a cura del prof. G. Fabbrini

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1 a cura del prof. G. Fabbrini
I principali strumenti per la programmazione ed il controllo di gestione a cura del prof. G. Fabbrini a cura del prof. G. Fabbrini

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STRATEGIA E PIANIFICAZIONE STRATEGICA - Strategia = logica mediante la quale l’impresa ritiene di conseguire i propri obiettivi sul mercato - Pianificazione strategica = processo di razionalizzazione della strategia, attraverso il quale si mantiene coerenza tra gli obiettivi e le risorse dell’impresa e le opportunità ambientali a cura del prof. G. Fabbrini

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LE FASI PRINCIPALI DI OGNI PROCESSO DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA 1. Analisi dell’ambiente 2. Determinazione della strategia adottata 3. Esame delle risorse 4. Analisi del divario strategico 5. Esame delle alternative 6. Valutazione della strategia e relative scelte a cura del prof. G. Fabbrini

4 Dal sistema di pianificazione al processo di programmazione
Pianificazione (strategica): è il processo decisionale che ha per oggetto gli aspetti durevoli della struttura e della gestione aziendale. Si traduce nei piani, che, appunto, investono un periodo pluriennale. Programmazione: è il processo decisionale che investe le scelte di breve periodo. Si traduce nel programma d’esercizio e nel budget. a cura del prof. G. Fabbrini

5 Il controllo di gestione
Rappresenta un sistema direzionale con cui la direzione si accerta che la gestione si stia svolgendo secondo condizioni di efficienza e di efficacia coerenti con gli obiettivi di fondo definiti in sede di pianificazione strategica. a cura del prof. G. Fabbrini

6 Le tipologie di controllo
Controllo strategico: - inteso quale verifica della validità delle strategie, rappresenta una componente della pianificazione strategica; - inteso quale monitoraggio della variabili strategiche (es. portafoglio clienti), rappresenta una componente del controllo di gestione. Controllo operativo: è il monitoraggio di specifiche operazioni di gestione (es. il controllo della produzione, della fatturazione, ecc.) . a cura del prof. G. Fabbrini

7 Le fasi del processo di controllo
Controllo antecedente: rappresenta la verifica della coerenza del programma con gli obiettivi strategici. Si traduce, quindi, nel processo di budgeting. Controllo concomitante Controllo susseguente Da qui, il concetto di PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO. a cura del prof. G. Fabbrini

8 Il controllo di gestione
Presenta: 1) una dimensione “strutturale”: riguarda l’articolazione dell’azienda in sub-sistemi e gli strumenti del controllo. 2) una dimensione “di processo”: riguarda l’attività del controllo. a cura del prof. G. Fabbrini

9 Gli strumenti del controllo di gestione
Contabilità generale e Bilancio Contabilità Analitica Reporting Budget Analisi delle varianze a cura del prof. G. Fabbrini

10 La contabilità generale
da essa provengono tutti i valori che si riferiscono sia alle operazioni svolte dall’impresa con i terzi, che a quelle attinenti ai fatti avvenuti all’interno della struttura aziendale. a cura del prof. G. Fabbrini

11 La contabilità analitica
effettua elaborazioni di carattere settoriale, si occupa dei fenomeni interni della gestione, nonché della rilevazione dei costi delle singole componenti della struttura aziendale attraverso i vari centri di responsabilità, individuando i risultati conseguiti a livello di prodotto, di commessa, di progetto e di altri aggregati a cura del prof. G. Fabbrini

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Il Budget Il budget è il documento che espone il programma della gestione aziendale e la sua traduzione in termini economico-finanziari. a cura del prof. G. Fabbrini

13 L’analisi delle varianze
A questa si ricorre per verificare gli scostamenti tra i valori che si ritiene di poter conseguire e quelli che si sono realizzati. a cura del prof. G. Fabbrini

14 Il processo di controllo di gestione
L’input del processo sono gli obiettivi di lungo periodo (la definizione di tali obiettivi è compito della pianificazione strategica). Il processo va attivato traducendo gli obiettivi di lungo periodo in programmi operativi di breve periodo e procedendo successivamente ad una verifica della loro realizzazione. a cura del prof. G. Fabbrini

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Il processo di Controllo di Gestione ha inizio con la formulazione di obiettivi che rispetto a quelli strategici devono essere “coerenti”, “strumentali” e di breve periodo Gli obiettivi di breve sono assegnati ai membri dell’organizzazione e su di essi sono responsabilizzati Si procede poi alla misurazione dei risultati raggiunti da ogni responsabile Si procede infine al confronto tra risultati conseguiti e obiettivi assegnati a cura del prof. G. Fabbrini

