Il caso De Cecco: crescere con profitto in un mercato maturo massimizzando la crescita sostenibile 24 Novembre 2006 Agenda La Sustainable Sales Maximization.

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0 Il caso De Cecco: crescere con profitto in un mercato maturo massimizzando la crescita sostenibile
Parma, 24 Novembre 2006

1 Il caso De Cecco: crescere con profitto in un mercato maturo massimizzando la crescita sostenibile 24 Novembre 2006 Agenda La Sustainable Sales Maximization è una metodologia per massimizzare la crescita sostenibile Scegliere dove competere col supporto delle Banche dati PIMS Allinearsi ai bisogni dei clienti attraverso il Customer Value Management Trasformare l’”arte” dei processi commerciali in “scienza” attraverso la Salesforce Effectiveness

2 Mercati su cui competere Processo di vendita allineato alla VP
La Sustainable Sales Maximization è una metodologia per massimizzare la crescita sostenibile Strategia di mercato 1. Market Assessment Analisi PIMS del posizionamento competitivo Mercati su cui competere Dove competere? Matrice della sostenibilità Posizionamento Competitivo sostenibile Analisi PIMS dell’attrattività del mercato Strategia di business 2. Customer Value Management Comprendere i bisogni dei clienti Con che offerta competere? Value Proposition (VP) Mappa del Valore Mappa dei differenziali comp. Piani d’azione Comprendere il posizionamneto dell’offer-ta rispetto ai concorrenti 3. Salesforce Effectiveness Strategia Commerciale Valutare i potenziali di territorio Processi commerciali di Vendita Transazionale Processo di vendita allineato alla VP Come veicolare la proposta di valore sul mercato? Adeguare i processi di vendita Processi commerciali di Vendita complessa Pianificare e controllare le attività

3 Il caso De Cecco: crescere con profitto in un mercato maturo massimizzando la crescita sostenibile 24 Novembre 2006 Agenda La Sustainable Sales Maximization è una metodologia per massimizzare la crescita sostenibile Scegliere dove competere col supporto delle Banche dati PIMS Allinearsi ai bisogni dei clienti attraverso il Customer Value Management Trasformare l’”arte” dei processi commerciali in “scienza” attraverso la Salesforce Effectiveness

4 PIMS: dalla ricerca al miglioramento delle prestazioni aziendali
PIMS Associates 1990's • A livello corporate • A livello di ASA • Benchmarking strategici • Implementazione Strategic Planning 1980's Rispondere ai bisogni di gestione strategica Institute Analisi e soluzione problemi • Partecipazione delle società • Strumenti di pianificazione General 1970's • Conferenze e pubblicazioni Electric Applicare i risultati della ricerca Programma di ricerca • L’economia industriale incontra il marketing • Dati raccolti a livello di Area Strategica di Affari Ricercare evidenze e legami causa/effetto nella gestione delle ASA

5 Posizionamento Competitivo Attrattività del mercato
Un’azienda in un mercato per avere una crescita sostenibile deve investire in modo proporzionale ai ritorni potenziali in un mercato Il posizionamento competitivo costa: la maggioranza delle aziende deve la propria posizione competitiva a sforzi, e quindi investimenti, consistenti che devono inoltre essere mantenuti nel tempo per evitare una lenta ed inesorabile erosione del proprio standing sul mercato. Un investimento in un posizionamento competitivo disallineato dai ritorni che il mercato riconosce distrugge valore Posizionamento Competitivo I € - Attrattività del mercato La matrice di sostenibilità Valutare le iniziative, i business su cui un’azienda intende investire è tradizionalmente associato alle caratteristiche di attrattività di un mercato: tasso di crescita, grado di differenziazione del mercato della domanda, concentrazione del mercato dell’offerta, marginalità, livelli di pricing sono i fattori che ci forniscono una fotografia del mercato. Questa fotografia trascura, però, un aspetto molto importante: come opera l’azienda in questi mercati? Qual è il suo ruolo? Come viene percepita dai clienti? Essere in grado di valutare l’interesse che un mercato riveste in assoluto è ben diverso dal valutare l’interesse che lo stesso mercato riveste per una azienda specifica. Un mercato può essere molto attrattivo, ma se l’azienda ha un prodotto poco in linea con i bisogni del cliente, se i processi commerciali sono particolarmente deboli, può rivelarsi assolutamente poco interessante o magari la penetrazione del mercato richiede investimenti non in linea con i ritorni attesi. Di qui la necessità considerare una seconda dimensione: il posizionamento competitivo. Se l’attrattività è una caratteristica del mercato e prescinde, almeno parzialmente, dalla nostra presenza, il posizionamento competitivo riguarda proprio l’azienda e la sua forza sul mercato. Il posizionamento competitivo si misura quantificando elementi come la quota di mercato, il valore dell’offerta percepito dal cliente, l’immagine dell’azienda, la capacità di essere innovativa. R €

