La gestione delle risorse umane: aspetti quali-quantitativi

Presentazione sul tema: "La gestione delle risorse umane: aspetti quali-quantitativi"— Transcript della presentazione:

1 La gestione delle risorse umane: aspetti quali-quantitativi
09 Giugno Dott.ssa Luisa Di Labio

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3 Organico Insieme quali-quantitativo di figure professionali di cui un’azienda deve dotarsi per raggiungere gli obiettivi sottesi alle loro finalità istituzionali e fornire risposte alla richiesta di prodotti/servizi proveniente dall’ambiente esterno

4 Carico di lavoro Rapporto che si costituisce tra domanda reale (misurabile e contingente) e/o potenziale (in divenire) di prestazioni e risorse (finanziarie, materiali ed umane) necessarie per soddisfarle. Esso è un concetto dinamico che evolve al variare della domanda quali-quantitativa di beni e/o servizi a cui deve rispondere.

5 R. D. n art. 3 del DPR n. 128 art. 8 del Delibera CIPE del Decr. Min. San. del Decr. Lgs. n. 29 art. 6 del Circ. F. P. n. 4 del 1994 Legge fin. n. 537 del Decr. Lgs. n. 66 del 2003 Decr. Lgs. n. 213 del 2004 Decr. Lgs. N. 112 del 2008

6 Gestione delle risorse umane: definizione
Processo articolato e complesso che riguarda l’acquisizione delle risorse umane in azienda, la loro amministrazione, valutazione e sviluppo.

7 ASPETTI QUALITATIVI

8 Modello integrato di gestione RU

9 Modelli di gestione del personale
Modello burocratico-prescrittivo: - il risultato aziendale dipende dalla conformità alle regole - il comportamento richiesto alle persone è di tipo passivo - requisiti richiesti: diligenza, attenzione, precisione - il risultato viene da se perché è già contenuto nella procedura di lavoro che definisce il percorso per conseguire l’obiettivo

10 Modelli di gestione del personale
Modello gerarchico-paternalistico: - il risultato aziendale non dipende solo dal rispetto delle regole, ma dal fare secondo le indicazioni del capo - il comportamento atteso è improntato all’impegno, allo sforzo nel fare le cose - valuta colui che da le indicazioni di lavoro - il potere non è attribuito all’organizzazione, ma al capo - pericoloso quando non vi è aderenza agli obiettivi aziendali

11 Modelli di gestione del personale
Modello professionale: - il risultato aziendale dipende dall’iniziativa che le persone sono capaci di mettere nel lavoro - il comportamento atteso è quello di una collaborazione attiva - il potere non è attribuito all’organizzazione o al capo, ma alla competenza professionale delle persone ed è questa che ne determina la legittimazione e lo sviluppo

12 RIS. UMANE - PATRIMONIO INTANGIBILE
CAPITALE ORGANIZZATIVO CAPITALE RELAZIONALE CAPITALE UMANO

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14 Sistemi operativi per gestire RU
Pianta organica e dotazione organica Gestione del turn-over di personale Programmazione del personale

15 Condizioni per un ricambio desiderabile
Condizioni per un ricambio non desiderabile Dimissioni di operatori poco validi Dimissioni di operatori di valore elevato Dimissioni di personale che crea conflitti e clima negativo Dimissioni di gruppo senza preavviso Necessità reale di riduzione di personale Dimissione di figure poco disponibili sul mercato del lavoro Ricambio di personale vs cambiamenti organizzativi Dimissioni di personale competente con ruoli e responsabilità +++

16 Determinare il fabbisogno
Carichi di lavoro Parametri di autorizzazione ed accreditamento Scelta ricerca selezione inserimento contratto

17 La selezione Colloquio Test di personalità/abilità cognitiva
Assessment center Concorso pubblico Curriculum!!!!

18 Tipologie contrattuali
Tempo indeterminato Tempo determinato Co. Co. Co. L.P.E. Esternalizzazione PT FLESSIBILITA’

19 Processo di gestione delle RU
Analisi di fabbisogno + profili di posizione Analizzare il mercato Acquisire personale profili di ruolo + selezione + accoglienza Utilizzare RU Valutazione + sistema premiante FORMAZIONE SUL LAVORO Sviluppare RU Valutazione + mobilità Amministrare Informazione + controllo Dimettere