16 Feed-back correttivo e valutativo
L’analisi delle cause di scostamento fornisce informazioni idonee a: correggere il processo (feed-back correttivo) intervenendo sulle attività dell’individuo o sugli obiettivi formulati Valutare le prestazioni dei singoli e dei gruppi (feed-back valutativo) a cura del prof. G. Fabbrini

17 IL PROCESSO DI CONTROLLO DI GESTIONE
= FASE DI PROCESSO = TIPO DI CONTROLLO 3 1 2 OBIETTIVI DI LUNGO PERIODO OBIETTIVI DI BREVE PERIODO ATTIVITA’ OPERATIVA FEED-BACK CORRETTIVO 6 5 4 VALUTAZIONE DELLE RICOMPENSE MISURAZIONE DEI RISULTATI CONFRONTO OBIETTIVI/ RISULTATI FEED-BACK VALUTATIVO a cura del prof. G. Fabbrini

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... affinchè il processo di CONTROLLO DI GESTIONE possa funzionare efficacemente sono tuttavia necessari : efficace SISTEMA INFORMATIVO validi PRESUPPOSTI ORGANIZZATIVI a cura del prof. G. Fabbrini

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I principali strumenti per la programmazione ed il controllo di gestione nelle aziende pubbliche a cura del prof. G. Fabbrini

20 Programmazione economica come funzione dell’ente pubblico
Nella realtà dell’amministrazione pubblica, il tema della programmazione è entrato nell’accezione di programmazione economica, che può essere definita in relazione a: l’ambito territoriale di riferimento i fenomeni considerati la natura delle decisioni adottate e gli strumenti utilizzati a cura del prof. G. Fabbrini

21 Programmazione del settore pubblico
Oggi quando si parla di programmazione si intende soprattutto programmazione della finanza pubblica intesa come insieme di interventi finalizzati a riportare sotto controllo la dinamica della spesa pubblica e del debito pubblico ed a recuperare condizioni di equilibrio fisiologico anche nella prospettiva dell’integrazione economica (e politica) sovranazionale a cura del prof. G. Fabbrini

22 I tipici strumenti di programmazione del settore pubblico
Piani urbanistici e/o territoriali, tramite cui gli enti regolano e autoregolano il potere di utilizzo del territorio piani del settore di preminente interesse pubblico e di rilevante intervento delle amministrazioni pubbliche piani di riequilibrio territoriale a livello nazionale o regionale, generali o settoriali piani di riequilibrio economico-fuinanziario di medio lungo periodo legge finanziaria (breve periodo) a cura del prof. G. Fabbrini

23 Cause della crisi della programmazione del settore pubblico
da un lato gli interventi di programmazione sono stati affidati alle cosiddette norme programmatiche e di indirizzo, che a differenza delle norme cogenti non prevedono sanzioni o strumenti per imporle e che per questo sono state spesso disattese, dall’altro, anche quando sono state previste delle sanzioni, tali norme sono rimaste comunque disattese per la una carente volontà politica di attuarle o perché prevedevano condizioni irrealistiche a cura del prof. G. Fabbrini

24 Spinte al cambiamento degli strumenti dell’intervento pubblico
da un lato l’intervento pubblico si è spostato verso forme di programmazione quadro, fondate cioè su linee guida e di indirizzo contenenti solo obiettivi e criteri di riferimento dall’altro si sono diffuse teorie e sistemi tramite cui si cerca di introdurre logiche di competizione all’interno del settore pubblico a cura del prof. G. Fabbrini

25 Le tipologie di controllo per l’ente pubblico
controllo burocratico controllo manageriale controllo di gestione a cura del prof. G. Fabbrini

26 Controllo burocratico
Il controllo burocratico si fonda sulla piena accettazione del principio della definizione esterna degli obiettivi e sulla possibilità di predefinire in termini generali modelli di amministrazione ottimali e quindi di poter codificare con chiarezza e precisione l’attività amministrativa La funzione principale del controllo burocratico, è quella di ricondurre l’attività amministrativa effettiva negli schemi predefiniti senza porsi direttamente il problema della risposta alla domanda di servizi o del soddisfacimento di un bisogno a cura del prof. G. Fabbrini

27 Controllo manageriale
il controllo manageriale si fonda sulla piena accettazione dell’amministrazione come sistema coordinato di operazioni, decisioni, informazioni il cui finanziamento non va valutato in sé, ma in relazione alla sua capacità di produrre beni aventi valore economico o di destinare la ricchezza al soddisfacimento dei bisogni Per controllo manageriale si intende pertanto l’insieme delle analisi, delle valutazioni, delle decisioni e delle azioni idonee a migliorare continuamente la combinazione tecnica ed economica per aumentare le capacità di risposta del sistema pubblico a bisogni sempre crescenti a cura del prof. G. Fabbrini

