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CAP 3 IL PRODOTTO DELLE IMPRESE COMMERCIALI

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Presentazione sul tema: "CAP 3 IL PRODOTTO DELLE IMPRESE COMMERCIALI"— Transcript della presentazione:

1 CAP 3 IL PRODOTTO DELLE IMPRESE COMMERCIALI
CLAM MARKETING DISTRIBUTIVO

2 FORME DISTRIBUTIVE E FORMATI DI PUNTO VENDITA
DIFFERENZIAZIONE DELLA DOMANDA E DELL’OFFERTA DI SERVIZI COMMERCIALI : FORTE MOBILITA’ DEL CONSUMATORE TRA FORME DISTRIBUTIVE PER LA SOSTITUIBILITA’ DEI PRODOTTI COMMERCIALI DIFFERENZIAZIONE TERRITORIALE E TEMPORALE DELL’OFFERTA RIVALITA’ TRA LE INSEGNE ALL’INTERNO DI CIASCUN PRODOTTO : DIFFERENZIAZIONE DELL’OFFERTA PER IL CONSUMATORE DIFFERENZIAZIONE DEI PROCESSI PRODUTTIVI IL RANGE DI MARGINI LORDI CHE SEGNANO I CONFINI DELLA COMPETIZIONE DI PRODOTTO NELLE FORME DISTRIBUTIVE discount %; ipermercato %; supermercato %; superette %; tradizionale %. L’infedeltà al prodotto commerciale è soprattutto il frutto della differenziazione della domanda di servizi commerciali espressa da uno stesso consumatore, oltre che di una rivalità intertype ( oggi il consumatore è sempre più multiformato e multiinsegna )

3 FORME DISTRIBUTIVE E FORMATI DI PUNTO VENDITA
LA SEGMENTAZIONE IN FORME DISTRIBUTIVE : DIVERSA NUMERICA E PONDERATA NIELSEN – IRI (SOGGETTIVITA’ DELLE DEFINIZIONI E SCOSTAMENTI NELLA STIMA DELLA QUOTA DEL TRADIZIONALE ) EFFETTI DELL’INCERTEZZA DEL PESO DEI PRODOTTI COMMERCIALI SUGLI INVESTIMENTI DI TRADE MARKETING LA SEGMENTAZIONE IN FORMATI DI PUNTO VENDITA NON PUO’ ESSERE STANDARDIZZATA : il prodotto commerciale è altamente instabile nel tempo e nello spazio; la definizione ha rilevanti valenze competitive ; le imprese commerciali utilizzano propri parametri per segmentare la loro rete di punti vendita ( T 3.2 ); i fornitori clusterizzano i punti vendita in base a parametri che non coincidono con quelli utilizzati dalle fonti ufficiali e dai loro clienti. I CENTRI COMMERCIALI

4 Quesiti per la verifica dell’apprendimento.
Che cosa si intende per mobilità dei consumatori tra diverse forme distributive ? Quali sono le conseguenze di un’alta mobilità dei consumatori tra forme distributive ? Quali sono i confini della rivalità commerciale ? Come si possono spiegare le rilevanti differenze nella numerica e nella ponderata delle forme distributive secondo le diverse fonti ufficiali ? E’ possibile condividere la definizione dei formati di punto vendita ?

5 secondo le opinioni dei distributori
TAB I caratteri più importanti nella identificazione dei formati di punto di vendita secondo le opinioni dei distributori Superficie di vendita 8,3 Quota dei freschi a banco 8,0 Localizzazione urbana -extraurbana 7,8 Numero di categorie trattate Quota dei freschi a libero servizio 7,6 Intensità promozionale 7,4 Disponibilità di parcheggio 7,1 Numero di marche e referenze trattate 7,0 Geografia 6,8 Display merceologico Layout delle attrezzature 6,4 Quota non food 5,9 Numero di occupati 5,7 Superficie di riserva 3,8

6 LA SEGMENTAZIONE IN GRUPPI STRATEGICI
GLI ELEMENTI STRUTTURALI E DI CONDOTTA CHE DEFINISCONO IL GRUPPO STRATEGICO (GD-DO-COOP-IND) L’UTILITA’ DELLA SEGMENTAZIONE IN GRUPPI STRATEGICI : DIPENDE DALLA DIFFERENZIAZIONE DELLA CONDOTTA E’ CONSISTENTE SOLO IN CASO DI STABILITA’ DEL POSIZIONAMENTO LA SEGMENTAZIONE IN GRUPPI STRATEGICI SERVE ALL’IDM PER DIFFERENZIARE GLI INVESTIMENTI DI TMKTG IN BASE AL DIVERSO POTENZIALE DI CRESCITA E ALLE DIVERSE OPPORTUNITA’ DI PARTNERSHIP DIFFERENZIARE LA RELAZIONE IN BASE AI MODELLI ORGANIZZATIVI DEI CLIENTI LA PRESENZA IN UN DATO MERCATO DI INSEGNE APPARTENENTI A DIVERSI GRUPPI STRATEGICI E’ UN FATTORE DI INSTABILITA’ : DIVERSISTA’ DI COSTI E ORGANIZZAZIONE DIVERSE FUNZIONI DI RISPOSTA INTERNAZIONALIZZAZIONE DELLA DISTRIBUZIONE ( T. 3.4 ) IL PORTAFOGLIO FORMATI DEI GRUPPI STRATEGICI ( T 3.5-6)

