CORSO DI LAUREA “ECONOMIA & MANAGEMENT” A.A. 2011/12

Presentazione sul tema: "CORSO DI LAUREA “ECONOMIA & MANAGEMENT” A.A. 2011/12"— Transcript della presentazione:

1 CORSO DI LAUREA “ECONOMIA & MANAGEMENT” A.A. 2011/12
MARKETING MANAGEMENT DELLE IMPRESE DI SERVIZI Prof. GUIDO CRISTINI

2 IL PROCESSO DI EROGAZIONE DEL SERVIZIO
INDICE DEGLI ARGOMENTI TRATTATI I QUATTRO STADI DELLA COMPETITIVITA’ OPERATIVA IL MODELLO DI THOMPSON IL DIAGRAMMA DI FLUSSO LA PROSPETTIVA DEL RESPONSABILE DI MARKETING

3 I QUATTRO STADI DELLA COMPETITIVITA’
4 sono gli stadi attraverso cui le imprese di servizi possono fornire un valore al mercato:

4 I QUATTRO STADI DELLA COMPETITIVITA’
1.DISPONIBILITÀ DEL SERVIZIO GESTIONE DEL SERVIZIO RICHIESTO; OBIETTIVO RIDUZIONE ERRORI; MINIMIZZAZIONE DEI COSTI; INVESTIMENTI TECNOLOGICI E IN RU MINIMI. 2. RAGGIUNGIMENTO DI UNA RELATIVA SPECIALIZZAZIONE INIZIO DI COMPETIZIONE ORIZZONTALE; RISCONTRO CON LA CLIENTELA; VALUTAZIONE DELLE AZIONI DEI LEADERS; CONTRIBUTO RICONOSCIUTO ALLE ATTIVITA’ DI BACK OFFICE; ATTENZIONE ALLA GESTIONE DEL PROCESSO NELLE RELAZIONI CON I COLLABORATORI

5 I QUATTRO STADI DELLA COMPETITIVITA’
3. RAGGIUNGIMENTO DI COMPETENZE DISTINTIVE SISTEMA È IN GRADO DI ECCELLERE COSTANTEMENTE NELL’OFFERTA DEL SERVIZIO; BACK OFFICE È CONSIDERATO IMPORTANTE QUANTO IL PERSONALE DI CONTATTO; TECNOLOGIA CONSIDERATA COME STRUMENTO DI DIFFERENZIAZONE DEL SERVIZIO; RUOLO DEL MANAGEMENT ANCHE COME ELEMENTO CHE SVOLGE ATTIVITA’ DI ASCOLTO; 4. RAGGIUNGIMENTO DI ECCELLENZA ASSOLUTA (MERCATO INTERNAZIONALE) SISTEMA OPERATIVO VELOCE NELL’APPRENDERE E NEL CREARE INNOVAZIONE; BACK OFFICE COME LUOGO DOVE SI PROGETTA L’INNOVAZIONE; FORMAZIONE ED AFFIANCAMENTO AL PERSONALE INTERNO.

6 IL MODELLO DI THOMPSON IL “MODELLO IDEALE” DI THOMPSON SI FONDA SU ALCUNI ELEMENTI: ASSENZA DI INCERTEZZE DECISIONALI; ABOLIZIONE DI DISCREZIONALITA’ DEI SINGOLI; INSERIMENTO DI “REGOLE” IN UN MECCANISMO QUALIFICATO; PIANIFICAZIONE DELL’OUTPUT PRODUTTIVO. APPLICARE I MODELLI DI EFFICIENZA ALLE IMPRESE DI SERVIZI NON RISULTA FACILE IN QUANTO: - IL PERSONALE E I CLIENTI PRESENTI NEL PROCESSO DI RELAZIONE EVIDENZIANO COMPORTAMENTI NON COSTANTI CHE PRODUCONO LIVELLI DI SERVIZIO DIFFORMI; - LA DIMENSIONE TEMPORALE INCIDE SUL LIVELLO QUALITATIVO DEL SERVIZIO EROGATO