6 La matrice di sostenibilità PIMS
Le banche dati PIMS permettono di valutare sulla base dell’esperienza lo sforzo adeguato per operare in un mercato La matrice di sostenibilità PIMS Posizionamento Competitivo sostenibile I fattori con cui si misura il posizionamento competitivo (Qualità percepita relativa, innovatività, quota di mercato,..) sono funzione diretta dello sforzo che un’azienda compie in mercato; La Banca Dati PIMS permette di valutare il posizionamento competitivo sostenibile, cioò lo sforzo adeguato e la conseguente redditività sostenibile per operare in un mercato; Investimento eccessivo rispetto all’attrattività del mercato 80 I fattori con cui si misura l’attrattività di un mercato (es. ciclo di vita del mercato, tasso di crescita, domanda del mercato,..) impattano sulla redditività potenziale, cioè la redditività che un operatore può avere in un mercato; La Banca Dati PIMS permette di valutare in modo quantitativo la redditività potenziale di un mercato. Possibilità di investire con ritorni adeguati La matrice di sostenibilità La forza che un’azienda mostra in un’arena competitiva è, in generale, frutto di investimenti che devono essere sostenuti nel tempo per evitare una lenta ed inesorabile erosione della posizione acquisita. In generale, un posizionamento competitivo forte, ad esempio un’elevata quota di mercato, comporta significativi investimenti sia per raggiungerlo, sia per mantenerlo. L’equazione posizionamento competitivo = investimenti apre la porta ad un interrogativo: gli investimenti fatti sono remunerativi? Infatti nel caso il mercato non sia così attrattivo da ripagare gli investimenti compiuti, l’azienda raggiunge un traguardo immediato di aumento della quota di mercato, ma fallisce nel raggiungere l’obiettivo ultimo: la creazione di valore. Ciò ci porta a introdurre un concetto chiave per la scelta di una strategia: il posizionamento competitivo è sostenibile se è adeguato all’attrattività del mercato in esame. Muoversi nell’area della sostenibilità significa scegliere di investire su ogni mercato le risorse adeguate alla redditività che il nostro investimento può generare. Questa logica, applicata a livello del portafoglio di business dell’azienda, si traduce nell’ottimizzazione delle risorse aziendali e nel conseguente raggiungimento della massima redditività dal portafoglio di attività. Investire in ogni attività risorse coerenti con il ritorno che il mercato può assicurare permette di evitare di puntare su investimenti che il mercato non premierà in modo sostenibile per caratteristiche strutturali sfavorevoli. Governare il rischio delle scelte sulle modalità e sull’intensità degli investimenti ha un’influenza decisiva sulla capacità dell’azienda di mantenere nel tempo la propria redditività: spesso le caratteristiche intrinseche di un mercato determinano i limiti di crescita di un’azienda, indipendentemente dagli investimenti fatti. Svariati modelli in letteratura stabiliscono un legame qualitativo tra attrattività e posizionamento competitivo e potrebbero essere utili per la generazione di una strategia sostenibile, ma le banche dati di PIMS, che tengono conto di oltre business unit con osservazioni, permettono invece di esprimere le variabili che caratterizzano le dimensioni di attrattività e posizionamento in funzione di elementi quantitativi e di costruire un modello basato sull’esperienza come quello riportato in Figura 3. In questo caso il posizionamento competitivo dell’azienda sarebbe sostenibile solo se il mercato fosse decisamente più attrattivo (posizione A) o se, a pari attrattività, gli sforzi per competervi venissero ridotti (posizione B). Dato che l’attrattività difficilmente è modificabile da un singolo operatore, ma dipende in gran parte dalla struttura del mercato, in questo caso una strategia sostenibile potrebbe essere quella di razionalizzare gli investimenti, cogliendo opportunisticamente quanto il mercato offre. 20 Attrattività del mercato 20 80

