CORSO DI LAUREA MAGISTRALE TRADE-MIDA

Presentazione sul tema: "CORSO DI LAUREA MAGISTRALE TRADE-MIDA"— Transcript della presentazione:

1 CORSO DI LAUREA MAGISTRALE TRADE-MIDA
MARKETING CHANNEL La creazione di valore nella distribuzione specializzata Gianpiero Lugli CORSO DI LAUREA MAGISTRALE TRADE-MIDA Capitolo 4

2 LA DISTRIBUZIONE DEI FARMACI
IL PRODOTTO E LA MARCA I farmaci sono essenzialmente distribuiti dalle farmacie, che sono negozi specializzati rispetto al bisogno e alla funzione d’uso Diversi prodotti e servizi vengono proposti per curare patologie, preservare la salute, sviluppare il benessere della persona ( t.4 ) Il ruolo professionale e commerciale del farmacista cambia in relazione al tipo di prodotto : L’assortimento dei farmaci etici dev’essere ampio e profondo, mentre per gli altri prodotti vi è selezione dal momento che l’industria ricerca un posizionamento medicale e di qualità , contando sul farmacista come mediatore di fiducia il ruolo del farmacista nella promozione dei generici e dei farmaci senza obbligo di prescrizione La tipologia di prodotto non incide solo sulla politica assortimentale e sul ruolo del farmacista , ma anche sul merchandising , sullo stock di punto vendita e sul pricing

3 LA DISTRIBUZIONE DEI FARMACI
L’assortimento di farmaci varia da paese a paese; in italia sono autorizzati 5188 prodotti che rappresentano 8557 referenze ( t 4/a) Il farmaco etico rappresenta il core business della farmacia sia nel sell out che nel margine ( f 4.1,t 4.1 Il livello e la qualità del servizio varia per prodotto e marca , e si aggiunge ai servizi alla persona La vendita è assistita, ma sta crescendo l’importanza del merchandising per il non etico La marca nell’etico non è sviluppata sia perché non è il consumatore che sceglie sia perché la pubblicità è proibita in Europa e autolimitata in USA

4 LA DISTRIBUZIONE DEI FARMACI
I FARMACI GENERICI : Tipologie, reale equivalenza e quote ( T4.2 ) Le ragioni dello sviluppo limitato in Italia non sono riconducibili al differenziale di prezzo, ma : Al doppio monopolio distributivo delle farmacie Alla remunerazione del farmacista , che è definita per legge e in percentuale del prezzo di vendita Alla estensione del SSN, visto che la quota dei generici in Italia è relativamente alta per i farmaci C non rimborsabili ( T 4.3 ) Il sistema inglese di prescrizione del principio attivo, remunerazione del farmacista per pezzo venduto e libertà di aprire farmacie nei punti vendita della GDO Scarso sviluppo del generico nell’OTC-SOP e conseguente opportunità per la GDO : il caso COOP Lo sviluppo del generico nella fascia A è ora sostenuto ponendo a carico del paziente la differenza , aumenti in quota ( aggiorn. ) L’interesse delle case farmaceutiche che producono ora anche generici , o sostengono il lancio del generico prima della scadenza del brevetto Si cominciano a vedere casi di riduzione del prezzo del prodotto di marca in anticipazione del generico, a conferma che ora esiste una rivalità diretta

5 LA LIBERALIZZAZIONE DISTRIBUTIVA DI OTC - SOP
LA DOMANDA COMMERCIALE DI FARMACI DIVERSO COINVOLGIMENTO PSICOLOGICO NELL’ACQUISTO DI PRODOTTI DELLA SALUTE FABBISOGNO INFORMATIVO E DI SERVIZIO CHE PUO’ ESSERE SODDISFATTO DA PUNTI VENDITA DESPECIALIZZATI PER UN SEGMENTO DI CLIENTI PROBABILE AUMENTO DEI VOLUMI DI CATE -GORIA PER ACQUISTI D’IMPULSO E STOCk LA DIFFICILE SCELTA DEI PRODUTTORI TRA DISTRIBUZIONE ESCLUSIVA IN FARMACIA E MULTICANALITA’

