Principio di contingenza (Lawrence e Lorsh, 1967)

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1 Principio di contingenza (Lawrence e Lorsh, 1967)
Gli assetti organizzativi efficaci ed efficienti non sono indipendenti dalla natura delle attività da organizzare Si contrappone Principio universalistico Approccio degli archetipi Sono modelli ideali di forme organizzative presentati come alternative per la progettazione dell’assetto e dei meccanismi di relazione organizzativa a livello dell’azienda Di conseguenza, rappresentano dei modelli da cui avviare l’analisi e la rappresentazione di un’organizzazione, con l’obiettivo di arricchirla con indagini più approfondite che ne sappiano cogliere anche gli aspetti originali ed unici Esiste un modello ottimo di organizzazione (one best way of organizing) in generale, universalmente valida indipendentemente dalla natura delle attività

2 ampia varietà di forme organizzative
Esiste un’ per quanto è ampia la varietà di combinazioni possibili tra tutti i diversi particolari meccanismi del coordinamento e tutte le particolari modalità di divisione dei diritti di azione, decisione, controllo e proprietà tra sotto-unità

3 Le peculiarità delle soluzioni adottate in ogni impresa non sono né irrilevanti né accidentali.
Possono essere le differenze che fanno la “differenza” in termini di vantaggi competitivi.

4 L’individuazione di forme tipiche non implica il messaggio che deviazioni dai singoli tipi siano fonte di imperfezione o disfunzioni Tuttavia è utile disporre di un portafoglio di soluzioni o forme conosciute, salienti, ricorrenti, e di cui sono già state sperimentate le principali condizioni d’uso

5 Configurazioni di base della struttura organizzativa:
Forma unitaria Forma divisionale

6 Forma unitaria

7 Forma unitaria criterio di specializzazione per tecniche;
le principali unità organizzative sono raggruppate attorno a funzioni e responsabilità di lavoro affini (es. contabilità, acquisti, vendita, ecc.); le persone che lavorano nelle diverse unità organizzative presentano affinità dal punto di vista delle tecniche impiegate e degli orientamenti cognitivi necessari per svolgerle.

8 Tipologie di forme unitarie
Burocrazia meccanica Burocrazia professionale Forma ad alta differenziazione ed integrazione Forme unitarie reticolari

9 Burocrazia meccanica Specializzazione per competenze tecniche dei vari organi; Depersonalizzazione dei ruoli e chiara formalizzazione dei compiti; Chiara divisione orizzontale tra unità funzionali; Chiara divisione verticale tra organi di decisione e controllo e organi operativi. Meccanismi del coordinamento: Procedure formali di comunicazione; Standardizzazione e programmazione dei processi di trasformazione e scambio; Supervisione e intervento gerarchico.

10 Burocrazia meccanica La
si configura come una “macchina organizzativa”, predefinita e specializzata, che può essere efficace ed efficiente, in presenza delle seguenti condizioni: mercati ampi clienti che possono essere soddisfatti con prodotti dai cicli di vita lunghi e dalla qualità standard strategie di competizione sui costi standardizzazione dell’output

11 Burocrazia professionale
Nucleo operativo è formato da specialisti (professionisti) Gli standard si formano largamente all’esterno dell’organizzazione, nelle associazioni indipendenti che forniscono standard universali utilizzati in tutte le burocrazie in cui la professione viene praticata Meccanismi del coordinamento: Standardizzazione delle conoscenze e competenze anziché dei materiali, dei processi di trasformazione e degli output Negoziazione tra unità anziché supervisione

12 Forma ad alta differenziazione ed integrazione
Si caratterizza per la presenza di: funzioni “di confine” a contatto con l’esterno, con una elevata complessità informativa; funzioni interne, con minore complessità informativa. negli assetti organizzativi Differenziazione basata sui meccanismi del coordinamento (organi di integrazione) Integrazione

13 Organi di integrazione
Organi di integrazione per prodotti e clienti; Organi di integrazione per progetti; Organi di integrazione per processi.