20 Processo di pianificazione RU

21 Il reclutamento

22 Accoglimento ed inserimento
Documento di orientamento Mentoring

23 Fattori per un inserimento positivo

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25 Inserimento lavorativo del personale
Accoglimento conoscenza della persona (curriculum, percorso formativo, esperienze precedenti, aspettative-preferenze) carta servizi (mission e vision, struttura organizzativa, servizi al dipendente, responsabili e referenti dei servizi)

26 Inserimento lavorativo del personale
piano di inserimento percorso del neo-assunto TUTOR

27 La motivazione L’ambiente di lavoro
Operatori e dirigenti sono orgogliosi di lavorare in azienda? Cosa rende questo servizio “unico”? Perché i cittadini dovrebbero sceglierlo rispetto ad altri? Perché un operatore dovrebbe venire a lavorare in azienda?

28 La motivazione Stato d’animo – insieme di desideri, aspirazioni, bisogni, orientamenti – che spinge la persona ad agire, a porre in essere un comportamento caratterizzato da impegno, determinazione e perseveranza.

29 Motivazione: prospettive 1946, 1995 (Kovack et al.)
Lavoro interessante Riconoscimento Sicurezza del lavoro Salario Sviluppo di carriera Condizioni di lavoro Lealtà vs lavoratori Stile di conduzione Aiuto per problemi Salario Sicurezza del lavoro Sviluppo di carriera Condizioni di lavoro Lavoro interessante Lealtà vs lavoratori Stile di conduzione Riconoscimento Aiuto per problemi

30 Fattori di ritenzione Kaye et al. 1999
Sviluppo di carriera, apprendimento e crescita Lavoro interessante e sfide Lavoro significativo Colleghi Sentirsi membro del team Divertimento Autonomia Flessibilità Salario e benefici Leadership Ambiente di lavoro Località Sicurezza nel lavoro

31 Instillare la motivazione
Riduzione del tempo lavoro Aumento del livello di salario Sistema premiante Comunicazione interna Partecipazione Consulenza individuale

32 Fattori attitudine al lavoro insoddisfazione
Politica aziendale Supervisione Relazioni con superiori e colleghi Condizioni di lavoro Stipendio Vita personale

33 Fattori attitudine al lavoro soddisfazione
Risultati Riconoscimento Contenuti del lavoro Responsabilità Carriera Crescita personale INFLUENZANO: Determinanti individuali Contesto organizzativo Cultura di appartenenza

34 Le leve di gestione delle RU

35 2. Struttura organizzativa 1. Mission 6. Persone 3. Meccanismi operativi 4. Sistema premiante 5. comportamenti

36 Posizioni di responsabilità
Job description Posizioni di responsabilità Strumenti di programmazione Direzione assistenziale aziendale CPSE Coord. Formaz. post-base CPSE CPS

37 Strumenti di programmazione
Piano di fabbisogno Quadro di servizio Piano delle attività quotidiane Piano di continuità Piano di emergenza organizzativa Piano delle azioni annuali

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42 La valutazione: finalità
Inserire “la persona giusta al posto giusto” Rispondenza prestazione/obiettivo Migliorare la prestazione Fornire un sistema premiante Identificare i bisogni formativi ed il potenziale di sviluppo Identificare i dipendenti insoddisfatti valutazione = diritto/dovere

43 Analisi delle caratteristiche individuali e delle competenze dei valutandi con strumenti specifici per valutare le capacità attuali e potenziali

44 Punti di forza: costruzione di una mappa di sviluppo del professionista
Punti di debolezza: - giudizio mai numerico - distorsione propria del giudizio

45 Elementi di distorsione nella valutazione:
effetto indulgenza effetto severità effetto appiattimento effetto alone effetto memoria effetto pregiudizio effetto proiezione

46 livello oggetto consegue obiettivo
posizione ciò che si deve fare posizioni e retribuzioni def. ruolo e autonomia prestazione ciò che si fa premi produrre efficienza potenziale ciò che si potrebbe fare piani di carriera individuali mappa competenze