6 CONTROLLO DEL MARKETING DISTRIBUTIVO
La distribuzione del farmaco è un servizio pubblico Oneri e vantaggi della sottrazione al mercato Il farmacista distribuisce : farmaci prevenduti in quanto prescritti dal medico, ad un prezzo concordati con l’AIFA e margini poco regressivi fissati per legge farmaci non soggetti a prescrizione per i quali il ruolo di marketing della farmacia è maggiore Parafarmaci e prodotti per il benessere sui quali la farmacia ha un ruolo di marketing più o meno consistente a seconda della canalizzazione esclusiva – estensiva dell’industria L’offerta distributiva è legata alla popolazione e alla localizzazione sul territorio Il trade marketing dell’etico verso il medico: I limiti della attività di accounting Illiceità degli investimenti promozionali difficile da implementare La soluzione inglese per assicurare la deontologia Nell’OTC e nel parafarmaco è in atto un consolidamento e un forte sviluppo del marketing industriale per fronteggiare la diversificazione della GDO

7 L’INTERMEDIAZIONE GROSSISTA
Ruolo e prospettive : La domanda commerciale che discende dalla distribuzione territoriale e dall’ampiezza- profondità assortimentale di prodotti a bassa rotazione I servizi pre e post vendita offerti dai grossisti L’alternativa dei gruppi di acquisto (35) : Riguarda essenzialmente prodotti non etici E’ diretta allo sviluppo del potere contrattuale millantando il controllo dell’assortimento delle farmacie La competizione di prezzo tra grossisti è molto forte: per la presenza dei gruppi di acquisto per la sostituibilità di un servizio indifferenziato e la prassi per le farmacie di servirssi da diverse fonti Per gli acquisti diretti delle ASL, che usano gli intermediari solo sul piano logistico

8 CAMBIAMENTI IN ATTO La politica commerciale in vigore :
Barriere all’entrata legate alla popolazione Licenza personale al farmacista che non può possedere più punti vendita Prelazione nei trasferimenti mortis causa anche in assenza del titolo di farmacista Distanza minima di 200 metri ed esclusiva di canale Minacce alla posizione di rendita delle farmacie Distribuzione diretta di alcuni farmaci da parte delle ASL, che acquistano a prezzi inferiori e beneficiano del consiglio dei medici Diversificazione della GDO nell’OTC , nel parafarmaco e nei prodotti per il benessere, con prezzi aggressivi che discendono dal potere contrattuale negli acquisti e dal minor servizio Sviluppo della marca commerciale Sviluppo delle vendite on line a fronte di forte discriminazione spaziale dei prezzi tra paesi , eventualmente con ricondizionamento in generico Sentenza Atitrust sul libero e diretto accesso a OTC-SOP con distributori automatici

9 CAMBIAMENTI IN ATTO Gli ostacoli alla diversificazione della GDO :
Immagine negativa che discende dallo orientamento alla convenienza Politica pubblica che continua a riservare alle farmacie il monopolio distributivo dell’etico e ad impedire di aprire nuove farmacie slegate dalla domanda e dalla localizzazione Distribuzione selettiva dei produttori che intendono così rafforzare il posizionamento medicale e difendere il prezzo Il caso del latte in polvere per neonati Il caso dei prodotti per celiaci Le prime esperienze di diversificazione GDO : Assortimento selettivo 20/80 Vincoli del farmacista, spazio e casse dedicati , nessuna promo Sconto -20/-30 Margine medio 12%

10 COMPETITIZIONE INTERTYPE
Le misure di contenimento della spesa ( tiket, canale diretto ) hanno prodotto buoni risultati solo per lo stato ( T 4.8 ) Il contenimento della spesa complessiva passa necessariamente attraverso l’efficienza distributiva Liberalizzazione OTC-SOP ( sviluppo quota GDO ) Liberalizzazione farmaci C Catene di farmacie Aumento della quota dei farmaci generici Sviluppo della marca commerciale L’impatto della riduzione dei prezzi causata dalla intertype competition sarà finanizato : Dalle farmacie Dai produttori di marca Dall’aumento dei consumi per gli acquisti di impulso Ripartizione della domanda tra i due canali: Prodotti a diverso contenuto-immagine medicale Consumatori con diverso coinvolgmento psicologico Diversa profondità – ampiezza del’assortimento per le caratteristiche dei formati despecializzati e le politiche IDM

11 QUESITI DI STIMOLO DELL’APPRENDIMENTO
Come mai la spesa farmaceutica procapite in convenzione è molto più alta al sud ( 243€ ) rispetto al nord ( 174€ )? Quali sono le prospettive di sviluppo della marca commerciale nei farmaci OTC - SOP Quali sono le prospettive di sviluppo del canale diretto nel farmaco ? Ci si può aspettare che altre insegne , oltre a COOP, sviluppino la loro marca commerciale nei farmaci OTC – SOP ? I rapporti di canale nel farmaco sono analoghi a quelli del grocery ? Come commentante la multa di 2,3 miliardi di $ che nel 2009 è stata pagata dalla Pfizer per il marketing di off-label uses ? Una casa farmaceutica come Angelini dovrebbe servire direttamente la GDO ?