7 IL PROFILO DELLA GRANDE DISTRIBUZIONE (GD)
OPERA DI NORMA IN MERCATI E IN FORMATI A PIU’ ALTO POTENZALE MEDIO ( quota di mercato / quota di superficie = 1,36 per la GD e 0,90 per la DO ) EVOLUZIONE IN ATTO DELLA CONDOTTA PER QUANTO RIGUARDA I MERCATI E I FORMATI PRESIDIATI COSTANTE TENTATIVO DI COMBINARE LA CENTRALIZZAZIONE DEL CONTROLLO ( efficienza ) CON LA NECESSITA’ DI DIFFERENZIARE IL RETAIL MIX D’AREA ( efficacia ) : FRANCHISING PUNTI DI FORZA - DEBOLEZZA DELLA GD ( tab 3.7-8)

8 PROFILO DELL’IMPRESA COOPERATIVA
RIPENSAMENTO DELL’IMPRESA COME ATTORE SOCIALE: Dal momento che il comportamento dell’impresa non è predeterminato dal mercato, la natura del soggetto economico diventa estremamente rilevante L’impresa è un soggetto attivo del mercato e gode di una certa autonomia nell’orientare al profitto la sua condotta IL SOGGETTO ECONOMICO IMPATTA SULLA FUNZIONE OBIETTIVO E QUINDI SUI COMPORTAMENTI : Inconfrontabilità del conto economico delle due imprese La doppia natura della cooperativa Produzione e distribuzione del reddito non sono separati LA NATURA POLIVALENTE DEL SOCIO NELLA COOPERAZIONE DI CONSUMO

9 PROFILO DELL’IMPRESA COOPERATIVA
RISPOSTA AI VUOTI DI OFFERTA DISTRIBUTIVI Difendere il potere di acquisto dei soci integrando la funzione distributiva , ricorrendo al lavoro gratuito e ad una gestione “democratica” , riducendo il coefficiente di servizio e azzerando la remunerazione del capitale Lo sviluppo delle coop chiuse è stato consistente ed ha costretto il commercio privato a reagire riducendo sia il livello di servizio che i prezzi LA COOPERAZIONE DI CONSUMO HA INNESCATO LA RIVOLUZIONE COMMERCIALE : La riduzione del servizio per abbassare il prezzo Le innovazioni di formato (prezzi fissi, vendita per contanti, ampliamento dell’assortimento, controlli di qualità e garanzie nella pesatura, ristorno sull’acquisto )

10 PROFILO DELL’IMPRESA COOPERATIVA
DALLA COMMISSIONARIA, ALLA COOPERATIVA CHIUSA FINO ALLA COOPERATIVA APERTA : Il limite del lavoro gratuito dei soci La necessità di realizzare economie di scala La necessità di migliorare l’utilizzo della capacità di vendita ampliando la clientela potenziale L’APERTURA DELLA COOPERATIVA NON CAMBIA IL SUO RUOLO ECONOMICO E MUTUALISTICO: Incidenza dei soci ( In Estense è del 75% ) I soci sono discriminati a favore, ma i non soci godono di un livello di servizio e di prezzi in linea col mercato In Estense, gli sconti riservati ai soci ed i ristorni incidono per il 3,73% LA DIFFERENZA DEL RAPORTO IMPRESA – CLIENTE Nell’impresa capitalistica Nell’impresa cooperativa

11 PROFILO DELL’IMPRESA COOPERATIVA
IL RUOLO DELLA COOPERAZIONE NELLE DIVERSE FASI DELLA RIVOLUZIONE COMMERCIALE : Le commissionarie e le cooperative chiuse accendono la competizione di prezzo nel commercio corporativo riducendo il servizio e ricorrendo al lavoro gratuito Le cooperative aperte sostengono la competizione di prezzo in un commercio di mercato attraverso la innovazione di prodotto ( nuovi formati ),di processo ( ean, self scanning) e il branding distributivo Le cooperative coniugano il prezzo col servizio e la qualità dei prodotti ( controlli, vendor rating, CSR ) LA CONCORRENZA DISTRIBUTIVA OGGI : Differenziazione degli attori ( impresa privata/cooperativa, grande distribuzione / distribuzione organizzata ) Innovazione di prodotto e di processo Sviluppo di un marketing distributivo autonomo dall’IDM Assenza di vincoli di accesso e di condotta

12 PROFILO DELL’IMPRESA COOPERATIVA
IL PESO E LA PERFORMANCE : 6,5 milioni di soci 17,5% la quota di mercato 12% il costo del lavoro Gli investimenti sociali ( es. brutti ma buoni ) e la selezione dei fornitori in base a CSR aumentano i costi MOL ( 1-2%, contro 5% Esselunga e 2-3% Achan-PAM ) LA MASSIMIZZAZIONE DEL PROFITTO NON E’ IL FINE ULTIMO , MA UNO STRUMENTO PER REALIZZARE OBIETTIVI DI LIVELLO SUPERIORE LA COOPERAZIONE COME ELEMENTO DI FORZA DEL SISTEMA ECONOMICO ITALIANO : Non scalabile , non controllabile attraverso il capitale Evitata la colonizzazione economica nella distribuzione e nelle pubblic utilities grazie alla cooperazione

13 PROFILO DELL’IMPRESA COOPERATIVA
L’IMPORTANZA DELLA DIVERSITA’ DEGLI ATTORI : Impossibilità della collusione oligopolistica Diverse funzioni di risposta agli stimoli esterni Diverso peso assegnato alle varie leve di marketing ( la marca COOP pesa il 24 % contro il 15 % nazionale ) Diverso modo di creare valore per il consumatore Quota di utile (3%) riservata allo sviluppo cooperativo Sviluppo della COOP anche in aree meno profittevoli e contributo allo sviluppo della legalità : LIBERA TERRA IL RUOLO DI GATE KEEPER DEL DISTRIBUTORE E’ SVOLTO CON PARTICOLARE INTENSITA’ DA COOP PER LA SPECIFICITA’ DELLA SUA FUNZIONE OBIETTIVO: Politica assortimentale ( fosfati, nitriti, coloranti,….) Selezione dei fornitori Branding distributivo in categorie monopolizzate

