TECNOLOGIE DELL’INFORMAZIONE E KNOWLEDGE MANAGEMENT

Presentazione sul tema: "TECNOLOGIE DELL’INFORMAZIONE E KNOWLEDGE MANAGEMENT"— Transcript della presentazione:

1 TECNOLOGIE DELL’INFORMAZIONE E KNOWLEDGE MANAGEMENT
CAPITOLO 8 TECNOLOGIE DELL’INFORMAZIONE E KNOWLEDGE MANAGEMENT

2 I LIVELLI AZIENDALI E I DIVERSI PROCESSI DECISIONALI
PROCESSI DECISIONALI NON PROGRAMMATI Livello strategico ATTIVITA’ STRATEGICHE ATTIVITA’ TATTICHE Livello Manageriale PROCESSI DECISIONALI PROGRAMMATI Livello della conoscenza GESTIONE DELLA CONOSCENZA Livello operativo PROCESSI OPERATIVI ATTIVITA’ OPERATIVE

3 LE FUNZIONI AZIENDALI E LE DIVERSE TIPOLOGIE DI SI
TIPO DI SISTEMA INFORMATIVO GRUPPI SERVITI Livello strategico Senior manager Livello Manageriale Middle manager Livello di gestione della conoscenza Knowledge worker Livello operativo Manager operativi Produzione Contabilità AREE FUNZIONALI Vendite e Marketing Gestione finanziaria Gestione risorse umane

4 I LIVELLI AZIENDALI E I DIVERSI PROCESSI DECISIONALI: TIPOLOGIE DI S.I.A. ASSOCIATE
PROCESSI DECISIONALI NON PROGRAMMATI ESS, Executive Support System ATTIVITA’ STRATEGICHE DSS, Decision Support System ATTIVITA’ TATTICHE MIS, SI a supporto dell’attività manageriale PROCESSI DECISIONALI PROGRAMMATI GESTIONE DELLA CONOSCNZA SI per la gestione della conoscenza e per la produttività ind.le TPS, SI a supporto delle attività operative PROCESSI OPERATIVI ATTIVITA’ OPERATIVE

5 S.I. E S.I.A.: il caso del Dolomiti Superski
SI basato su comunicazioni prevalentemente verbali e con supporti cartacei SI in parte automatizzato basato su comunicazioni prevalentemente elettroniche definizione delle politiche strategiche ATTIVITA’ STRATEGICHE Federconsorzio D.S. ATTIVITA’ STRATEGICHE Federconsorzio D.S. coordinamento delle linee d’azione decise dal Federconsorzio ATTIVITA’ TATTICHE 12 consorzi di zona ATTIVITA’ TATTICHE 12 consorzi di zona Intranet gestione diretta degli impianti di risalita ATTIVITA’ OPERATIVE 164 società di gestione di impianti di risalita ATTIVITA’ OPERATIVE 164 società di gestione di impianti di risalita Data box PRIMA 464 impianti di risalita, 2700 collaboratori e km di piste di discesa, situati in 44 centri sciistici del territorio dolomitico DOPO

6 I LIVELLI AZIENDALI E I DIVERSI PROCESSI DECISIONALI: LA RELAZIONE TRA TPS E MIS, DSS E ESS
Input esterni DB direzionale Sistemi di reporting SIA DIREZIONALE Sistemi di data analysis Procedure di alimentazione del DB direzionale DB operativi DB operativi DB operativi Sottosistema Sottosistema di Sottosistema commerciale produzione amministrativo TPS (SIA Operativi)

7 LA SCOMPOSIZIONE FUNZIONALE DEL S.I.A.
Top Management Risorse Umane Gestione finanziaria e contabilità Vendite e Marketing Produzione SI del Personale SI della R&S SI di Marketing SI della produzione DB DB DB DB

8 STRUTTURA FUNZIONALE TRADIZIONALE E CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO VERSO LA VISIONE PER PROCESSI
In una struttura organizzativa articolata per funzioni (ciascuna comprensiva di attività fra loro omogenee in termini di competenza specialistica) i processi si pongono in modo trasversale: essi descrivono come le diverse componenti specialistiche contribuiscono a produrre gli output aziendali.

