertito come una tensione interiore, l'individuo ricerca in mezzi per poterlo soddisfare; quando il soggetto riesce a soddisfare il proprio bisogno rivaluta la situazione e verifica la presenza di nuovi ed ulteriori bisogni. Essa è intrinseca all'individuo e non può essere indotta dall'esterno. Mediante interventi esterni si riesce a sollecitarla o, al più, ad alimentarla. Il sistema motivazionale può essere inteso come l'insieme dei bisogni percepiti con varia intensità e le relazioni fra questi e il comportamento. Per definire quali siano gli elementi che governano la motivazione sono state formulate numerose teorie. 25

26 Teorie dei bisogni di Maslow
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27 Area di conoscenza Gestione della Comunicazioni
E’ l’area che raggruppa tutti i processi necessari ad assicurare che le informazioni di progetto siano tempestivamente ed adeguatamente generate, raccolte, distribuite , conservate, recuperate ed archiviate. Tali processi sono specificatamente: Pianificare la gestione delle comunicazioni di progetto Gestire le comunicazioni di progetto Controllare le comunicazioni di progetto I Project Manager impiegano la maggior parte del proprio tempo a comunicare con i membri del gruppo e con gli altri stakeholder di progetto. Una comunicazione efficace consente di creare un “ponte” tra gli stakeholder, collegare le diverse culture presenti nel progetto, collegare tra di loro, ai fini del risultato di progetto, i diversi: Background Livelli di esperienza Punti di vista ed interesse 27

28 Pianificare la gestione delle Comunicazioni di progetto
I Processi e gli Output della Gestione delle Comunicazioni Pianificare la gestione delle Comunicazioni di progetto E’ il processo di sviluppo di un approccio e di un piano appropriati per le comunicazioni di progetto sulla base delle esigenze e dei requisiti di informazione degli stakeholder e degli asset organizzativi disponibili. Il beneficio chiave di questo processo è rappresentato dall’identificazione e documentazione dell’approccio individuato per comunicare più efficacemente ed efficientemente con gli stakeholder Piano di Gestione delle Comunicazioni Aggiornamenti dei documenti di progetto Le Comunicazione di progetto può essere Interna (nell’ambito del progetto) ed Esterna (con altri progetti, con il (i) Cliente (i) con i “media”…) Verticale (organigramma aziendale) o Orizzontale (P2P) Formale (memo, report di progetto, lettere) e Informale ( , discussioni) Ufficiale (verbali) e Ufficiosa (comunicazioni non registrate) Scritta e Orale Verbale (utilizzo della voce) e Non verbale (linguaggio del corpo, inflessioni della voce e prossemica) 28

29 Gestire le Comunicazioni Controllare le Comunicazioni
I Processi e gli Output della Gestione delle Comunicazioni Gestire le Comunicazioni E’ il processo di creazione, raccolta, distribuzione, conservazione, recupero e archiviazione di informazioni di progetto secondo il piano di gestione delle comunicazioni. Beneficio chiave di tale processo è che esso abilita un efficace ed efficiente flusso di comunicazioni tra gli stakeholder di progetto Comunicazioni di Progetto Aggiornamento del Piano di Project Management Aggiornamento dei documenti di progetto Aggiornamento degli Asset dei processi organizzativi Controllare le Comunicazioni E’ il processo di monitoraggio e controllo delle comunicazioni durante l’intero ciclo di vita del progetto per assicurare che le esigenze informative degli stakeholder di progetto siano soddisfatte. Beneficio chiave del processo è che esso garantisce un flusso ottimale di informazioni tra tutti I partecipanti alle comunicazioni in qualsiasi momento. Informazione sulle prestazioni di lavoro Change requests Aggiornamento del Piano di Project Management Aggiornamento dei documenti di progetto Aggiornamento degli Asset dei processi organizzativi La produzione di report sulle prestazioni comporta un’attività “redazionale” e “aggregativa” per “misurare” le attività di progetto. Ovvero confrontare almeno due aspetti del progetto Schedulazione e costi (SPI e CPI) Schedulazione e deliverable Costi e ricavi (Cash flow) 29

30 Identificare gli Stakeholder
I Processi della Gestione degli Stakeholder Registro degli stakeholder Identificare gli Stakeholder è il processo che identifica le persone, I gruppi e le organizzazioni che potrebbero impattare o essere impattate da una decisione, attività o risultato del progetto Identificare tutte le persone che possiedono un interesse nel progetto. Documentare il loro posizionamento nei confronti del progetto Interesse Coinvolgimento Impatto Registro degli stakeholder Ambito Qualità Rischi

31 I Processi della Gestione degli Stakeholder
Pianificare la Gestione degli Stakeholder è il processo che sviluppa le appropriate strategie di gestione per coinvolgere gli stakeholder efficacemente durante il ciclo di vita del progetto sulla base dell’analisi dei loro interessi e del loro impatto potenziale sul successo del progetto  Piano di Gestione degli Stakeholder Aggiornamento Documenti di Progetto Gestire il coinvolgimento degli Stakeholder è il processo di comunicazione e di collaborazione con gli stakeholder per soddisfare i loro bisogni/ aspettative, indirizzare criticità quando insorgono, ed incoraggiare un adeguato coinvolgimento dello stakeholder nelle attività di progetto durante il ciclo di vita dello stesso Log degli issue Change requests Aggiornamento del Piano di Project Management Aggiornamento dei documenti di progetto Aggiornamento degli Asset dei processi organizzativi Informazione sulle prestazioni di lavoro Change requests Aggiornamento del Piano di Project Management Aggiornamento dei documenti di progetto Aggiornamento degli Asset dei processi organizzativi Controllare il coinvolgimento degli Stakeholder è il processo di monitoraggio delle relazioni complessive tra gli stakeholder di progetto e di adeguamento delle strategie e dei piani per coinvolgere gli stakeholder