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48 Caratteristica Descrizione Leadership Capacità di aggregare e guidare un gruppo Capacità di analisi Capacità di scomporre un problema Capacità di sintesi Capacità di formulare un giudizio Flessibilità Capacità di adattamento Iniziativa Capacità di produrre proposte Visione sistemica Affrontare un problema da tutti i punti di vista Decisione/rischio Capacità di assumere decisioni appropriate anche in condizioni di incertezza prevedendo possibili rischi Delega Capacità di attribuire proprie responsabilità ad altri Organizzazione Capacità di scomporre e calendarizzare gli impegni, lo spazio lavorativo ed il tempo proprio e altrui Lavoro di gruppo Capacità di lavorare con altri per conseguire ob. Comunicazione Capacità di trasf. inf. di relazionarsi con gli altri e mantenere le relazioni nel tempo Empatia Capacità di far sentire ai coll. il proprio interesse x loro

49 Strumento di valutazione: caratteristiche
Chiarezza Temporalità Pertinenza Misurabilità Riproducibilità Flessibilità Trasparenza Sinteticità Continuità Proattività Confrontabilità

50 Sistema integrato di valutazioni e carriere
Valutazione = processo aperto

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53 La formazione Rilevazione del fabbisogno formativo per l’elaborazione del piano annuale di formazione. Costruzione di competenze specifiche.

54 Arricchimento atteso Popolazione coinvolta Obiettivi di competenza Durata e periodo di attuazione Modalità di realizzazione (metodo, materiale did.) Formatori Valutazione dell’evento Costi

55 Processo di delega Anche il capo condivide alcuni bisogni dei suoi collaboratori (confrontarsi con le problematiche tecniche e vedere i risultati concreti)

56 Un buon dirigente “fa crescere i propri collaboratori”…
Un buon dirigente non “accentra a se” l’organizzazione… Un buon dirigente crea le condizioni organizzative tali che la sua assenza non venga vissuta come peso dai collaboratori, ma come opportunità per continuare e sviluppare l’organizzazione con il metodo impostato …

57 Obiettivi della delega
Ottimizzazione dei carichi di lavoro Sviluppo delle professionalità Valutazione dei collaboratori

58 Responsabilità METODO: convenire con il delegato gli obiettivi; insistere perché svolga il compito fino in fondo al meglio delle sue capacità; rispettare la scadenza. “CONTRATTO DI DELEGA”: NO PROBLEMI IPOTESI DI SOLUZIONI NO SCUSE MA RISULTATI Il responsabile di processo rimane il coordinatore Mai puntare l’indice sul delegato.

59 Tenete sempre d’occhio ciò che conta: i risultati.
Autorità L’autorità è una risorsa che si mette a disposizione del proprio collaboratore. La delega non è un gioco di potere, né l’istituzione di un feudo da parte del vostro collaboratore. Tenete sempre d’occhio ciò che conta: i risultati.

60 ASPETTI QUANTITATIVI

61 Monte ore annuale x operatore
365 – ( ) gg. x 6 ore= 1470 Monte ore settimanale di un operatore 1470 / 52 = 28.26

62 Descrizione del calcolo per il fabbisogno di personale infermieristico
posti letto X tempo assistenza O.B. = _________________________ 360’ (6 ore X 60 min.) O.B. X gg. assenza O.B. X 129 O.I. = ______________________ = _____________ gg. presenze O.C. = O.B. + O.I.

63 Del. Reg. Lombardia n del

64 Turnistica

65 Fattori che influenzano la gestione dei turni
TURNO Soddisfazione del bisogno di prestazione assistenziale Strumento organizzativo delegabile deve conciliare I limiti insiti nell’impiego della risorsa professionale

66 Fattori assistenziali
Grado di dipendenza dei pazienti; Struttura architettonica e logistica; Disponibilità di mezzi tecnologici e informatici; Composizione e qualifica del personale; Turn-over dei ricoveri. Fattori assistenziali Fattori strutturali Fattori operativi Fattori organizzativi Contratti di lavoro; Aspetti giuridici della professione; Legislazione sanitaria; Accreditamento istituzionale; Limiti finanziari. Fattori che influenzano il turno Aspetti normativi Disturbi del sonno; Fatica cronica; Malattie gastrointestinali Sindromi psiconevrotiche Malattie cardiovascolari Aumento infortuni e malattie Aumento consumi di farmaci Aspetti bio-psico-sociali