9 LA STRUTTURA PER PROCESSI (ORIZZONTALE)
Team di top manager Process Owner Team 1 Team 2 Team 3 Analisi di mercato Ricerca Pianificazione di prodotto Produzione Cliente Processo di sviluppo di nuovi prodotti Process Owner Team 1 Team 2 Team 3 Ricezione ordine Ctrl fido Approvaz. Cliente Make or buy Processo di evasione dell’ordine

10 S.I.A. E VISIONE PER PROCESSI
Elaborazione Ordini Sviluppo Prodotto Servizio al cliente Personale R&S Marketing Produzione Vendite

11 LE SOLUZIONI ERP: COSA SONO?
Gli ERP sono dei pacchetti software standard le cui applicazioni coprono con un forte livello di integrazione le esigenze informative delle varie aree aziendali (produzione, distribuzione, amministrazione, personale, R&D, marketing, …) e rappresentano ad oggi l’ultimo gradino del percorso di evoluzione delle soluzioni applicative gestionali. Utilizzano architetture distribuite che permettono la distribuzione delle informazioni anche in senso orizzontale.

12 Dati aggiornati in tempo reale tra le funzioni
LA LOGICA ERP Personale R&S Marketing Produzione Vendite Elaborazione Ordini Sviluppo Prodotto Servizio al cliente Vantaggi Linguaggio comune Dati aggiornati in tempo reale tra le funzioni Data Base Unico

13 LE SOLUZIONI ERP: POTENZIALI VANTAGGI E SVANTAGGI
Pro scelta “State of the Art” unico ambiente applicativo integrazione nativa di tutte le aree ricchezza di funzionalità visione unitaria del business miglioramento dell’efficienza riduzione dei costi codifica del sapere comune e standardizzazione dei comportamenti supporto al ridisegno dei processi ed alla diffusione di prassi eccellenti Contro elevati costi di implementazione, spesso “sommersi” elevato impatto organizzativo e costi di change management potenziale perdita di flessibilità dipendenza dalla funzionalità del pacchetto e conseguente rischio di perdere opportunità elevata “pesantezza concettuale” e complessità intrinseca limitate possibilità di differenziazione

14 EVOLUZIONE DELLE APPLICAZIONI ORGANIZZATIVE DELLE ICT
TOP (strategia, piani, compiti non programmati) 3. ARMA STRATEGICA INTERNA ESTERNA Networking Intranet Enterprise resource planning Extranet E-Commerce Struttura di network 2. Risorsa di business LIVELLO DI MANAGEMENT Sistema informativo direzionale (EIS) Sistemi di supporto alle decisioni (DSS) Sistemi informativi gestionali (MIS) 1. Supporto alla produzione Direzione dell’evoluzione dei sistemi informativi Sistemi di elaborazione delle transazioni BASSA ALTA PRIMO LIVELLO (aspetti di produzione eventi passati, compiti programmati e programmabili) COMPLESSITA’ DEL SISTEMA

15 UN ESEMPIO DI ICT A SUPPORTO DEL COORDINAMENTO INTERNO:L’INTRANET AZIENDALE
tecnologia intranet: sistema di comunicazione, di accesso e di ricerca dei dati aziendali basato su tecnologie internet ma che, a differenza di queste, è: intenzionalmente limitato nella sua diffusione geografica all’interno dei confini dell’azienda; controllato e protetto all’interno dei confini dell’azienda; di interesse anche di tutte quelle aziende/attori, esterni all’azienda, ma che presentano con la stessa una forte interdipendenza informativa ed economica, soggetta a regole di funzionamento strutturate e controllate dai soggetti economici interagenti” (es. concessionari, agenti,..).

16 LE FUNZIONALITA’ SUPPORTATE DA INTRANET (Corso, Rangone; 2001)
communication channel: funzionalità che supportano la comunicazione di informazioni normalmente indipendenti dal profilo dell’utente e con bassi livelli di interattività (bollettini, rassegne stampa, news, ecc.); service platform: servizi per il personale come modulistica per ferie e rimborsi, prenotazione di facilities, servizi di biblioteca, help desk IT, e-learning; document management: supporti alla pubblicazione e gestione dei documenti, con funzioni di ricerca, archiviazione e versioning; community: supporti alla comunicazione e interazione tra gruppi di utenti come forum, chat, mailing list, istant messaging; collaborative work: funzionalità di supporto al lavoro in team con la creazione di spazi di lavoro virtuali (groupware, video conferencing, ecc.); process support: applicazioni verticali a supporto di processi operativi come field force automation, sale force automation, controllo remoto di impianti, ecc.