7 Il caso De Cecco: crescere con profitto in un mercato maturo massimizzando la crescita sostenibile 24 Novembre 2006 Agenda La Sustainable Sales Maximization è una metodologia per massimizzare la crescita sostenibile Scegliere dove competere col supporto delle Banche dati PIMS Allinearsi ai bisogni dei clienti attraverso il Customer Value Management Trasformare l’”arte” dei processi commerciali in “scienza” attraverso la Salesforce Effectiveness

8 Qualità percepita relativa
La redditività aziendale è guidata dalla qualità che il cliente ed il consumatore percepisce Redditività aziendale e Qualità percepita relativa (prezzo, servizio e componente emozionale che il bene soddisfa) La matrice della sostenibilità evidenziata in Figura 3 consente all’azienda di orientare il proprio portafoglio di business e, quindi, di creare una strategia adeguata, basata su dati quantitativi ed evidenze empiriche verificate e validate. Disporre di una buona strategia è però condizione necessaria, ma non sufficiente, a produrre buoni risultati: la strategia sostenibile deve essere attuata attraverso obiettivi di natura operativa. La metodologia di ABCVM (Activity Based Customer Value Management) che De Cecco ha attuato le ha consentito di declinare la sua strategia sostenibile individuata e di formulare proposte di valore di successo. Nell’esperienza Ceccarelli alla base del successo nella capacità di interpretare il mutato contesto di consumo non c’è una strategia di “prezzi bassi” o “prezzi alti”, ma di “valore eccellente”. L’evidenza delle banche dati PIMS, mostra come il motore del successo sia la capacità di offrire al consumatore un’ottima esperienza di consumo, radicalmente differente rispetto alla concorrenza, per la quale questi riconosce un premium price, perché vi riconosce un valore eccellente. Il valore per il consumatore è una grandezza misurata dalle banche dati PIMS ed è la combinazione delle componenti di prezzo che il consumatore paga e degli elementi qualitativi dell’offerta, cioè la qualità percepita relativa. La qualità percepita relativa tiene conto della qualità intrinseca del prodotto, degli elementi di servizio e della componente emozionale che il bene soddisfa per il consumatore. È evidente dalle banche dati un legame tra la qualità che il consumatore percepisce e la crescita della quota di mercato, ma soprattutto un forte legame tra la qualità percepita e la redditività aziendale. Dal punto di vista della redditività, le conseguenze della preferenza dei clienti non basate sul prezzo rispetto alla concorrenza sono: più acquirenti, che inducono maggiori ricavi; dimensioni e prestigio, che aumentano il potere contrattuale nei confronti dei fornitori; minori costi di marketing, dovuti a pubblicità con il passa-parola; minori costi di post-vendita – gestione dei reclami, costi di beni resi o danneggiati. Bassa Alta Qualità percepita relativa Fonte: Ceccarelli SpA – Banche dati PIMS