7 IL MODELLO DI THOMPSON PER SUPERARE I PROBLEMI DI GESTIONE OPERATIVA, IL MANAGEMENT DEVE GESTIRE 6 PRINCIPALI FASI: 1/2. ISOLARE IL NUCLEO TECNICO E MINIMIZZARE IL SISTEMA DI EROGAZIONE DEL SERVIZIO DISACCOPPIAMENTO DEL NUCLEO TECNICO DALLE AREE CHE SI OCCUPANO DEL SISTEMA DI EROGAZIONE; OTTENIMENTO DI EFFICIENZA INTERNA DA PARTE DEL BACK OFFICE E FOCALIZZAZIONE SULLA SOLUZIONE DEI PROBLEMI DEL CLIENTE NEL FRONT OFFICE (IN ALCUNI CASI IL MODELLO INCONTRA RESISTENZE DA PARTE DEL CONSUMATORE) 3. STRUTTURARE L’INTERO SISTEMA COME UNA LINEA DI PRODUZIONE PROCESSO CHE RICHIEDE L’APPLICAZIONE DI TECNOLOGIE HARD (STRUMENTI E MECCANISMI UTILI ALLA STANDARDIZZAZIONE E ALL’EFFICIENZA) E SOFT (REGOLE E PROCEDURE) VOLTE A MIGLIORARE IL LIVELLO DI SERVIZIO PIANIFICATO (ES. FAST FOOD )

8 IL MODELLO DI THOMPSON 4. CREARE CAPACITA’ PRODUTTIVA FLESSIBILE
UTILIZZO DI PERSONALE PART TIME FOCALIZZAZIONE DEL PERSONALE DI CONTATTO NEI CONFRONTI DEL CONSUMATORE FINALE CONDIVISIONE DI STRUTTURE E DI PERSONALE CON UN’ALTRA IMPRESA PRINCIPALI IMPLICAZIONI: A. QUALITA ‘ DEL SERVIZIO PUO’ RISULTARE INFERIORE MENO MOTIVAZIONE DA PARTE DEL PERSONALE; NECESSITA’ DI FORMAZIONE E AFFIANCAMENTO INSERIMENTO DEL PERSONALE NEI PERIODI IN CUI SONO PRESENTI PICCHI DI DOMANDA B. IDENTIFICAZIONE DI QUALE PARTE DEL SERVIZIO RISULTI FONDAMENTALE PER IL CLIENTE C. CONFUSIONE NEL PERCEPITO DEL CONSUMATORE

9 IL MODELLO DI THOMPSON 5. AUMENTARE LA PARTECIPAZIONE DEL CLIENTE
SOSTITUZIONE DEL LAVORO REALIZZATO DAL DIPENDENTE DA PARTE DEL CLIENTE PER CONTENERE I COSTI ED ACCRESCERE IL COINVOLGIMENTO DA PARTE DÌ QUEST’ULTIMO 6. SPOSTARE LA DOMANDA NEL TEMPO OFFERTA DI CONDIZIONI PARTICOLARI (SCONTI, FACILITAZIONI, ETC.,) AI CONSUMATORI AL FINE DÌ MODIFICARE TEMPORALMENTE L’ UTILIZZO DEI SERVIZI (ES. TRASPORTO, DISTRIBUZIONE ALIMENTARE, RISTORANTI, ETC.) I LIMITI SONO ASCRIVIBILI ALLA TIPOLOGIA E ALLA LOGICA DEI SERVIZI (AD ESEMPIO IL PENDOLARISMO E’ PER SUA NATURA LEGATO AD ALCUNE FASCE ORARIE )