28 Il controllo di gestione
L’esigenza di introdurre un controllo di gestione è stata recepita dalla normativa con l’introduzione di normative “quadro” (L. 142/90; D. Lgs. 29/93, L. 20/95, D. Lgs. 77/95) Per controllo di gestione deve intendersi un sistema di misurazioni (quantitative e/o qualitative) di risultati economici complessivi e parziali della gestione, che consentono di effettuare analisi (essenzialmente tramite confronti)sull’andamento della gestione utili ad esprimere valutazioni (ossia giudizi sugli andamenti stessi) finalizzate a prendere decisioni riguardanti la gestione a cura del prof. G. Fabbrini

29 Elementi del controllo di gestione
è di tipo economico si fonda sul principio della misurazione esplicita delle conseguenze delle decisioni ed azioni considera centrali i processi di analisi tramite confronto diventa supporto nelle decisioni attivando un processo di retroazione guidato da una migliore conoscenza le rilevazioni sono di tipo ricorrente e riferite a periodi brevi la prospettiva è di breve periodo si riferisce a misure con limitato grado di incertezza a cura del prof. G. Fabbrini

30 Differenze tra controllo manageriale e controllo di gestione
Richiamando la distinzione tra risultati intermedi (prestazioni e servizi erogati) e risultati finali (effetti sul grado di risposta al bisogno), si può affermare che: il controllo di gestione in senso stretto riguarda la misurazione dei risultati intermedi e del rapporto tra risultati intermedi e risorse impiegate il controllo manageriale comprende anche la sfera dei risultati finali, ossia considera l’efficacia dell’azione amministrativa a cura del prof. G. Fabbrini

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... affinchè il processo di CONTROLLO DI GESTIONE possa funzionare efficacemente è tuttavia necessario : che ci sia coerenza tra il sistema di contabilità ai fini di controllo e la natura e le caratteristiche dei processi di gestione (tipicamente correlati alla produzione di servizi e ai trasferimenti finanziari) che esistano relazioni tra la struttura organizzativa esistente (difficilmente modificabile perché imposta dai procedimenti formali) e la struttura delle responsabilità utile ai fini di controllo di gestione l’implementazione di un sistema di controllo di gestione richiede inoltre una differente professionalità delle dirigenza pubblica e una cultura di tipo manageriale a cura del prof. G. Fabbrini

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I principali strumenti per la programmazione ed il controllo di gestione nelle università a cura del prof. G. Fabbrini

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l principali fenomeni che caratterizzano il nuovo scenario del sistema universitario italiano Nel settore universitario si registrano spinte sempre più forti all’innovazione dei modelli e dei comportamenti gestionali. Queste sono innescate da vari fattori; tra i principali ricordiamo: il completamento del processo di autonomia universitaria perseguito tramite il mutamento del quadro normativo di riferimento (l. 168/89, l. 537/93, l. 127/97, L. 210/98, l. 370/99) la crescente limitatezza delle risorse finanziarie la crescente competizione sul mercato nazionale e internazionale della formazione superiore e delle ricerca e consulenza per conto terzi a cura del prof. G. Fabbrini

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Le principali conseguenze del mutato scenario sul sistema universitario italiano I cambiamenti che si stanno verificando nel settore universitario italiano sono sempre più orientati nella direzione di favorire e stimolare: la semplificazione e l’allentamento delle procedure di programmazione e controllo burocratico centralizzato lo sviluppo dell’autonomia istituzionale e operativa delle istituzioni relativamente all’acquisizione e gestione delle risorse, alla scelta degli obiettivi strategici, l’organizzazione interna, la struttura e tipologia dei prodotti/servizi pur all’interno di un quadro complessivo di vincoli e indirizzi generali l’introduzione della logica gestionale nei metodi e criteri di gestione a cura del prof. G. Fabbrini

35 Il modello gestionale di riferimento
il modello gestionale che pone le istituzioni in condizioni di valutare adeguatamente i cambiamenti esterni ed attuare le misure e le scelte gestionali più eficaci è quello della direzione e programmazione strategica La direzione strategica può essere considerato un modello gestionale in grado di definire ciò che l’azienda dovrebbe fare, ciò che l’azienda vuole fare, ciò che l’azienda può fare tramite il modello si definiscono le scelte di medio lungo periodo relativamente ai prodotti/servizi erogabili, ai segmenti di utenza, all’area di mercato a cura del prof. G. Fabbrini

36 Il ruolo della programmazione strategica
La programmazione strategica è un modo corretto per fornire: un sistema di guida efficace all’interno di cambiamenti che coinvolgono il contesto esterno un punto di riferimento per le valutazioni di efficienza ed efficacia La prima fase del processo di programmazione è costituita dalla definizione della missione che l’ateneo intende svolgere nel contesto di riferimento, differenziando la propria offerta di istruzione su tre livelli (laurea, diploma universitario, corso di specializzazione post laurea) a cura del prof. G. Fabbrini