9 Mappa dei Differenziali Competitivi rispetto alla migliore prestazione
Per creare un value proposition eccellente è necessario identificare il prodotto/servizio ritagliato sulle esigenze del cliente obiettivo tramite una visione competitiva della qualità percepita Mappa dei Differenziali Competitivi rispetto alla migliore prestazione Costi non necessari? Mantenere Superiore Vantaggi competitivi importanti Vantaggi competitivi Differenziale competitivo rispetto alla migliore prestazione del mercato Svantaggi competitivi importanti Svantaggi competitivi Misurare il valore per il cliente permette all’azienda di disporre di strumenti che permettono di rivedere la proposta di valore allineandola ai bisogni del mercato. In particolare la mappa del valore (Figura 4 a sinistra) consente di conoscere il posizionamento competitivo dell’azienda e dei diretti concorrenti sul mercato servito, mentre la mappa dei differenziali competitivi (Figura 4 a destra) mette in luce la posizione dell’azienda rispetto ai concorrenti, le sue forze e debolezze e le opportunità di intervento. Se un fattore di qualità è rilevante per il cliente ma la prestazione offerta dall’azienda è inferiore ai concorrenti, è opportuno intervenire; mentre investire sui bisogni non ritenuti importanti dal cliente può tradursi nel sostenimento di costi non necessari. Questi strumenti consentono di individuare le scelte più opportune per differenziare o migliorare l’offerta. Una volta individuati i fattori di qualità sui quali intervenire per dare al cliente una qualità ed un valore superiore ai concorrenti, è necessario definire e realizzare piani di miglioramento mirati. Per ciascun fattore della qualità vengono individuate le attività a valore che ne guidano la prestazione e per ciascuna di esse vengono costruiti dei piani di azione di miglioramento, con opportuni indicatori quantitativi che misurano l’attuazione del miglioramento. Inferiore Problemi poco rilevanti Intervenire bassa media alta Importanza dei criteri di scelta per il cliente

10 Il caso De Cecco: crescere con profitto in un mercato maturo massimizzando la crescita sostenibile 24 Novembre 2006 Agenda La Sustainable Sales Maximization è una metodologia per massimizzare la crescita sostenibile Scegliere dove competere col supporto delle Banche dati PIMS Allinearsi ai bisogni dei clienti attraverso il Customer Value Management Trasformare l’”arte” dei processi commerciali in “scienza” attraverso la Salesforce Effectiveness

11 Processi commerciali adeguati sostengono una proposta di valore eccellente e sostengono livelli di redditività più elevati Quindi è necessario, come ha fatto De Cecco, dimensionare il processo di vendita in funzione del contesto, garantendo la pressione commerciale ottimale ed il miglior utilizzo delle risorse. Il successo di un processo commerciale risiede nell’equilibrio tra investimento commerciale, declinato non solo quantitativamente (ad es. numero visite) ma anche qualitativamente (ad es. comportamenti), e le reali opportunità offerte dal mercato. Gli studi compiuti da PIMS evidenziano come allineare proposta di valore e processi commerciali sia un’operazione virtuosa. Le aziende che dispongono di un’offerta con valore percepito elevato, cioè allineata alle aspettative del cliente e di una struttura di vendita efficace ed efficiente ottengono livelli superiori di ritorno sul capitale investito (ROI - Return On Investment). Una struttura di vendita efficace ed efficiente è una forza di vendita i cui costi presentano un’incidenza minore sul fatturato in quanto riesce a generare più fatturato riducendo, al contempo, le risorse necessarie a generarlo. Fonte: Ceccarelli SpA – Banche dati PIMS