10 L’ANALISI DEL DIAGRAMMA DI FLUSSO
I DIAGRAMMI DI FLUSSO (O FLOW CHART) SONO UTILIZZATI PER RAPPRESENTARE LA NATURA E LA SEQUENZA DEI DIVERSI STADI CHE OCCORRE SEGUIRE NELLA FORNITURA DEI SERVIZI AI CLIENTI NEL MARKETING DEI SERVIZI L’ANALISI DI QUESTI PROCESSI: E’ UTILE PER COMPRENDERE LE INTERAZIONI DI NATURA MICRO ORGANIZZATIVA DA OTTIMIZZARE PER ACCRESCERE EFFICIENZA ED EFFICACIA; MIGLIORA LA COMPRENSIONE CIRCA IL GRADO DI COINVOLGIMENTO DEL CLIENTE NELL’ORGANIZZAZIONE DEL SERVIZIO CHE PUO’ VARIARE IN RELAZIONE AD ALCUNE CATEGORIE DI SERVIZI: PROCESSI RELATIVI A PERSONE (ES. ALLOGGIO IN UN ALBERGO); PROPRIETA’ (RIPARAZIONE DI UN DVD); STIMOLO MENTALE (ASCOLTARE UNA PREVISIONE DEL TEMPO); INFORMAZIONI (ACQUISTARE UNA POLIZZA ASSICURATIVA).

11 L’ANALISI DEL DIAGRAMMA DI FLUSSO

12 L’ANALISI DEL DIAGRAMMA DI FLUSSO

13 LA PROSPETTIVA DEL RESPONSABILE MARKETING
IL MARKETING MANAGER PREDEFINISCE IL DIAGRAMMA DI FLUSSO AL FINE DI EROGARE I SERVIZI IN LINEA CON LE ASPETTETATIVE DELLA DOMANDA E SECONDO CRITERI DI EFFICIENZA. SI DEVE TENER CONTO DI: REALE COMPORTAMENTO DEL CLIENTE FINALE; LIVELLO MEDIO DEL SERVIZIO OFFERTO DAI RIVALI; STANDARD INTERNO IN RELAZIONE A STRUTTURA ORGANIZZATIVA; RISORSE (ECONOMICHE ED UMANE ) A DISPOSIZIONE. IL DIAGRAMMA DI FLUSSO DEVE PREVERE I POTENZIALI PUNTI DI ERRORE CHE EVIDENZIANO: QUANDO IL MALFUNZIONAMENTO DELLE ATTIVITA’ RISULTA ELEVATO; SE TALE DISSERVIZIO RISULTA VISIBILE AL CLIENTE; QUANTO TALE DISSERVIZIO SIA RILEVANTE PER IL CLIENTE.

14 LA PROSPETTIVA DEL RESPONSABILE MARKETING

15 LA PROSPETTIVA DEL RESPONSABILE MARKETING
LA COSTRUZIONE DEL BLUEPRINT DI SERVIZIO. OBIETTIVO: SUDDIVISIONE DEL SISTEMA DI SERVIZIO IN UNA SEQUENZA DI AZIONI RISPETTATE DA COLLABORATORI E CONSUMATORI, IDENTIFICANDO IL LIVELLO DI PREDITTIVITA’ DEI LORO COMPORTAMENTI.

16 LA PROSPETTIVA DEL RESPONSABILE MARKETING
PRIMA FASE COSTRUZIONE DI UN DIAGRAMMA BILATERALE = INDIVIDUAZIONE DEI “COPIONI” DEI CONSUMATORI E DEI DIPENDENTI (CONSIDERARE IN MODO ANALITICO I COMPORTAMENTI POSTI IN ESSERE DAI CLIENTI NEL PROCESSO DI UTILIZZO DEL SERVIZIO) I COPIONI COGNITIVI GUIDANO L’INTERPRETAZIONE DELLE INFORMAZIONI, LO SVILUPPO DELLE ASPETTATIVE E LA MESSA IN PRATICA DI ROUTINE ORGANIZZATIVE ADEGUATE LA PROCEDURA PER COSTRUIRE IL DIAGRAMMA BILATERALE CONSISTE: NELL’INTERPELLARE SIA I CLIENTI CHE I COLLABORATORI IN UNA SITUAZIONE CHE PREVEDE IL RICORSO AD UN COPIONE (ES. IMBARCO IN AEROPORTO, CHECK OUT IN ALBERGO, ETC.) ; 2. NEL RAGGRUPPARE E ORDINARE GLI EVENTI NOMINATI DA ENTRAMBE LE PARTI PER ORDINE CRONOLOGICO E DEFINIRE GLI SNODI CRITICI DA PRESIDIARE.