12 Il ciclo di vita di un brand leader
il caso MOMENT

13 1985 – Il background aziendale
- ACRAF (Aziende Chimiche Riunite Angelini Francesco) è un’azienda con un business fortemente concentrato sui farmaci da prescrizione, la presenza nel mercato dei beni di largo consumo (Lines) ha favorito lo sviluppo di una cultura “consumer oriented”, la decisione di entrare nel mercato degli Analgesici Otc è una grande sfida imprenditoriale il cui esito avrebbe decretato non solo il successo di un prodotto, ma di una strategia aziendale, la scelta del mercato è fatta per le sue grandi dimensioni e per la rilevanza che un eventuale successo avrebbe avuto per tutti gli stakeholders.

14 1985 – Lo scenario Mercato Analgesici maturo, di grandi dimensioni (60 mio.conf.); forte concentrazione intorno ai leaders consolidati (Aspirina, Optalidon e Cibalgina) con un passato di prescrizione medica e supportati in pubblicità con investimenti crescenti, i consumatori percepiscono gli analgesici un po’ “tutti uguali” e tutti più o meno dannosi; la fedeltà viene dettata dalla confidenza con il farmaco, gli analgesici sul mercato hanno un posizionamento “multipourpose” (un prodotto per tutti i dolori), ma il mal di testa è di gran lunga la principale causa di consumo, le attese dei consumatori si concentrano principalmente su una maggiore rapidità d’azione e a seguire sull’assenza di effetti collaterali,

15 Opportunità di business
Nel 1985 il Ministero della Sanità autorizza l’ibuprofene 200 mg come farmaco di automedicazione. Angelini ha già intuito che la rapidità d’azione e la buona tollerabilità di questo pr. attivo possono costituire un forte vantaggio competitivo. Al tempo stesso è consapevole dell’importanza di essere i primi a lanciare…

16 il Mal di Testa rapido e ben tollerato”
Nel settembre 1985 Angelini lancia MOMENT “L’analgesico specifico contro il Mal di Testa rapido e ben tollerato” Contemporaneamente Boots lancia Nurofen, brand europeo leader in U.K.

17 La distintività del posizionamento di Moment
Coniuga: specificità, efficacia e safety Brufen Novalgina Nisidina Saridon Optalidon Cibalgina Viamal Antireumina Neo-Cibalgina Antalgil Aspirina - Safety Efficacia + Moment200 + Fonte: ricerca qualitativa CRA 1985

18 Il target primario User di analgesici contro il Mal di Testa, con particolare riferimento ai giovani adulti alla ricerca della marca abituale (new comers), naturalmente più sperimentatori e orientati al nuovo.

19 Il nome e la confezione Il nome: Il pack:
fa pensare ad un effetto rapido, “in un momento”, il fatto che non sia allineato con i competitors, tutti con nomi “da farmaco”, passa un ulteriore messaggio di modernità. Il pack: contribuisce significativamente a rafforzare l’immagine di prodotto rapido, tollerabile, innovativo, il disegno della pillola con la scia trasmette rapidità, “sembra che lasci dietro di sé il dolore”, la pulizia della grafica e il colore azzurro evocano l’assenza di effetti collaterali = tranquillità d’uso Fonte: Indagine di base sugli analgesici, C.R.A., 1985

20 La pubblicità MOMENT 1988 - Professore 1993 - Studentessa
Redazione Redazione Tv Party Università

21 MOMENT: i risultati nei primi 10 anni
Fonte: 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 7.000 8.000 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 '000 Confezioni 500 1.500 2.500 3.500 GRP's Sell-out N° 2 del mercato