37 Il controllo strategico
La capacità dell’ateneo di produrre utilità nei confronti dell’ambiente circostante richiede lo sviluppo di metodi e strumenti di controllo strategico che consentano di verificare l’adeguatezza dell’offerta formativa rispetto alla domanda proveniente dal tessuto socioeconomico di riferimento. E’ indispensabile misurare l’efficacia sociale attraverso: ricerche e studi sulle esigenze formative e sbocchi professionali dei laureati e diplomati dell’ateneo ricerche e studi sulla qualità della didattica ricerche e studi sulla qualità della ricerca universitaria ricerche e studi sulla qualità degli altri servizi forniti dall’ateneo a cura del prof. G. Fabbrini

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Il controllo di gestione : le caratteristiche gestionali delle università In estrema sintesi, queste le principali caratteristiche gestionali delle università in questo periodo: il sistema di finanziamento la differenziazione dell’offerta didattica la collegialità della gestione la struttura organizativa le funzioni politico-professionale, dirigenziale ed operativa il sistema delle rilevazioni contabili a cura del prof. G. Fabbrini

39 Perché introdurre il controllo di gestione nelle università
Per disporre di uno strumento a supporto del processo di allocazione delle risorse da parte del consiglio di amministrazione ai vari organi periferici Per acquisire la capacità di “rendere ragione” dell’impiego delle risorse a potenziali finanziatori Per diffondere nell’ateneo una maggiore consapevolezza dei costi connessi alle varie attività svolte dall’ateneo a cura del prof. G. Fabbrini

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L’introduzione del controllo di gestione nelle università: aspetti di progettazione ed implementazione A) LE VARIABILI DEL CONTROLLO fisico-gestionali: rilevazioni quali-quantitative sui servizi offerti economico-finanziarie: rilevazioni su costi/ricavi a cura del prof. G. Fabbrini

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L’introduzione del controllo di gestione nelle università: aspetti di progettazione ed implementazione B) AMBITI DEL CONTROLLO DI GESTIONE output = servizi erogati outcame = impatto finale sui bisogni di istruzione e di progresso del sapere dell’ateneo risorse= la focalizzazione su come le risorse si distribuiscono tra le varie unità che poi erogano i prodotti è il passo preliminare alla determinazione dei costi dei prodotti risorse output outcame Processi ateneo a cura del prof. G. Fabbrini

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L’introduzione del controllo di gestione nelle università: aspetti di progettazione ed implementazione C) ARCHITETTURA DEL SISTEMA DI CONTROLLO progettare l’architettura del sistema di controllo significa in primo luogo individuare i sottoinsiemi organizzativi le cui prestazioni devono essere determinate in modo autonomo rispetto a quelle complessive, in modo tale che i risultati conseguiti dalla singola unità organizzativa possano essere attribuiti ad un responsabile. Data la difficoltà nel determinare le responsabilità su specifiche prestazioni, a causa della complessità organizzativa, appare interessante utilizzare criteri di aggregazione delle informazioni (e quindi un controllo di gestione) per programmi (individuati in base agli outcame) e per processi (individuati in base agli output)) a cura del prof. G. Fabbrini

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L’introduzione del controllo di gestione nelle università: aspetti di progettazione ed implementazione D) STRUTTURAZIONE DEL CICLO DI CONTROLLO Informazioni esterne piani poliennali budget annuali Revisione piani Assestamento budget azione programmazione Azioni correttive Informazioni esterne Revisione programmi strategie reporting e valutazione misura risultati modifica strategie a cura del prof. G. Fabbrini

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L’introduzione del controllo di gestione nelle università: aspetti di progettazione ed implementazione E) RAPPORTI TRA CONTROLLO DI GESTIONE, AMBIENTE ORGANIZZATIVO E SISTEMA INFORMATIVO Tutta una serie di rilevazioni possono essere effettuate solo se il sistema informativo dell’ateneo è in grado di alimentarle e se le procedure organizzative vengono modificate ad hoc per venire incontro ad esigenze del sistema di controllo di gestione a cura del prof. G. Fabbrini

45 Considerazioni conclusive
Solo se le università utilizzeranno lo strumento del controllo di gestione per aumentare la propria competitività e non come un mero adempimento giuridico, lo strumento del controllo di gestione sarà in grado di apportare un potenziale di innovazione di tipo organizzativo gestionale e culturale negli atenei Nell’introduzione di un sistema di controllo di gestione è importante valutare e gestire attentamente l’impatto sulle strutture esistenti che sono direttamente responsabili della realizzazione dei servizi e del miglioramento complessivo delle performance del sistema a cura del prof. G. Fabbrini