12 Crescita e redditività = Valore per l’azionista
Per migliorare i processi commerciali la metodologia di Salesforce effectiveness agisce su quattro elementi Benchmarking sulla Forza di Vendita L’adeguamento dell’organizzazione di vendita Analisi dei potenziali del mercato La pianificazione ed il controllo delle attività Migliorare efficacia ed efficienza dei processi commerciali Il benchmarking avviene confrontando il dettaglio analitico dei costi e dei risultati della Forza di vendita con la banca dati PIMS, che raccoglie informazioni su oltre 180 organizzazioni di vendita, con cifra d’affari tra i 15 ed i Milioni di Euro e con costi di vendita che variano dal 4% al 55% del fatturato. Il benchmarking fornisce: dei riferimenti sui costi e sulla produttività della Forza di vendita confrontandoli con le migliori prestazioni della banca dati, le best practice; il livello di investimento commerciale atteso identificando nella banca dati delle aziende simili, i pari strategici, per struttura del mercato, posizione competitiva e produttività della Forza di vendita. Il confronto con le best practice e i pari strategici è di supporto ai vertici aziendali per ottimizzare gli investimenti nella Forza di vendita e migliorare l’efficienza e l’efficacia dei processi commerciali. Crescita e redditività = Valore per l’azionista

13 Trasformazione dati in informazioni
Trasformare la conoscenza del territorio in patrimonio aziendale permette di cogliere tutte le opportunità offerte dal mercato Revisione strategia Obiettivi strategici Vertice aziendale Politiche commerciali e decisioni operative Analisi informazioni Direzione Commerciale Trasformazione dati in informazioni Processi operativi e di vendita Forza Vendita Analisi dei potenziali: Per realizzare una crescita sostenibile bisogna gestire tutte le opportunità offerte dal mercato. Le metodologie di salesforce effectiveness trasformano la conoscenza del mercato e del territorio in politiche commerciali e focalizzano la Forza di vendita sulle opportunità più attrattive. Un altro risultato dell’applicazione della metodologia dell’analisi dei potenziali è quello di trasformare la conoscenza del mercato in patrimonio aziendale. Infatti le opportunità presenti sui clienti attuali e non ancora concretizzate, i clienti potenziali presenti nel mercato che potrebbero essere serviti sono spesso informazioni note solo al venditore: è invece necessario trasmettere questa conoscenza e farla diventare patrimonio dell’azienda. Opportunità Dati Territorio

14 Allineare l’organizzazione commerciale ai bisogni del mercato
Adeguamento organizzazione Il confronto con le best practice e la conoscenza delle opportunità del mercato guidano l’adeguamento dell’organizzazione di vendita. Deve essere adeguata la struttura di vendita, rivedendo ove opportuno i ruoli e le responsabilità, dimensionando l’organizzazione in funzione degli obiettivi commerciali. I processi di vendita devono essere allineati alla nuova struttura. È necessario migliorare l’efficacia commerciale, definendo processi che aggrediscano tutte le opportunità del mercato. Questo miglioramento può avvenire, ad esempio, tramite processi che aumentino il numero di proposte effettuate ai clienti, ovvero processi che aiutino i venditori a selezionare le opportunità più attrattive, focalizzando gli sforzi solo sulle quelle a maggiore probabilità di successo. Inoltre, è necessario introdurre indicatori che misurino l’efficacia e l’efficienza dei processi di vendita, da affiancare ai classici indicatori di fatturato e marginalità. Questi nuovi indicatori permettono di governare la rete di vendita attraverso il controllo delle attività che guidano i risultati, ad esempio misurando la capacità del venditore di sviluppare il parco clienti (es. il numero clienti serviti, nuovi e potenziali); valorizzare tutta la gamma di prodotti/servizi dell’azienda (es. numero di linee prodotto/servizio acquistate da un cliente). Altro risultato della revisione del processo di vendita è una definizione univoca e condivisa a livello aziendale delle migliori modalità d’azione col cliente. Questo è un vantaggio sia per l’azienda, sia per il venditore, perché crea un linguaggio, un’impronta comune della Forza di vendita per affrontare il mercato e gestire le opportunità commerciali. I comportamenti devono permettere di valorizzare tutte le relazioni disponibili: il venditore deve imparare a gestire il processo di vendita. Nella comune concezione, i migliori venditori sono quelli che “coltivano” i propri clienti, agendo tipicamente su leve di carattere personale. In realtà avere solo ottime relazioni con i clienti non è sinonimo di successo dal punto di vista commerciale. Infatti in questo caso è il cliente a guidare il processo di acquisto, mentre il venditore è passivo, coglie solo le opportunità comunicate o storicamente consolidate, che non sono necessariamente le più attrattive per fatturato o marginalità. Inoltre confidare solo sulla relazione personale è rischioso dal punto di vista aziendale, perché il cliente si tende a legare al venditore e non all’azienda. Nell’esperienza di Ceccarelli SpA il successo commerciale avviene bilanciando la gestione della relazione col cliente e la gestione del processo di vendita. Gestire il processo di vendita significa fare leva sulla propria leadership, essere capaci di gestire le obiezioni del cliente in modo da superarle senza ignorarle, sviluppando una prospettiva di business col cliente. Il venditore deve essere capace di comprendere i bisogni del cliente (es. crescita del fatturato, miglioramento dei margini, diminuzione dei costi di esercizio), svilupparli selettivamente tenendo conto dei propri punti di forza e dei ruoli coinvolti nel processo di acquisto del cliente fino a chiudere la vendita. L’approccio di salesforce effectiveness mira a rivedere i comportamenti della Forza di vendita attraverso strumenti e tecniche codificate. Il coaching individuale, la valutazione delle competenze tecniche e manageriali del venditore, la definizione di piani di crescita per colmare i gap rispetto ai modelli di riferimento sono le metodologie da utilizzare per migliorare i comportamenti della Forza di Vendita.