22 I capisaldi del successo del lancio di Moment
- Approfondito processo di analisi del consumatore che ha favorito una segmentazione del mercato risultata vincente, comprensione dei bisogni funzionali ed emotivi del consumatore, - posizionamento di prodotto distintivo, chiaro e rilevante, - chiara identificazione del target a cui comunicare per sviluppare una pubblicità efficace, leadership negli investimenti in pubblicità, consiglio del farmacista Essere leader nel mkt di riferimento è una vittoria enorme. Ma anche una grande responsabilità. Il leader è il punto di riferimento, è il primo a subire gli effetti delle aggressioni dei competitors, deve sempre tenere l’iniziativa

23 nel ciclo di vita di MOMENT
Le nuove fasi nel ciclo di vita di MOMENT

24 Sviluppo della linea Mal di Testa Ingresso nei Dolori Mestruali
1^ fase Sviluppo della linea Mal di Testa Ingresso nei Dolori Mestruali

25 Gli user e la destinazione d’uso di MOMENT
Fonte: Abacus, Indagine sui 5 dolori, 1995

26 Gli Analgesici abituali:
penetrazioni d’uso nei diversi segmenti del Dolore Fonte: Abacus, Indagine sui 5 dolori, 1995

27 1995: start della strategia di line-extension
Obiettivi 1. Saturare il mercato Mal di Testa (Attacco/Difesa) 2. Espandersi nel mercato dei Dolori Mestruali 1^ fase Strategia Lancio di nuove forme farmaceutiche per il MdT da affiancare ai Confetti. Lancio di un prodotto specifico per i Dolori Mestruali

28 1^ fase MOMENT

29 1^ fase line-extension MOMENT I risultati di vendita 1995-1998

30 2^ fase La nascita di MOMENDOL

31 Il capitale d’immagine di MOMENT
È un brand che identifica uno “STILE” più che un singolo prodotto è predisposto a diventare una “LINEA” i nuovi prodotti dovranno essere coerenti con lo “STILE MOMENT” innovatività disinvoltura dinamicità tranquillità d’uso

32 IL MERCATO DEI DOLORI MUSCOLO-SCHELETRICI (1997)
Dolori Muscolo Scheletri non cronici Fonte: Eurisko, Health Care 1997

33 1998: nuova opportunità per il mercato degli Analgesici
Il Ministero della Sanità riconosce la possibilità di registrare farmaci OTC a base di NAPROSSENE SODICO 220 mg, già Otc negli USA dal ‘96. I plus del Naprossene Sodico: duplice azione: antinfiammatoria e antidolorifica lunga durata di azione (fino a 12 ore) elevata efficacia buona tollerabilità A 13 anni di distanza dall’oticizzazione dell’ibuprofene, c’è l’opportunità di lanciare un prodotto a base naprossene con dei plus rilevanti.

34 Lancio di MOMENDOL 2^ fase Posizionamento:
Analgesico specifico per i DMS episodici: rapido, ad azione prolungata, ben tollerato Posizionamento: Analgesico specifico per i DMS da trauma, grazie alla triplice azione antinfiammatoria, analgesica, antiedema.

35 1999- Line-extension MOMENT nei Dolori Muscolo-scheletrici
2^ fase Strategia: Segmentazione del mercato DMS non cronici in funzione delle causa del problema: FASE 1: dolori episodici dovuti a cause esterne quali una cattiva postura o colpi d’aria (traumi per il gel) FASE 2 (dal 2005): dolori ricorrenti, in primis il mal di schiena dovuto al passare degli anni - creazione di un brand specifico per i DMS coerente con lo “stile Moment”: innovatività, disinvoltura, tranquillità d’uso

36 La pubblicità MOMENDOL
Ufficio Auto Terrazza Boutique

37 2^ fase

38 RISULTATI DEL LANCIO DI MOMENDOL
Trend sell out

39 RISULTATI DELLA LINE EXTENSION MOMENT Trend Q.M.% vs main competitors
1^ fase 2^ fase Fonte: Nielsen, Sell Out in confezioni

40 Evoluzione del ciclo di vita vs competitors
Moment+Momendol Nurofen Aleve Lancio Moment (Ang) set-85 Lancio Nurofen (BHC) set-85 Momendol launch nov-99 Aleve launch (Roche) set-00 Source: IMS Health - MSP (mn €)

41 IL NUOVO CICLO

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44 Top 10 Aziende – OTC/SOP – 3 Canali Agg. AT 26-10-08
Tot. Giro d’affari: mio € (+1,5%) Quota Valore Trend % V.Valore Fonte: Nielsen, Sell Out valore, canali: Farmacia, corner GD e Parafarmacia