17 LIVELLI “RIVOLUZIONARI”
ICT E CAMBIAMENTO: ruolo organizzativo delle ICT (Venkatraman, 1991) ICT sfruttate per automatizzare i processi operativi esistenti, in una logica settoriale e non integrata; l’impatto organizzativo è limitato ICT sfruttate per garantire maggior integrazione dei processi interni ICT sfruttate per riconfigurare i processi interni ICT sfruttate per ridisegnare tutta la value chain l’impatto delle ICT è pervasivo e mette in discussione la stessa filosofia d’azienda portando i maggiori benefici (potenziali) alla sua economicità LIVELLI “EVOLUTIVI” LIVELLO DI TRASFORMAZIONE DEL BUSINESS BASSO ALTO LIVELLI “RIVOLUZIONARI” Impatto delle ICT sull’azienda (Adattato da Venkatraman, 1991)

18 ICT E CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO: ruolo organizzativo delle ICT (Venkatraman, 1991)
Ridefinizione del business alto Ridisegno della value chain (BPR) Business Process Redesign LIVELLO DI TRASFORMAZIONE DEL BUSINESS LIVELLI “RIVOLUZIONARI” Integrazione interna LIVELLI “EVOLUTIVI” Sfruttamento localizzato basso BENEFICIO/SUPPORTO POTENZIALE basso alto Impatto delle ICT sull’azienda (Adattato da Venkatraman, 1991)

19 ICT E CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO (Processi e Value Chain )
eProcurement eHR eService Ridurre i costi operativi di: Per la gestione di: CRM: • selezione e gestione dei Fornitori • stipendi e paghe • servizi after sales • assegnazione e gestione degli ordini • benefits • loyalty improvement • gestione dei pagamenti • amministrazione (es. trasferte) • servizi di call center per i La maggiore visibilità vs i Fornitori • sviluppo carriere clienti stimola il processo di “on - line • documentazione/ policies aziendali • offerte di servizi personalizzati auctioning”, favorisce una maggiore • integrazione con i sistemi dei integrazione (“Collaborative Planning”) Buy Side Sell Side dealer e determina vantaggi in termini di costo eHuman Resources eHuman Resources e servizio Enterprise eService eProcurement eService eProcurement After Fornitori Product Procurement Production Marketing Sales Development Sales Distributori /Clienti Support eDesign eDesign eSupplyChain eSupplyChain eCommerce eCommerce eDesign eSupply Chain eCommerce Collaborare con i partner per la Ridurre il time - to - market, le non Ridurre il costo del servizio, aumentare i progettazione del prodotto al fine di conformità e la giacenza a magazzino ricavi e la soddisfazione del cliente ridurre il time to market ed aumentare attraverso la gestione del processo di attraverso: la qualità fornitura e distribuzione: • gestione on - line di cataloghi ed ordini; • progettazione congiunta col fornitore • previsione della domanda e • condivisione dei piani di • sviluppo prototipo dell’offerta produzione/consegna e visibilità dello • test • gestione delle scorte stock level (con i dealer); • gestione e scambio Know How • controllo qualità • order tracking & on - line payment

20 ICT E CAMBIAMENTO DELLE TRADIZIONALI RELAZIONI INTER-ORGANIZZATIVE
confronto tra le tradizionali relazioni con fornitori e clienti e le relazioni emergenti supportate dalle ICT TRADIZIONALI EMERGENTI Relazioni distaccate Utilizzo del telefono, della posta e di qualche soluzione EDI per ordini, fatturazione e pagamenti Relazioni interattive e in forma elettronica Ordini, fatturazione e pagamenti FORNITORI Limitata comunicazione con il produttore Mix di risposte telefoniche e informazioni inviate via posta Accesso diretto al produttore, scambio di informazioni in tempo reale Accesso elettronico alle informazioni sul prodotto, classificazioni dei consumatori, dati sul servizio ai clienti CLIENTI

21 ICT E CAMBIAMENTO DELLE TRADIZIONALI RELAZIONI INTER-ORGANIZZATIVE
struttura modulare a network dinamico il network può assumere la struttura di un hub centrale circondato da una rete di specialisti esterni a cui una piccola organizzazione centrale subappalta e coordina la maggior parte dei servizi non core attraverso collegamenti elettronici, favorendo un approccio globale, flessibilità e rapidità di risposta azienda “B” (es. modulo contabilità) azienda “C” (es. modulo marketing) impresa “A” (es. design e strategia) azienda “D” (es. modulo distribuzione) azienda “E” (es. modulo produzione) specialisti esterni legenda nodo centrale