14 IL PROFILO DEGLI INDIPENDENTI
MENO DI 5 PUNTI VENDITA GLI SVANTAGGI COMPETITIVI NEGLI ACQUISTI, NELLE VENDITE E NELLO SVILUPPO GLI SPAZI DI SOPRAVVIVENZA NEI VUOTI D’OFFERTA E NELL’ADATTAMENTO ALLA DOMANDA LOCALE IL RUOLO DEL CASH & CARRY PER IL TRADIZIONALE

15 IL PROFILO DELLA DISTRIBUZIONE ORGANIZZATA
L’ASSOCIAZIONISMO NASCE PER REALIZZARE ECONOMIE DI INTEGRAZIONE ( INGROSSO E DETTAGLIO) DI SCALA ESTERNE DI SCALA INTERNE ORGANIZZAZIONE , SPECIFICITA’ E POSIZIONAMENTO DI GRUPPI D’ACQUISTO E UNIONI VOLONTARIE ( ‘70 / ‘80 ) NUMERICA ELEVATA / MODESTA OMOGENEITA’ / ETEROGENEITA’ DEGLI ASSOCIATI MONOCANALITA’ / MULTICANALITA’ D’IMPRESA UNIFORMITA’ / PLURALITA’ DELLE INSEGNE CEDI COME CENTRO DI COSTO / PROFITTO DIVERSA ORIGINE E DIVERSA STRUTTURA DEI GRUPPI DI ACQUISTO E DELLE UNIONI VOLONTARIE, MA UNICO TRAGUARDO : IL SUCCURSALISMO ASSOCIATIVO ATTRAVERSO LO SVILUPPO DI UNA IMPRENDITORIALITA’ COLLETTIVA

16 IL PROFILO DELLA DISTRIBUZIONE ORGANIZZATA
L’ASSOCIAZIONISMO AGLI ACQUISTI DEGLI ANNI ‘80 CONTRATTAZIONE ANNUALE DELLE CONDIZIONI BASE DOPPIA NEGOZIAZIONE PER GESTIRE LE DIFFERENZE SCOORDINAMENTO DEI LIVELLI NEGOZIALI INFEDELTA’ , SCARSA SEQUENZIALITA’ DEL REFERENZIAMENTO E NESSUNA GARANZIA DELLE PRESTAZIONI RIPARTIZIONE DELLO STESSO VALORE AGGIUNTO NEGOZIALE SU PIU’ LIVELLI A FRONTE DI MAGGIORI COSTI L’ASSOCIAZIONISMO ALLE VENDITE DELLA PRIMA META’ DEGLI ANNI NOVANTA : LA SECONDA FASE SI SOVRAPPONE ALLA PRIMA NON SI TRATTA DI TRASFERIRE FUNZIONI ALLA CENTRALE MA DI SVOLGERE NUOVE FUNZIONI CHE NON POSSONO ESSERE SVOLTE ALLA SCALA DEGLI ASSOCIATI LA SEPARAZIONE DEI MERCATI E DEI CANALI CONSENTE DI MANTENERE DIFFERENZIALI DI PERFORMANCE VERSO GD- COOP

17 IL PROFILO DELLA DISTRIBUZIONE ORGANIZZATA
IL SUCCURSALISMO ASSOCIATIVO DELLA SECONDA META’ DEGLI ANNI NOVANTA : CRESCENTE SOVRAPPOSIZIONE DI MERCATI E FORMATI DEI DIVERSI GRUPPI STRATEGICI IL CONFRONTO DIRETTO STIMOLA L’EFFICIENZA ATTRAVERSO UNA MAGGIOR CENTRALIZZAZIONE DELL’ ASSORTIMENTO DELLA NEGOZIAZIONE DELLA PROMOZIONE DEL SERVIZIO ALLA MARCA MANTENIMENTO IN PERIFERIA DELLE PREROGATIVE STRATEGICHE RELATIVE ALLO SVILUPPO

18 QUESITI PER LA VERIFICA DELL’APPRENDIMENTO
  Quali sono gli elementi che contraddistinguono i diversi gruppi strategici della distribuzione?   Quali degli elementi che contraddistinguono i gruppi strategici della distribuzione stanno attualmente perdendo importanza ?   A cosa serve la segmentazione della distribuzione in gruppi strategici ?   Per quali motivi si ritiene che il confronto su uno stesso mercato di imprese che appartengono a diversi gruppi strategici aumenti l’intensità della concorrenza ?   E’ in atto una convergenza o una divergenza dei gruppi strategici ? Qual è il campo di variazione della produttività di formato nei gruppi e tra i gruppi strategici ? Che indicazioni si possono trarre dal rapporto tra quota di mercato e quota di superficie dei diversi gruppi strategici ?