45 RISULTATI DELLA LINE EXTENSION MOMENT Trend Q.M.% vs main competitors
1^ fase 2^ fase 3^ fase Fonte: Nielsen, Sell Out valore, canali: Farmacia, corner GD e Parafarmacia

46 MOMENT LINEA: Risultato Economico 1985-2008
-2,0 3,0 8,0 13,0 18,0 23,0 28,0 33,0 38,0 Ricavi Contr. Mktg Contr. Mktg Progr. 85 86 08 07 06 05 04 03 02 01 00 99 98 97 96 87 88 89 90 91 92 93 94 95

47 Come è mutata l’offerta distributiva con la liberalizzazione* ?
Luglio 2006: farmacie Settembre 2008: pdv (86,8% farmacie) 2.597 negozi fuori canale, di cui 259 corner e parafarmacie * Legge n 248, agosto 2006

48 Farmaci da banco in GDO confronto con Farmacie e Parafarmacie
Universi Vendite medie per pdv (settim.) Assortimento Prezzo per conf Indice di PP vs Farmacia Farmacie 17.114 284 919 (321) 6,6 100 Mass Market 259 673 278 5,4 82 Parafarmacie 2.338 110 151 6,4 97

49 Automedicazione (OTC+SOP) Peso dei canali (AT sett 08, 3 canali)
Sell out mio € 2.011, Sell out mio conf 315,9 Farmacie 94,1% Farmacie 93,5% Iper+Super 2,3% Iper +Super 2,9% Parafarmacie 3,5% Parafarmacie 3,6%

50 Analgesici: concentrazione Mkt Farmacia (solo Otc)
73,8% 74,3% 68,1% 64% 7 Brand 5 Brand 40,5% 44,4% Progressiva concentrazione del Mkt su 7 principali competitor che coprono il 74,3% della proposta (YTD). Nel primo anno non erano stati ancora lanciati MomentACT e Voltadvance che oggi ricoprono la 3a la 5a posizione del mercato (causa del gap tra la prima e l’ultima colonna). La quota Angelini è cresciuta dal 40,5% al 44,5% dimostrando l’assoluta leadership in questo mercato. Fonte: ACNielsen

51 Analgesici: concentrazione mkt GDO (solo Otc)
75,7% 76,3% 74,2% 7 Brand 48,6% 47,2% Anche il mkt GDO (che pesa il 5% del totale) tende a concentrarsi sui 7 principali attori. Questo è dovuto ad un minor assortimento del canale che ha premiato chi è già leader in farmacia. La quota Angelini in GDO è in crescita ed è superiore a quella in Farmacia (+4,2 p.p.) Fonte: ACNielsen

52 Moment: brand character
Moment è un brand: noto (95% su user analgesici) solido e stabile affidabile (serio, professionale e competente) veloce, sinonimo di rapidità d’azione sicuro, in quanto coniuga garanzia ed efficacia del risultato moderno e pro-attivo, influenzato positivamente dal lancio di MomentACT Fonte: Millward Brown, Research International

53 Gestione del ciclo di vita di un Brand leader:
Key learning del caso Moment Cogliere per primi le opportunità di mercato, sviluppare e mantenere nel tempo un asset di valori del brand chiari e significativi Quali sono le caratteristiche che distinguono il brand? Quali valori intangibili incarna? Sono unici e difendibili? tenere il brand vivo, sempre “up to date” eccellere nella comunicazione (cosa e come), investire adeguatamente in pubblicità,

54 Il caso MOMENT Il ciclo di vita di un brand leader ( Discussione )

55 La rilevanza del caso Moment per la teoria e la pratica di marketing
Il lancio di un nuovo prodotto OTC non si basa sui risultati della R&D, ma sulla velocità di risposta al permesso di “oticizzare” un principio attivo presente sul mercato da almeno 10 anni e sulle capacità di MKTG ( Angelini ha saputo anticipare il proprietario del brevetto ) L’automedicazione vale il 10,4% di un mercato che presenta però livelli di penetrazione molto diversi per lo scostamento tra coloro che soffrono di lievi patologie e coloro che le curano ( 38 euro la spesa media italia, 72 quella tedesca, 84 quella francese, 65 quella UK ) Nell’OTC il compito del marketing non è solo quello di affermare la marca, ma anche quello di espandere il mercato sostenendo la penetrazione (multicanalità !! ) L’OTC è in genere più redditizio dell’etico perché vi sono meno vincoli nel pricing ; ciò nonostante alcune multinazionali hanno venduto questo ramo di affari in vista della diversificazione assortimentale della GDO