67 Turno a orario normale o fisso
L’orario normale si SVOLGE DI GIORNO, su 5 o 6 giorni settimanali, in modo presso ché costante e regolare per tutti gli operatori. Es. orario del coordinatore con 1 ora di flessibilità Turno a orario normale o fisso Si tratta di un turno con orario esclusivamente giornaliero che generalmente si sviluppa sulle ore. Non deve comprendere l’intervallo orario tra la mezzanotte e le cinque del mattino. Classificazione turni Turno a ciclo diurno Detto anche sulle 24 ore, è un turno che copre tutte le 24 ore giornaliere, generalmente di tutti i giorni della settimana e dell’anno. Turno a ciclo continuo

68 Sequenza del turno T. in fase: intervallo di 16 ore dalla fine del turno precedente e l’inizio del successivo, es. M – M P – P T. in anticipo di fase: intervallo inferiore a 16 ore, es. P – M M – N T. in ritardo di fase: intervallo di oltre 24 ore dalla fine di un turno precedente e l’inizio del successivo, es. P –N

69 Meglio se turno annuale
Stesura turni L M G V S D 1 2 3 4 5 6 La stesura: tempo variabile da 1 mese a 3 mesi. Meglio se turno annuale M o MA o 1° = Mattina P o PO o 2° = Pomeriggio N o NO o 3° = Notte M/N = Mattina e notte S o = Smonto R, L, Rc, F = Riposo, Libero, Recupero, Ferie

70 Metodo diagonale 1 fase: 2 fase:
V S D 1 2 3 4 5 M P N S R 1 fase: riportare la sequenza del turno sulla prima colonna della matrice (dall’alto in basso); L M G V S D 1 2 3 4 5 M P N S R 2 fase: Compilare la prima parte della matrice in senso diagonale (dal basso in alto);

71 L M G V S D 1 2 3 4 5 M P N S R 3 fase: Completare la matrice continuando la serie della sequenza alla base della griglia (da sinistra a destra) e procedendo poi in senso diagonale. Metodo diagonale: vantaggi Risulta di più facile e rapida esecuzione; Limita la possibilità di errori di compilazione; Permette un controllo sistematico della stesura; Facilita eventuali assestamenti del turno poiché il tracciato risulta regolare e uniforme.

72 1. Fase: riportare la sequenza del turno sulla matrice
Metodo consecutivo L M G V S D L M G V S D 1 2 3 4 5 M P N S R N S R 1. Fase: riportare la sequenza del turno sulla matrice L M G V S D L M G V S D 1 2 3 4 5 M P N S R N S R M P 2. Fase: compilare la matrice in senso consecutivo (da sinistra a destra); completata una riga, si continua con quella sottostante, fino a riempire tutta la griglia

73 Denominazione dei turni
* Turni in 4: P M/N S R M P N R * Turni in 5: M P N S R M P R * Turni in 6: P M N S R P M R * Turni in 9: M P N S R * Turni in 8: M P N S R * Turni in 10: M P R N S

74 4 4 sett. 7 turni 5 5 sett. 7 turni 6 6 sett. 7 turni 8
Turno Si sviluppa in Op. necessari Si ripete dopo 4 4 sett. 7 turni 5 5 sett. 7 turni 6 6 sett. 7 turni 8 8 sett. 7 turni 9 9 sett. 7 turni 10 10 sett. 7 turni

75 IL LAVORO A TURNI COME FATTORE DI STRESS

76 STRESS = TENSIONE SOLLECITAZIONE
Si può schematizzare la condizione di stress mediante due modelli di tipo meccanico: quello della molla e quello della bilancia. Nel primo modello il nostro organismo può essere paragonato a una molla alla quale vien attaccato un peso. Il quale determinerà un efetto di allungamento della molla in relazione ai due fattori in gioco: l’entità del peso e la resistenza della molla. Un grosso peso determinerà un notevole allungamento o rottura di una molla fine… oppure un minimo o nessun cambiamento nel caso i una molla grossa. Pertanto si può dire che nessuna condizione può essere considerata più o meno stressante a priori ma l’effetto sull’organismo dipende dall’interazione fra la specifica tipologia dello stressor e le condizioni psico fisiche del soggetto. Lo stesso si può esplicitare con il modello della bilancia ove lo spostamento dell’ago dipenderà dall’entità dei pesi (di carico e compensazione) che vengono posti nei due piatti contrapposti. Nel caso del lavoro a turni e notturno, se si aggiunge al carico di lavoro il fatto di dover lavorare ad orari insoliti e antifisiologici, si aggiunge un ulteriore peso alla molla. Siccome il lavoro a turn interferisce anche con le capacità di compensazione (riposo, sonno, vita sociale, …) si evidenzia meglio come l’effetto non deriva solo dalla sommazione dei due fattori di rischio ma anche dall’interferenza sul piatto della compensazione. Se per salute si intende un “equilibrio tra l’uomo e il suo ambiente” lo stress è parte di esso in quanto non è salute senza interazione con altre persone e con l’ambiente. Un certo grado di stress è quindi necessario.