19 DISTRIBUZIONE ORGANIZZATA
Tab Punti di forza (+) e punti di debolezza (-) della DO rispetto alla GD secondo l'industria di marca DISTRIBUZIONE ORGANIZZATA GRANDE DISTRIBUZIONE - Più centri decisionali (-) - Un unico interlocutore (+) - Multicanalità - Monocanalità - Struttura complessa e caotica - Struttura chiara e definita - Disomogeneità - Omogeneità - Poca trasparenza - Trasparenza e garanzia - Rapporti complessi - Rapporti semplificati - Rapporti amichevoli - Rapporti formali - Crisi di crescita - Possibilità di espansione - Scarsa attenzione all'immagine - Forte attenzione all'immagine - Cultura di marketing arretrata - Cultura di marketing avanzata - Facilità di lancio nuovi prodotti - Difficoltà di introduzione nuovi prodotti

20 Tab 3.8 Punti di forza (F) e debolezza (D) dei raggruppamenti strategici secondo i distributori GD-COOP DO-IND COSTI Condizioni F D Logistica E Costo del lavoro per miliardo di fatturato Costo del capitale RICAVI Vendite/m² Margine operativo in % delle vendite Margine complessivo per ml

21 Distribuzione organizzata Cooperazione di consumo
TAB 3.4 Quota di superficie dei gruppi strategici nelle principali forme distributive CANALI GD Multi-nazionale nazionale Distribuzione organizzata Cooperazione di consumo TOTALE IPERMERCATI 31,5 26,5 19,0 23,0 100,0 SUPERMERCATI 16,3 7,8 64,8 11,1 19,4 11,6 55,4 13,6

22 TAB 3.5 Il peso dei diversi gruppi strategici nei diversi formati iper-super COOP DO GD INDIP. TOTALE Minisuper 8,69 73,81 11,01 6,49 100,00 Medisuper 9,58 65,53 20,88 4,01 Super 10,20 58,07 29,13 2,61 Maxisuper 17,83 51,88 29,07 1,21 Megasuper 16,02 54,38 26,61 2,99 Quasiiper 20,62 46,40 30,85 2,14 Miniiper 15,77 33,64 48,86 1,73 Maxiiper 12,86 3,39 83,75 - 12,59 % 52,61 % 31,62 % 3,18 % Fonte: nostre elaborazioni di dati IRI

23 Tab 3.6 Il portafoglio dei formati dei gruppi strategici
Tab 3.6 Il portafoglio dei formati dei gruppi strategici COOP DO GD INDIP. Minisuper 16,60 33,74 8,38 49,06 Medisuper 9,09 14,88 7,89 15,07 Super 14,20 19,35 16,15 14,37 Maxisuper 16,02 11,15 10,40 4,29 Megasuper 7,46 6,06 4,94 5,52 Quasiiper 8,56 4,61 5,10 3,51 Miniiper 18,89 9,64 23,30 8,18 Maxiiper 9,19 0,58 23,85 -- TOTALE 100,00

24 Composizione della rete di vendita di GS - Carrefour nel 2007
Totale punti vendita in Europa Punti vendita in franchising in Europa Totale punti vendita in Italia Punti vendita in franchising in Italia IPERMERCATI 624 31 (4,97%) 59 1 (1,69%) SUPERMERCATI 2.459 898 (36,52%) 485 236 (48,66%) DISCOUNT 5.196 1.220 (23,48%) - SUPERETTE 4.736 4.524(95,52%) 1.015 838( 82,56%) CASH & CARRY 154 76 ( 49,35%) 20 3 ( 15% )

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26 Innovazione e differenziazione del prodotto commerciale
IL PRODOTTO PUO’ ESSERE RAPPRESENTATO IN CHIAVE DI MARKETING COME UN PANIERE DI ATTRIBUTI - BENEFICI RICERCATI DAL CONSUMATORE L’INNOVAZIONE : SI ESPRIME IN UN CONTESTO TEMPORALE E HA COME RIFERIMENTO UNIVOCO I CLIENTI SI CLASSIFICA IN PRIMARIA E SECONDARIA A SECONDA DELL’INTENSITA’ , SI INSERISCE IN MERCATI SPAZIALMENTE DETERMINATI E COINCIDE CON LA NASCITA DI UN NUOVO SETTORE LA DIFFERENZIAZIONE : NON SI ESPRIME IN UN CONTESTO TEMPORALE ED HA COME RIFERIMENTO PRINCIPALE I RIVALI E’ IL PROCESSO ATTRAVERSO CUI SI RIPARTISCE LA DOMANDA POTENZIALE DEL NUOVO SETTORE TRA LE DIVERSE INSEGNE ( D )

27 Innovazione e differenziazione del prodotto commerciale
L’INNOVAZIONE DI FORMATO : PUO’ RIGUARDARE UNA O PIU’ FASI DELLA CATENA DEL VALORE DISTRIBUTIVO : IL CONTESTO IL CONTENUTO L’INFRASTRUTTURA E’ STIMOLATA DA MINACCE / OPPORTUNITA’ CHE PROVENGONO DALL’ESTERNO SUPER / DISCOUNT IN ITALIA IPER / CATEGORY KILLER NON ALIMENTARI IN FRANCIA SUPER / CONSUMI EXTRADOMESTICI IN USA - ITALIA E’ STIMOLATA DALL’INTERNO PER EFFETTO DELLO INVECCHIAMENTO E DELLA CONNESSA PERDITA DI ATTRATTIVITA’ ( store erosion ) PUO’ ESSERE ORIENTATA ALLA SOSTITUZIONE DEI FORMATI ESISTENTI ( T 3. 7) O ALL’AMPLIAMENTO DEL PORTAFOGLIO PRODOTTI PER SVILUPPARE LA COPERTURA ( METRO ) LE INSEGNE PIU’ PERFORMANTI SONO QUELLE CHE ESPRIMONO IL MAGGIOR TASSO DI CRESCITA E LA MAGGIOR DINAMICA NELLA INNOVAZIONE DI FORMATO