14 Organi di integrazione per prodotti e clienti
Product manager Brand manager Account manager

15 Product manager operano nelle imprese che gestiscono un’ampia gamma di prodotti di uno stesso settore; contribuiscono alla risoluzione di problemi di integrazione intrafunzionale ed interfunzionale; Il product manager tradizionalmente cura il coordinamento: tra le sottofunzioni del marketing (vendita, ricerche di mercato, pubblicità e comunicazione, sviluppo di nuovi prodotti) con le altre realtà funzionali esterne al marketing (progettazione, produzione, ricerca e sviluppo)

16 Product manager Problemi per il
Ad ampie responsabilità di coordinamento non è associata l’attribuzione di un analogo potere formale o autorità gerarchica. Ciò determina: Un clima diffuso di ambiguità Frequenti conflitti Problemi di bilanciamento e ridefinizione dei ruoli e delle competenze

17 Brand manager Operano nell’organizzazione commerciale delle imprese che producono e commercializzano beni industrialmente poco differenziati e commercializzati con molte varianti sotto diversi marchi

18 Account manager Si occupano di coordinare le funzioni di linea in modo orientato alla gestione delle relazioni con altre aziende, fornitrici o distributrici, in situazioni di alta concentrazione del mercato di sbocco e importante identità e potere negoziale dei partner Es. organizzazione commerciale di imprese che vendono soprattutto attraverso supermercati

19 Organi di integrazione per progetti
Project manager

20 Project manager E’ responsabile di organi tipicamente creati ad hoc per risolvere problemi complessi ed interdisciplinari con l’apporto delle diverse specializzazioni funzionali. Il gruppo di progetto impegna persone selezionate e staccate totalmente o parzialmente dalle funzioni per la durata del progetto. Esse sono sottoposte all’autorità gerarchica – residuale, dato che lo stile di direzione di un project manager dovrà essere partecipativo - del capo progetto.

21 Organi di integrazione per processi
Capo commessa

22 Capo commessa Integra le funzioni con un orientamento all’ottimizzazione e al controllo di processi. Controlla e coordina i processi di avanzamento della commessa, trasversalmente alle principali funzioni operative, sia con strumenti formali di programmazione, controllo dei costi e dei tempi, sia attraverso la gestione di processi di negoziazione interfunzionale e intercommessa. Più in generale, e più recentemente, si costituiscono figure di process owner con responsabilità più ampie e imprenditoriali sull’efficienza complessiva di “catene del valore” interne

23 Forma unitaria reticolare
Matrice unitaria Rete interna

24 Matrice unitaria logica organizzativa doppia
SPECIALIZZAZIONE PER PRODOTTO O PER PROGETTO SPECIALIZZAZIONE PER FUNZIONE

25 Matrice unitaria Centrata sul two boss manager
Un responsabile a livello intermedio che riferisce sia al coordinatore per funzione sia al coordinatore di prodotto o progetto (in deroga al principio one man one boss) Il resto del personale opera alle dipendenze di questi responsabili intermedi, quindi di un solo “capo”

26 COMPLESSITA' INFORMATIVA
Matrice unitaria Meccanismi del coordinamento GERARCHIA, che si esprime nelle due figure di responsabili di prodotto e di funzione; PROGRAMMAZIONE delle attività interne alle funzioni e con quelle di produzione e di progetti; INCENTIVAZIONE basata su una logica di risultato nel prodotto e su una prestazione specialistica; PROCESSI DI DECISIONE CONGIUNTA. COMPLESSITA' INFORMATIVA

27 Es. nell’ambito di un’azienda di engineering, matrice può significare che chi ricopre il ruolo di ispettore della qualità è parte di molti raggruppamenti di attività. Dal punto di vista funzionale dovrebbe far capo alle unità di controllo della qualità, ma allo stesso tempo è chiamato a rispondere alle richieste di due o più product manager in termini di priorità operative Es. il responsabile di business in un’area particolare di una multinazionale, organizzata secondo i principi della matrice, riporta ad un’area manager che coordina tutte le attività all’interno di una zona geografica e ad un business manager responsabile per l’intero business

28 Rete interna Meccanismi del coordinamento
sistemi di nodi o poli di competenze che si possono aggregare flessibilmente secondo necessità; forma organica ed orientata all’innovazione; forma piatta con un reticolo di unità-nodi posti tendenzialmente sullo stesso piano. Meccanismi del coordinamento Comunicazione diretta; Decisione congiunta; Negoziazione.

29 Vantaggi e limiti delle forme unitarie
Economie di scala e di specializzazione Limiti Comportamenti orientati ad obiettivi parziali; l’indistinguibilità dei risultati economici conseguiti; Interessi e culture locali.