17 LA PROSPETTIVA DEL RESPONSABILE MARKETING
B. SECONDA FASE ISOLARE I PUNTI DI ERRORE ATTRAVERSO L’ANALISI DEI PUNTI DI ERRORE E L’ADDESTRAMENTO DEL PERSONALE E’ POSSIBILE REAGIRE IN MODO ADEGUATO AI DISSERVIZI E RIDURRE LE CONSEGUENZE NEGATIVE TERZA FASE DETERMINAZIONE DEI TEMPI DI ESECUZIONE DEI SERVIZI DEFINIZIONE DEGLI STANDARD DI SERVIZIO OTTIMALI ALLA LUCE DEI COSTI DEI FATTORI PRODUTTIVI.

18 LA PROSPETTIVA DEL RESPONSABILE MARKETING
ALCUNI ASPETTI RIVESTONO PARTICOLARE VALORE STRATEGICO PER L’IMPRESA DI SERVIZI: VISIBILITA’/ NON VISIBILITA’ DELLA PARTE PRODUTTIVA DELL’IMPRESA (DIMENSIONE IN GRADO DI CREARE VALORE PER IL CLIENTE) LO SVILUPPO DI NUOVI SERVIZI MEDIANTE L’INTRODUZIONE DEI CONCETTI DI COMPLESSITA’ E DIVERGENZA: COMPLESSITA’: NUMERO E IL GRADO DI ARTICOLAZIONE DELLE OPERAZIONI E DELLA LORO SEQUENZA DIVERGENZA: DISCREZIONALITA’ NELL’ESECUZIONE, OVVERO LA VARIABILITA’ INSITA NEL PROCESSO DI EROGAZIONE

19 LA PROSPETTIVA DEL RESPONSABILE MARKETING

20 LA PROSPETTIVA DEL RESPONSABILE MARKETING
LE QUATTRO OPZIONI CHE IL MANAGEMENT PERSEGUE: A. STRATEGIA ORIENTATA ALLA PRODUZIONE RIDUZIONE DELLA DIVERGENZA, MIGLIORAMENTO DELLA STANDARDIZZAZIONE, MIGLIORE AFFIDABILITA’, MINORE PERSONALIZZAZIONE 20

21 LA PROSPETTIVA DEL RESPONSABILE MARKETING
B. STRATEGIA DI NICCHIA AUMENTO DELLA DIVERGENZA, MAGGIORE FLESSIBILITA’ E PERSONALIZZAZIONE, AUMENTO DEI COSTI E,DI CONSEGUENZA, DEI PREZZI (VALUTAZIONE DELL’ELASTICITA’ DELLA DOMANDA AI PREZZI IN RELAZIONE AL VALORE ESPRESSO DAL SERVIZIO). 21

22 LA PROSPETTIVA DEL RESPONSABILE MARKETING
C. STRATEGIA DI SPECIALIZZAZIONE STRATEGIA CHE RIDUCE LA COMPLESSITA’ ATTRAVERSO LO SCORPORO DI SERVIZI (SECONDARI E/O ACCESSORI) AL FINE DI CONCENTRARSI SUL SERVIZIO “CORE” MAGGIORE CONTROLLO SUL PRODOTTO FINALE, DISTRIBUZIONE PIU’ EFFICIENTE, I PROBLEMI SONO RICONDUCIBILI AD AZIONI DEI RIVALI CHE POSSONO OFFRIRE “OPZIONI FULL SERVICE” CON RICADUTE POSITIVE IN TERMINI DI IMMAGINE.

23 LA PROSPETTIVA DEL RESPONSABILE MARKETING
D. STRATEGIA DI PENETRAZIONE SI BASA SULL’AUMENTO DELLA COMPLESSITA’ E SULLA CONSEGUENTE AGGIUNTA DEI SERVIZI OFFERTI DALL’IMPRESA E NEL POTENZIAMENTO DI QUELLI ESISTENTI RISCHI: VULNERABILITA’ NEI CONFRONTI DEI CONCORRENTI SPECIALIZZATI IN ALCUNE FASI DEL PROCESSO DI SERVIZIO CHE APPAIONO AL MERCATO PIU’ “QUALITATIVE”