77 Criteri per migliorare il turno di lavoro
Cicli non troppo lunghi e rotazioni regolari (anche con i colleghi); Ridurre la durata oraria del turno notturno; Limitare il numero di notti consecutive; Almeno 24 ore di intervallo dopo il turno di notte; Non iniziare troppo presto il turno del mattino; Maggior numero possibile di week-end liberi; Flessibilità negli orari di cambio turno; Non unire un periodo di giornaliero con le ferie.

78 Calcolo del monte ore per 6 gg settimanali contrattuali
Calcolo diretto posti letto X tempo assistenza X 365gg O.C . = ____________________________________ 236 gg X 6 (ore/die) X 60’ Calcolo del monte ore per 6 gg settimanali contrattuali A) Calcolo dei giorni non lavorativi B) Calcolo dei giorni lavorativi Domeniche 52 gg Feste infrasettim. 12 gg Feste e festività soppresse 36 gg Assenze 15 gg TOTALE 115 gg 365 gg – 115gg = 250 gg Totali gg. 2003 Totali gg. non lavorativi Totali gg. lavorativi C) Calcolo del monte ore operatore/anno 250 gg x 6 ore = ore Totali gg lavorativi Ore lavoro giorno Totale ore operatore/anno

79 Calcolo del monte ore per 5 gg settimanali contrattuali
A) Calcolo dei giorni non lavorativi B) Calcolo dei giorni lavorativi Domeniche e sabati 104 gg Feste infrasettim. 10 gg Feste e festività soppresse 32 gg Assenze 15 gg TOTALE 161 gg 365 gg – 161gg = 204 gg Totali gg. 2003 Totali gg. non lavorativi Totali gg. lavorativi C) Calcolo del monte ore operatore/anno 204 gg x 7,2 ore = 1468,8 ore Totali gg lavorativi Ore lavoro giorno Totale ore operatore/anno

80 Ferie: con 5 gg settimanali (32 gg ferie x 7,2 ore lavoro giorno) = 230,4 beneficio orario ferie -con 6 gg settimanali (36 gg ferie x 6 ore lavoro giorno) = beneficio orario ferie

81 Fabbisogno, dotazioni e presenze
Calcolo di fabbisogno dotazione presenze A) Calcolo del fabbisogno settimanale C) Calcolo della dotazione in unità operativa 45ore x 7gg = 315ore 16425ore : 1500ore = 10,95unità Esempio fabbisogno giornaliero Giorni settimanali Fabbisogno settimanale Fabbisogno annuale Monte ore operatore/anno O.C. Arrotondato a 11 B) Calcolo fabbisogno annuale D) Calcolo della dotazione in turno 45ore x 365gg = ore 315ore : 36ore = 8,75unità Esempio fabbisogno giornaliero Giorni anno Fabbisogno annuale Fabbisogno settimanale Orario settimanale contrattuale O.B. Arrotondato a 9

82 Calcolo delle presenze giornaliere
% distribuzione Formula Presenze 50% 45 x 50 ________ = 22,5 : 7h = 3,2 100 3 dalle 7 alle 14 30% 45 x 30 ________ = 13,5 : 7h = 1,9 2 dalle 14 alle 21 20% ________ = 9 : 10h = 0,9 1 dalle 21 alle 7

83 HA CARATTERIZZATO L’ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO PER DECENNI
SUPERAMENTO DELLA LOGICA DELLA DISTRIBUZIONE DELLE RISORSE UMANE A PIRAMIDE ROVESCIATA MATTINO 50% POMERIGGIO 30% NOTTE 20% HA CARATTERIZZATO L’ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO PER DECENNI