28 Innovazione e differenziazione del prodotto commerciale
NEL PROSSIMO FUTURO L’INNOVAZIONE DI FORMATO NEL SUPERMERCATO SARA’ STIMOLATA : DALL’EVOLUZIONE QUANTI-QUALITATIVA DELLA DOMANDA DALL’EVOLUZIONE DELL’OFFERTA ( maturità dell’iper, rivitalizzazione del discount, sviluppo del commercio elettronico ) IN PASSATO, L’INNOVAZIONE DI FORMATO NEL NOSTRO PAESE E’ STATA FORTEMENTE FRENATA : DALLA POLITICA COMMERCIALE RESTRITTIVA DALLA CONCENTRAZIONE TERRITORIALE DELLE INSEGNE DALL’ASSENZA DI SPECIALISTI DI FORMATO IL FEDERALISMO COMMERCIALE STA RIPRODUCENDO LE CONDIZIONI PER UN NUOVO FRENO ALL’INNOVAZIONE LA MODESTA DINAMICITA’ DEL SETTORE SI TRADUCE NELLA PRESENZA DI FORTI SCOSTAMENTI NELLA PRODUTTIVITA’ TRA LE INSEGNE E NELLE INSEGNE A SECONDA DELLE AREE

29 QUESITI PER LA VERIFICA DELL’APPRENDIMENTO
Come si distingue l’innovazione dalla differenziazione del prodotto commerciale ? Quali sono i fattori che stimolano l’innovazione di formato ? E’ possibile condividere una definizione univoca delle forme distributive e dei formati di punto vendita ? I distributori si orienteranno nel prossimo futuro verso l’ampliamento del loro portafoglio prodotti ? Il retail mix di categoria è attualmente differenziato per formato di punto vendita ? Gli investimenti e le leve di trade marketing sono attualmente differenziati per forma distributiva e formati di punto vendita ?

30 T 3.7 L'innovazione del formato discount nell'insegna ALDI sud
T 3.7 L'innovazione del formato discount nell'insegna ALDI sud VECCHIO formato ALDI NUOVO formato ALDI Localizzazione centrale Localizzazione periferica Superficie da 250mq a 300mq Superficie da 600mq a 700mq Nessun parcheggio Parcheggio per 80 auto Locali affittati Locali di proprietà Sfruttamento del traffico del centro città Traffico autogenerato Localizzazione vicina a dettaglianti specializzati in prodotti freschi (carne, ortofrutta, pane) Inserimento di specialisti di prodotti freschi all’interno del punto vendita Assortimento di 750 referenze food e non food per il fabbisogno quotidiano L’assortimento è composto da prodotti “secchi” (1.300 referenze food e non food), ortofrutta, congelati e surgelati 10% di vendite in promozione 16% di vendite in promozione 1,68 DM di prezzo medio per articolo 1,78 DM di prezzo medio per articolo 5,2 secondi di manutenzione scaffale per prodotto 2,83 secondi di manutenzione dello scaffale per prodotto Corsie strette e mobilità difficile Corsie ampie mobilità facile (35% di corsie e 65% di scaffalature) Bassa incidenza del ricevimento merci e del magazzino sulla superficie totale (15%) Alta incidenza del ricevimento merci e del magazzino sulla superficie totale ( 75%)

31 Innovazione di prodotto e concorrenza di prezzo
LE DUE TIPOLOGIE DI VUOTI D’OFFERTA LE CAUSE DEI VUOTI D’OFFERTA DI “PRODOTTO” MODIFICAZIONE DELLA DOMANDA DI SERVIZI COMMERCIALI VARIAZIONE DEL COSTO RELATIVO DEI FATTORI TRADING UP NELLA FASE DI MATURITA’ ( rinvio ) SERVE UN MODELLO DI ANALISI DELLA DINAMICA DELL’OFFERTA COMMERCIALE, UTILIZZABILE DALLE INSEGNE AL FINE DI : ANTICIPARE I RIVALI NELLA COPERTURA DEI VUOTI D’OFFERTA E NEL TRADING UP DELLA FASE DI MATURITA’ DIFFERENZIARE IL FORMATO E LA CONDOTTA PER MERCATO ( T 3.9) LA FACILITA’ DELL’INNOVAZIONE DI PRODOTTO LE IPOTESI DELLA TEORIA DELLA WHEEL OF RETAILING : LA MISSIONE DELLA DISTRIBUZIONE LA STABILITA’ DELLA DOMANDA DI CONVENIENZA LE NUOVE FORME DISTRIBUTIVE ENTRANO NEL MERCATO PER SODDISFARE UNA DOMANDA DI CONVENIENZA ( vuoto d’offerta ) LA RIVALITA’ NELLE DIVERSE FASI DEL CICLO DI VITA AUTOMATISMO DELL’INNOVAZIONE E STABILITA’ DELLA CONCORRENZA DI PREZZO NELLA DISTRIBUZIONE

32 Innovazione di prodotto e concorrenza di prezzo
I MERITI DELLA TEORIA DELLA WHEEL OF RETAILING LEGAME TRA INNOVAZIONE E RIVALITA’ DI PREZZO RAPIDITA’ DI PENETRAZIONE LEGATA ALLA STABILITA’ DELLA DOMANDA DI CONVENIENZA LE CARENZE DELLA WHEEL OF RETAILING I VUOTI D’OFFERTA SONO GENERATI ANCHE DALLA EVOLUZIONE DELLA DOMANDA ( LIVELLO DEI PREZZI E AUTOMATISMO DELL’INNOVAZIONE ) IL TRADING UP NON E’ NECESSARIAMENTE UNIFORME LE NUOVE FORME DISTRIBUTIVE NON HANNO LA STESSA IMPORTANZA NEL SOSTENERE LA RIVALITA’ DI PREZZO ESISTE ANCHE UNA FASE DI DECLINO CON UNA RIVALITA’ DI PREZZO ALIMENTATA DA ECONOMIE TECNOLOGICHE LE DUE FORME DI RIVALITA’ DI PREZZO NELLA DISTRIBUZIONE: PRODUCT PUSHED – TECHNOLOGY PUSHED AUMENTO DEI PROFITTI E DELLA QUOTA ATTRAVERSO LA CONCORRENZA DI PREZZO PRODUCT PUSHED RIDUZIONE DEI PROFITTI E DELLA QUOTA ATTRAVERSO LA CONCORRENZA DI PREZZO TECHNOLOGY PUSHED DINAMICA DELLA STRUTTURA E RITARDO DELL’ITALIA (T3.15)