22 ICT E CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO (Macrostruttura)
AZIENDE PIU’ PICCOLE STRUTTURE ORGANIZZATIVE DECENTRALIZZATE E DECENTRAMENTO DEL PROCESSO DECISIONALE MIGLIORAMENTO DEL COORDINAMENTO INTERNO-ESTERNO NECESSITA’ DI NUOVE PROFESSIONALITA’ E CREAZIONE DI NUOVE UNITA’ E RUOLI ORGANIZZATIVI (es. Chief Information Officer – CIO -) ACCESSO DIFFUSO ALLE INFORMAZIONI

23 ICT E CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO (Microstruttura)
02/28/98 ICT E CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO (Microstruttura) l’eterno dilemma: le ICT creano o distruggono occupazione? le ICT favoriscono l'arricchimento e la team-organization o si sta andando verso un nuovo taylorismo? alcune certezze: cambiano velocemente le competenze si creano nuovi ruoli alcuni ruoli perdono di importanza (es. supervisor) cambiano i sentieri di carriera (hybrid careers) la formazione continua è diventata un must il cambiamento è la norma 2

24 ICT E CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO (Microstruttura - segue)
02/28/98 ICT E CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO (Microstruttura - segue) Empowerment Joystick Organization - riduzione dei compiti routinari - tableau de bord - arricchimento della mansione specializzazione e divisione del lavoro - allargamento della mansione - controllo sul processo e sull’obiettivo - delega su obiettivo - coordinamento tramite DB relazionali - condivisione di dati e informazioni - remote control - libertà nel comunicare 2

25 KNOWLEDGE MANAGEMENT Nuovo modo di pensare all’organizzazione:
l’impresa può essere considerata come un insieme di risorse di conoscenza e di relazioni da combinare per produrre valore (prospettiva resource based); é necessario uno sforzo sistematico per trovare, organizzare e rendere disponibile il capitale intellettuale di un’azienda (somma di informazioni, esperienze, conoscenze, relazioni, processi, ecc.); esiste una tensione verso una cultura dell’apprendimento continuo e della condivisione della conoscenza; il sapere più importante è la capacità di creare continuamente nuova conoscenza dalle capacità esistenti, piuttosto che conservarle (Teece, 1990);

26 KNOWLEDGE MANAGEMENT (segue)
l’informazione non sempre si trasforma in conoscenza: il risultato finale dipende dagli schemi cognitivi e dalla conoscenza passata; l’acquisizione di nuova conoscenza viene filtrata dalle opinioni, dai frames, dalla cultura dell’individuo e delle organizzazioni; la conoscenza è legata ad un contesto specifico ed è spesso intangibile: tale conoscenza è definita da Nonaka (1994) conoscenza implicita; é possibile distinguere, pertanto, la conoscenza in: esplicita, è la conoscenza formale e sistematica che può essere codificata; implicita (o tacita), si basa su esperienze personali, intuizioni e giudizi soggettivi ed è la gran parte della conoscenza presente in azienda; per essere utilizzabile, deve essere diffondibile e comprensibile anche in altri contesti; Prima di parlare di KM definiamo la conoscenza Cos’è la conoscenza? Esplicita e implicita

27 DUE APPROCCI AL KNOWLEDGE MANAGEMENT
ESPLICITA fornire sistemi informativi aut. di alta qualità, affidabili e veloci, per accedere a conoscenze codificate e riutilizzabili TACITA incanalare l’esperienza individuale per fornire consulenza creativa su problemi di rilievo da persona a persona sviluppare network per collegare persone in modo che la conoscenza tacita possa essere condivisa investire moderatamente in IT, con l’obiettivo, piuttosto, di facilitare scambio di conoscenza tacita e occasioni di incontro dialogo e confronto storie di apprendimento narrazioni organizzative comunità di pratiche da persone a documenti sviluppare un sistema di documenti elettronici che codifica, archivia, diffonde e permette il riutilizzo della conoscenza investire pesantemente in IT, con l’obiettivo di unire le persone tramite una conoscenza riutilizzabile e codificata data warehousing e data mining knowledge mapping librerie elettroniche intranet, network “strategia” di knowledge management tecnologia meccanismi