84 SUPERAMENTO PIRAMIDE ROVESCIATA
NON PERMETTE DI: DI GARANTIRE UNA CONTINUITA’ ASSISTENZIALE TALE DA RISPONDERE AI BISOGNI ASSISTENZIALI; UNA DISTRIBUZIONE OMOGENEA DEL CARICO DI LAVORO ASSISTENZIALE. FRUTTO DI UN’ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO INFERMIERISTICO DI TIPO TECNICO (PER COMPITI) CHE RISPECCHIAVA L’ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO DELL’INTERA STRUTTURA ASSISTENZIALE.

85 ALLOcAZIONE DELLE RISORSE SULLE 24 ORE CHE PERMETTE:
SUPERAMENTO PIRAMIDE ROVESCIATA MATTINO 40% POMERIGGIO 40% NOTTE 20% ALLOcAZIONE DELLE RISORSE SULLE 24 ORE CHE PERMETTE: DI GARANTIRE UNA CONTINUITA’ ASSISTENZIALE; UNA DISTRIBUZIONE OMOGENEA DEL CARICO DI LAVORO ASSISTENZIALE. PERMETTE IL MODELLO PROFESSIONALE

86 SUPERAMENTO PIRAMIDE ROVESCIATA
ORGANIZZAZIONE DEL PERSONALE Censire e mobilizzare le risorse umane occorrenti per il conseguimento degli obiettivi. Contribuire alla creazione delle condizione necessarie per il funzionamento del servizio e/o unità operativa Attraverso Un sistema organizzativo per l’erogazione delle prestazioni assistenziali. IL MODELLO ORGANIZZATIVO

87 Indicatori ricavabili dal governo del turno
N° giorni di malattia-infortuni/anno x 100 (EFFICIENZA) costanza o diminuzione dei giorni = standard aumento (salvo contingenze) = non condivisione modello organiz. 2) N° giorni di ferie RR e ore di straordinario (EFFICACIA) riduzione ferie e ore straordinario = standard aumento (salvo contingenze) = mal gestione turno o non condivisione del modello organizzativo 3) Coefficienti di variazione (QUALITA’) valori tra 0,1 e 0,2 δ = standard (equità e omogeneità)

88 N° giornate di degenza effettive (GDP) nel periodo X
Indicatori statistici dell’U.O. Questi dati ci servono per ipotizzare e sostenere il modello organizzativo e la relativa dotazione organica. DPL = µ giornaliera dei posti letto disponibili nel periodo considerato DM = durata µ della degenza N° giornate di degenza effettive (GDP) nel periodo X ______________________________________________ N° totali dei ricoveri nel periodo considerato

89 N° giornate di degenza nel periodo X
GDT = N° giornate di degenza teoriche E’ il prodotto del n. PL e delle giornate del periodo considerato. In pratica è ciò che accadrebbe se tutti i letti fossero occupati. Es. 12 (PL) x 31 (gg) = 372 (GDT) OM = occupazione µ dei PL N° giornate di degenza nel periodo X __________________________________________ X 100 GDT Es: (360 (GDP) : 372 (GDT)) X 100 = 96% OM

90 IT = intervallo di turnover
Indica il tempo (gg) che mediamente intercorre tra le dimissioni ed il ricovero del successivo (GDT – GDP) ________________ = IT n. ricoveri (R) Es: (372 – 360) / 32 = 0.38 IT

91 IR = indice di rotazione PL
Indica il n. medio di utenti che utilizzano un singolo posto letto nel periodo considerato. Indicatore di attività e di produttività. n. ricoveri (R) ________________ = IR PL Es: 32: 12 = 2,67 IR IR è un indicatore che deve necessariamente tenere conto della natura dell’U.O.

92 Bibliografia La dirigenza infermieristica. C. Calamandrei, C. Orlandi. McGraw-Hill 2002 Management delle risorse umane. E. Auteri Guerini Ed. 2004 Gestire il personale nelle aziende sanitarie italiane- C. De Piero. McGraw-Hill 2005 Dirigere le risorse umane. T. Lavalle. Carocci Faber 2007 La gestione delle risorse umane. M. Vanzetta, F. Vallicella, P. Caldana. McGraw-Hill 2008