33 QUESITI PER LA VERIFICA DELL’APPRENDIMENTO
Che rapporto c’è tra innovazione di prodotto e concorrenza di prezzo nella distribuzione ? La concorrenza di prezzo nella distribuzione è sostenuta solo dalla innovazione di prodotto ? A cosa si deve la velocità di penetrazione dei nuovi prodotti commerciali ? Quale utilità può avere per il management delle imprese commerciali e industriali la teoria del ciclo di vita del prodotto ?

34 TAB 3.9 -Confronto tra supermercati di diverse generazioni
TAB 3.9 -Confronto tra supermercati di diverse generazioni 1ª GENERAZIONE 2ª GENERAZIONE 3ª GENERAZIONE Superficie m² 600 1.500 2.500 Occupati/100 m² 1 2 3 Vendite a./ m² 7,5 9,5 14 N. referenze 5.000 8.000 13.000 Rotazione (N) 22 15 Margine lordo (%) 13,5 16 19 Banco/Taglio limitato sviluppato molto sviluppato %vendite deperibili 20 24 40

35 L’evoluzione della quota di mercato dei canali
Tabella 3.15 L’evoluzione della quota di mercato dei canali NUMERICA PONDERATA

36 L’INNOVAZIONE DEL DISCOUNT
LO SVILUPPO DEL DISCOUNT AL DI FUORI DEL SUO PAESE DI ORIGINE DOVE PESA NEL IL 40% IL DISCOUNT SI PROPONE DI OFFRIRE LA MASSIMA CONVENIENZA POSSIBILE INNOVANDO TUTTE E TRE LE COMPONENTI DELLA CATENA DEL VALORE AMPIEZZA,PROFONDITA’,COMPOSIZIONE ASSORTIMENTE , EDLP AMBIENTE E SERVIZIO A PUNTO VENDITA RAPPORTI DI FORNITURA E LOGISTICA I TRE FORMATI DEL DISCOUNT “EUROPEO” ( T ) LA FORMULA DELL’HARD DISCOUNT : LE FONTI DELLE ECONOMIE DI COSTO I CONSUMATORI TARGET IL LIVELLO DI CONVENIENZA ( F 3.19)

37 L’INNOVAZIONE DEL DISCOUNT
LA GESTIONE DEL RETAIL MIX NELL’HARD DISCOUNT : ELIMINAZIONE SOVRAPPOSIZIONE ASSORTIMENTALE DIFFERENZIAZIONE DELLA CONVENIENZA DELLE CATEGORIE E DEL RAPPORTO QUALITA’-PREZZO MARGINI UNIFORMI ALL’INTERNO DELLA CATEGORIA NEUTRALITA’ DEL MERCHANDISING ASSENZA DI PROMOZIONI NEL GROCERY IMMAGINE DI QUALITA’ E COMUNICAZIONE LA GESTIONE DEI RAPPORTI DI FORNITURA: RIDOTTO NUMERO DI FORNITORI SELEZIONATI ATTRAVERSO CAPITOLATI, MARKETING D’ACQUISTO, VENDOR RATING E ASTA AL RIBASSO SUL PREZZO NETTO-NETTO IN FATTURA INTEGRAZIONE LOGISTICA CON FORNITURE FREQUENTI,ORDINI APERTI DA PIATTAFORMA E IMBALLI CHE NON RICHIEDONO IL RICONDIZIONAMENTO FORNITURA GARANTITA CON ACQUISTI ANTICIPATI PER MESI E PRELAZIONE AL COMAKER AL TERMINE LA NECESSITA’ DI DIVISIONALIZZARE IL CANALE PER SEPARARE LA GESTIONE DEL RAPPORTO DI FORNITURA ( le aziende più perfomanti sono specialisti di formato )

38 L’INNOVAZIONE DEL DISCOUNT
REAZIONI ALLL’INGRESSO DELL’HARD DISCOUNT INSERIMENTO MASSICCIO DI PRIMI PREZZI E SPOSTAMENTO DELLA CONCORRENZA AL LIVELLO PIU’ BASSO ( T3.20 ) RIPOSIZIONAMENTO INDUSTRIALE DELLE MARCHE ABBASSANDO I LISTINI, AUMENTANDO LA PROMOZIONE DI PREZZO E LA GRAMMATURA ( F 3.21 ) PREEMPTIVE STRATEGY E SVILUPPO DEL FORMATO SENZA LE CONDIZIONI DI BASE PER CONIUGARE QUALITA’ E CONVENIENZA : MASSA CRITICA E DIVISIONALIZZAZIONE DEL BUSINESS SEPARAZIONE DELLA LOGISTICA E DEL MARKETING NEGOZIAZIONE DEL PREZZO NETTO - NETTO IN FATTURA LA NECESSITA’ DI DIFFERENZIARE IL PRODOTTO SE NON SI PUO’ REALIZZARE LA LEADERSHIP DI COSTO SVILUPPO DELLA MARCA COMMERCIALE INSEGNA TRADING UP DELLA FORMULA PASSANDO DALL’HARD AL SOFT