56 La sfida della multicanalità
E’ posibile rilanciare “profittevolmente “il ciclo di vita di Moment attraverso la multicanalità ? La liberalizzazione di OTC-SOP in COOP : Rifornimento all’ingrosso con prospettiva di rifornimento diretto in futuro ?! Moment è presente in COOP con sole tre referenze 0,8% - 1,2% l’incidenza dell’OTC nel sell out di punto vendita trattante -20-30% il differenziale di prezzo ( -25% il differenziale di moment ) 10,5% il margine operativo sulle vendite OTC

57 Ragioni e strumenti per la scelta della monocanalità
Difficile mantenere un posizionamento medicale nel mass market , anche in presenza del farmacista Non si può evitare la competizione di prezzo tra formati, tra punti vendita di uno stesso formato e tra marche La marginalità che si perde rinunciando allo sviluppo delle vendite nei canali GDO può essere più che compensata coi maggiori margini realizzati in farmacia Le leve della monocanalità ( diversi listini per l’ingrosso e le cooperative di farmacisti, pubblicità , accordi verticali per penalizzare i fornitori del mass market )

58 Ragioni e strumenti per la scelta della multicanalità
Non si può evitare la presenza in punto vendita Possibilità di crescita del mercato attraverso il miglioramento dell’accessibilità e gli acquisti d’impulso ( es. giornali ) La politica di prezzo aggressiva della GDO è destinata a ridursi col tempo e, soprattutto, la convenienza sarà in futuro offerta con la marca commerciale ed i generici,piuttosto che scontando la marca industriale ( anche perché non si può crear traffico coi farmaci ) La politica assortimentale della GDO potrebbe essere più orientata alla profondità che all’ampiezza e , quindi, non si produrrà una interbrandcompetition in punto vendita Le leve : consegna diretta, distribuzione selettiva, formati specifici, unico listino indipendentemente dal punto di consegna, investimenti di trade marketing molto contenuti )

59 BRANDING E GENERIC NEL FARMACO
ESPERIENZE E SOLUZIONI A CONFRONTO

60 IL MERCATO DEL GENERICO
LE VENDITE DI GENERICI SONO CRESCIUTE DA 35 A 72 MILIARDI DI DOLLARI DAL 2003 AL 2008 L’IMF STIMA CHE ENTRO IL 2012 TERMINERA’ LA PROTEZIONE DI FARMACI CHE VALGONO 130b$ LA SEGMENTAZIONE DEI GENERICI : HARD (USA: 2/3 del mercato a volume e 13% a valore, con abbattimento dei prezzi fino all’80% in un anno) SOFT ( JAPAN-EUROPE, con abbattimento dei prezzi del 25% in un anno e del 40% in tre anni ) LA REAZIONE DELL’INDUSTRIA DI MARCA : PAY FOR DELAY DEAL e conseguente reazione della FDA di concedere l’esclusiva di 6m al primo generico GENERICI ATORIZZATI dall’industria di marca prima della scadenza del brevetto in cambio di accordi sul prezzo e sfruttando l’aspettativa di scarsa sicurezza-efficacia, oltre che per entrare in nuovi mercati a basso reddito ACQUISTO DI IMPRESE SPECIALIZZATE NEL GENERICO

61 IL PROGETTO COOP SALUTE
AMPIEZZA E PROFONDITA’ DELL’ASSORTIMENTO (C1) LA LIBERAZIONE DI SPAZIO ESPOSITICO ( C2 ) NON SOLO PRODOTTI, MA ANCHE SERVIZI SANTARI, SENZA ARRIVARE ALLA RETAIL CLINIC DELLE INSEGNE STRANIERE ( convenienza e velocità ) IL PRICING DEL FARMACO ( C3 ) DAL 1° GENNAIO 2008, LE ETICHETTE NON POSSONO PIU’ RIPORTARE LA % DI SCONTO E LE PROMO NON POSSONO ESSERE COMUNICATE IN PUNTO VENDITA LANCIO DEL PAM IN ALTERNATIVA ALLA ASPIRINA A MAGGIO 2008 E IN ALTERNATIVA ALLA TACHIPIRINA A GIUGNO 2009 ( C4-5 ) I PROGETTI DI ESTENSIONE DEL PAM ( C6 )