15 Un sistema di pianificazione e controllo che migliori l’efficacia ed efficienza della rete commerciale deve collegare agli obiettivi le attività dei venditori e misurarne le prestazioni Mappa dei potenziali locali Definizione obiettivi di vendita Standard di prestazione Standard di prestazione per ruolo FdV Definizione obiettivi sulle attività Verifica con gli obiettivi definiti Analisi delle attività svolte Analisi di D rispetto a budget e standard Pianificazione e controllo Un’organizzazione commerciale in linea con i bisogni del mercato e le best practice deve essere governata da un sistema che pianifichi e controlli le attività della Forza di vendita. Gli indicatori che misurano la produttività commerciale permettono di definire standard di prestazione, quali, ad esempio, i contatti da effettuare quotidianamente, il tasso di successo delle proposte commerciali, il numero di opportunità che devono essere sviluppate col cliente. La definizione degli standard permette di tradurre gli obiettivi commerciali di fatturato in piani di attività, e di controllare puntualmente non solo i risultati, ma anche prima ancora l’attuazione di quelle attività che li guidano. L’obiettivo del sistema di pianificazione e controllo non è solo quello di misurare le deviazioni dei risultati rispetto agli obiettivi, ma anche di comprendere le cause della deviazione, identificando se esista un problema di efficienza od efficacia nell’agire del venditore, per poi definire azioni correttive. L’utilizzo di un sistema di controllo basato sulle attività permette di comprendere, ad esempio, se un calo di fatturato rispetto alle previsioni è causato da un problema di efficienza, quale il fatto di dedicare troppo tempo ad ogni opportunità, oppure da un numero troppo basso di visite al cliente, o ancora da un problema di efficacia quale la bassa penetrazio-ne sul cliente, con ordini o commesse sottodimensionati rispetto agli obiettivi. L’attività di pianificazione deve essere integrata con un sistema premiante che remuneri sia i risultati raggiunti, sia le attività che li hanno generati. In questa ottica, diviene interessante premiare il venditore non solo per il fatturato od il margine commerciale realizzato, ma anche, ad esempio, per i nuovi clienti sviluppati, per l’allargamento della gamma di prodotto/servizio acquistati dal cliente, per il numero di offerte sviluppate presso il cliente.