39 L’INNOVAZIONE DEL DISCOUNT
LA PRECOCE MATURITA’ E IL TRADING UP : IL POSIZIONAMENTO DELLE MARCHE ( T.3.24 ) LA DINAMICA DEL “PRODOTTO” NEL CICLO DI VITA LA DINAMICA DELLA PERFORMANCE L’IMPATTO DELLO SVILUPPO DEL DISCOUNT SULL’INDUSTRIA E IL RUOLO DI EQUILIBRIO SVOLTO DALLA DISTRIBUZIONE L’EQUAZIONE DEL VALORE LE FONTI DEL VALORE DISTRIBUTIVO L’IMPATTO INTERSETTORIALE DELL’EFFICIENZA E DELL’EFFICACIA DISTRIBUTIVA TRADING UP E CRISI NEGLI USA DI WAL-MART NEL 2010

40 QUESITI PER LA VERIFICA DELL’APPRENDIMENTO
Ø     Quali sono le fonti di economie di costo su cui si basa l’hard discount ? Ø     Per quali motivi , nell’hard discount, vi è l’esigenza di evitare la sovrapposizione assortimentale ? Ø     Da cosa dipende l’uniformità dei margini praticati dal discount all’interno di una singola categoria merceologica? Ø     Come mai la promozione dell’assortimento continuativo non è una leva manovrabile dall’hard discount? Ø     Quali sono gli svantaggi competitivi della distribuzione organizzata nella realizzazione dell’hard discount ? Ø     In cosa consiste la tecnica della piattaforma ? Ø     Come mai l’hard discounter, a differenza dei distributori che operano in altre forme distributive, negozia il prezzo d’acquisto netto-netto in fattura ? Ø     Quali sono i cambiamenti intervenuti nell’hard discount nella fase di maturità del suo ciclo di vita ? Quale impatto ha avuto il discount sull’industria di marca ? In che misura la teoria della wheel of retailing spiega il ciclo di vita del discount?

41 TAB 3.16 Hard Discount: standard tecnici ed economici
TAB 3.16 Hard Discount: standard tecnici ed economici Superficie (mq.) 400/600 Referenze Addetti nel punto vendita 3/5 Rotazione 50/60 Quota generics e marche in esclusiva di insegna/area 90/95 Prevalente differenza prezzi 30/60 Fatturato (miliardi di lire) 5-7 Scontrino medio (migliaia di lire) 30 (70 in Italia nella fase di introduzione) Margine operativo (% vendite) 15 Costi di punto vendita (% vendite ) (di cui costo del lavoro 4,5%) 7 Costi Centrale/Cedi (% vendite) 3 Utile operativo (% vendite) 5 Fonte: Kwik Save, 1992

42 TAB 3.17Soft Discount: standard tecnici ed economici
Superficie (mq.) 1000/2500 Referenze ( 80% marche ind.) 1500/2000 Addetti nel punto vendita 6/8 Rotazione 40/50 Prevalente differenza prezzi 15/20 Fatturato (miliardi di lire) 7 Scontrino medio (migliaia di lire) 45 Margine operativo (% vendite) 18 Costi di punto vendita (% vendite ) (di cui personale 6,7) 10 Costi Centrale/Cedi (% vendite) 3 Utile operativo (% vendite) 5

43 TAB 3.18 - Club Discount: standard tecnici ed economici
Numero tessere rilasciate (milioni) 21 Superficie (mq.) 9000/10000 Referenze 3500/4000 Addetti per punto vendita 51 Rotazione 25 Prevalente differenza prezzi 26% Fatturato per pdv (miliardi di lire) (28 miliardi di $ realizzati da 497 pdv) 90 Scontrino medio (migliaia di lire) 137 Margine operativo (di cui 2% dalle tessere) 11 Costi di punto vendita 7,5 Utile operativo (% vendite) 3,5

44 F 3.19 Posizionamento del discount

45 TAB 3.20 Evoluzione dell'assortimento in seguito allo sviluppo del discount Incidenza in numerica % referenze Incidenza in ponderata % di vendite Incidenza nella marginalità % del margine complessivo 1990 1996 Marche nazionali 75 65 85 74 71 Marche locali 19 15 6 5 10 Marche esclusive e marca commerciale 11 7 12 Primi prezzi 1 9 2 4 100 Fonte: Stime CERMES Bocconi

46 Fig 3.21 Posizionamento della marca leader
rispetto ai generics in alcuni Paesi Fonte: The Boston Consulting Group ( )

47 Fonte: CERMES – Università Bocconi
Tab Il peso delle prime 5 insegne che operano nel discount Vendite in miliardi di euro Numero di punti vendita Vendite per punto vendita in milioni di euro Quota di vendita del discount a livello globale ALDI 32,3 6.629 4,87 27,0 SCWARZ 28,1 6.640 4,23 23,6 TENGELMANN 9,3 3.954 2,35 7,8 REWE 8,93 2.753 3,24 7,5 CARREFOUR 7,2 4.275 1,68 6,1 Fonte: CERMES – Università Bocconi

48 Tab 3.24 Fonte : GDOWEEK, 29 agosto 2007, pag 9

49 $23.95 billion Operating income 8,969 Stores world-wide
$ billion Revenue 2010 $23.95 billion Operating income 8,969 Stores world-wide 2.1 million Employees world-wide Part of the problem is that with more than $300 billion in U.S. revenue, Wal-Mart already commands so large a portion of customers' wallets that growth has become a Herculean task. Analyst Adrianne Shapira of Goldman Sachs recently estimated that for Wal-Mart to notch a 1% increase in comparable-store sales, every person in the U.S. would have to spend an additional $10 at the chain. Wal-Mart also got away from its promise as a one-stop-shopping destination that offered across-the-board low prices all the time. As growth slowed and Wal-Mart began running out of room to build new supercenters, the chain began touting more discounts on select products—Wal-Mart calls them "rollbacks"—while raising prices on other items, according to interviews with more than a dozen current and former executives and vendors. That "high-low" tactic, as it is known in retailing, is the opposite of what was preached by the firm's founder, widely known as "Mr. Sam." Rollbacks reached a climax last spring, spurring healthy sales on products that were discounted, such as Coca-Cola, but failing to lift overall revenue.