62 Sviluppo marca commerciale farmaci OTC nel discount
SCHWARZ GROUP Kaufland launches OTC private label 11 Nov 2009 Schwarz Group-owned hypermarket operator Kaufland has launched an OTC private label line comprising around 50 different products in Germany. The range is called 'Concept ' and carries the retailer's K-Classic umbrella label. Kaufland is also likely to launch a premium private label under the K-Classic Gourmet name soon. Kaufland recently secured eponymous website domains for its private label brands, including K-Classic, Concept , Premium, WellYou, K-Bio and Purland, in several countries

63 T.4 LE TIPOLOGIE DI PRODOTTI VENDUTI IN FARMACIA
> farmaci etici fascia A+B rimborsabili > farmaci di fascia C non rimborsabili > farmaci da banco OTC ( over the counter ) > farmaci da banco SOP ( Senza obbligo di prescrizione medica come gli OTC ma, a differenza di questi ultimi, non pubblicizzabili ); > galenici > parafarmaci ( presidi medicochirurgici,…) > prodotti ortopedici e di supporto alla deambulazione > prodotti veterinari > prodotti omeopatici > alimenti funzionali ( prodotti per celiaci, integratori alimentari, …..) > prodotti per l’alimentazione e la cura del bambino > prodotti per l’estetica e la cura del corpo

64 T 4/ a - Posizionamento dell’offerta italiana posta uguale a 100
Francia 82 Spagna 96 UK Germania 221 Giappone 362 USA

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70 Nota 45

71 c.1 L’assortimento attuale
I 1776 articoli attualmente presenti in assortimento corrispondono al 82,2% dell’assortimento inizialmente previsto da Coop Italia per il Format A+, composto da 2160 articoli che attualmente adottiamo in 11 ipermercati e nel supermercato di Nuovo Doro. Il raggiungimento dei 2160 articoli è previsto per metà 2009.

72 C2 – LA LIBERAZIONE DI SPAZIO ESPOSITIVO

73 C3 – IL PRICING DEL FARMACO

74 C4 – IL BRANDING DEL FARMACO
PRODOTTO COOP PX VENDITA : 2,00 € VIVINC C EFF. X 20 ITALIA: € 6,3 IN FARMACIA ITALIA: € 4,90 NEL CORNER COOP ESTENSE PX GENERICI (i.e. Acido acetilsalicilico..) UK:Sainsbury’s aspirin (300 mg) x 16: £ 0,18 Boots Aspirin (300 mg) x 16 : £ 0,16 Pertanto, il prezzo del primo medicinale a marchio è stato proposto a meno della metà vs Vivin C nel corner e meno di un terzo vs Vivin C nella farmacia.

75 C4 – Risutati del primo inserimento PAM

76 C6 – ESTENSIONE DEL BRANDING COOP
Sono attualmente in corso altre attività per i prodotti a marchio. Fra gli integratori alimentari: Multivitaminico (Supradyn) Magnesio e Potassio (Polase) Fra i medicinali: Paracetamolo (Tachipirina) Glicerolo (supposte Glicerina) Ibuprofene (Moment) Carbocisteina (Lisomucil)

77 Aggiornamenti sulle quote dei farmaci
Tab 4.2 Incidenza delle diverse tipologie di farmaci ( 2009 ) Fonte : Rapporto ANIFA 2010 Quote a valore Quote a volume Farmaci con obbligo di prescrizione 88,7% 81,8% Farmaci senza obbligo di prescrizione 11,3% 18,2% Farmaci rimborsabili 72,1% 66,6% Farmaci non rimborsabili 27,9% 34,4% Tab 4.3 Dinamica del peso dei farmaci equivalenti Fonte : Nielsen 2010 AT S 06/07/08 AT S 05/07/09 AT S 04/07/10 Etico generico su totale Etico (%) 6,0 6,7 7,4 Otc generico su totale OTC (%) 0,7 Sop generico su totale Sop (%) 1,5 1,3 1,2

78 La canalizzazione dei farmaci senza obbligo di prescrizione Fonte : elaborazioni ANIFA su dati IRI e IMS Health 2009 Milioni di euro Quote a valore Quote a volume Farmacie ( ) 2.028,7 93,9% 93,2% Parafarmacie (2.688) 77,8 3,6% 3,7% Grande distribuzione organizzata ( 299 corner) 53,5 2,5% 3,1% TOTALE 2.160,5 100,0%