50 L’INNOVAZIONE DEL COMMERCIO ELETTRONICO
LE MODIFICAZIONI RADICALI DELLA CATENA DEL VALORE : CONTENUTO CONTESTO INFRASTRUTTURA L’IMPATTO DEL COMMERCIO ELETTRONICO E’ TANTO PIU’ ALTO QUANTO MAGGIORE E’ LA POSSIBILITA’ DI CONIUGARE L’AUMENTO DEL SERVIZIO CON LA RIDUZIONE DEI COSTI : PRODOTTI DIGITALIZZABILI MERCATI NON TRASPARENTI DISCRIMINAZIONE TEMPORALE (asta virtuale della capacità in eccesso ) IL COMMERCIO ELETTRONICO DEI PRODOTTI DIGITALIZZABILI SUSCITA EFFICIENZA ED EFFICACIA NELLA OLD ECONOMY LA MINACCIA DELLA DISINTERMEDIAZIONE DELLA MUSICA , DEI FILMATI E DELL’EDITORIA E’ REALE ( wsj 1/3/2010 )

51 L’INNOVAZIONE DEL COMMERCIO ELETTRONICO
L’IMPATTO E’ MODESTO NEL CASO DEI PRODOTTI NON DIGITALIZZABILI ( grocery ) : AUMENTO DEI COSTI DI PRODUZIONE DEL SERVIZIO QUOTA DI MERCATO DELL’2 % AL 2008 ( rilancio con click & collect) GLI E-TAILER PURI SONO TUTTI FALLITI A FRONTE DI UNO SVILUPPO LENTO, MA SICURO DEI BRICK & CLICK MAGGIORI COMPETENZE E MINORI COSTI LOGISTICI SINERGIE CROSS CHANNEL la rete può diventare uno strumento di segmentazione per discriminare il prezzo e il servizio in una logica competitiva multiformato ( ) PERSONALIZZAZIONE DI MASSA E DIVERSIFICAZIONE ( long tail ) LO SVILUPPO DEL COMMERCIO ELETTRONICO DI PRODOTTI NON DIGITALIZZABILI PUO’ ESSERE SPIEGATO SOLO IN PARTE DALLA WHEEL OF RETAILING : VUOTO D’OFFERTA ESTERNO E LIVELLO DI ENTRATA POLITICA DI PREZZO AGGRESSIVA ( COSTI DI CONSEGNA ) IL NUOVO FORMATO E’ FRUTTO : DELLA CONVERGENZA DI TRE INDUSTRIE DELLO SVILUPPO DI NUOVE COMPETENZE DELLA RIDEFINIZIONE DEL MODELLO DI BUSINESS

52 L’INNOVAZIONE DEL COMMERCIO ELETTRONICO
IL POTENZIALE DI SVILUPPO DEL COMMERCIO ELETTRONICO E’ TANTO PIU’ CONSISTENTE QUANTO :  più digitalizzabile è il prodotto, vale a dire quanto più si può prescindere dal suo trasferimento fisico per effettuare la transazione ; meno trasparente è il mercato fisico; minore è l’incidenza del costo logistico sul prezzo di vendita; minore è la componente informativa e relazionale del servizio commerciale nel contesto fisico NON INTERVERRA’ ALCUNA DISINTERMEDIAZIONE, MA SOLO LA ELIMINAZIONE DEL CONTESTO FISICO IN ALCUNI PRODOTTI E AD OPERA DI BRICK & CLICK ( sviluppo delle vendite ) NASCONO NUOVI INTERMEDIARI ( bot ) SIA NEL B2C CHE NEL B2B Motori di ricerca Agenti del venditore ( Amazon ) Agenti del compratore FORUM GROUP E COMUNITA’ VIRTUALI

53 Quesiti per la verifica dell’apprendimento
Qual è il potenziale di sviluppo del commercio elettronico nelle diverse categorie merceologiche ? Qual è la natura e l’importanza della disintermediazione indotta dal commercio elettronico? I distributori Brick & Click sono avvantaggiati rispetto agli e-tailer puri ? I prezzi di acquisto nei formati elettronici sono più alti o più bassi ? Come mai i distributori Brick & Click discriminano i prezzi a favore dei consumatori on line ? Quali sono i fattori che inducono i distributori del mondo fisico ad entrare nel commercio elettronico grocery nonostante il modesto potenziale di sviluppo atteso ? Quali sono le competenze e le risorse distintive nel commercio elettronico ?

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55 LONDON—Shares of HMV Group PLC plummeted about 20% in London trading on Tuesday, as the U.K.'s biggest music and book retailer issued its third profit warning for the fiscal year, replaced its chairman and indicated that a mounting debt load had put it in danger of breaching bank covenants. HMV's struggles—which have led to speculation of an emergency rights issue or a takeover of all or part of the business—come as competition from the Internet ravages physical book-and-music retailers around the globe, including in the U.S., where Borders Group Inc. filed for bankruptcy this month.

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