Organizzazione e gestione del lavoro

Presentazione sul tema: "Organizzazione e gestione del lavoro"— Transcript della presentazione:

1 Organizzazione e gestione del lavoro
GRU Organizzazione del lavoro Architettura contrattuale

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3 Mobilità e sviluppo Mobilità interna e/o esterna
Mobilità interna e sviluppo Supporto allo sviluppo Ricerca e Selezione Uscita Inserimento e socializzazione organizzativa Carriera Formazione

4 Il reclutamento E’ un processo decisionale euristico:
Selezione Inserimento Socializzazione Formazione Carriera Il reclutamento Mercato interno del lavoro Mercato esterno del lavoro Lo strumento con cui l’impresa esprime la propria domanda di lavoro con riguardo a prestazioni future in combinazioni non ancora sperimentate tra risorse e impieghi E’ un processo decisionale euristico: La sperimentazione e i tentativi/errori permettono di scoprire combinazioni efficaci

5 La ricerca del personale è:
Lo strumento con cui l’impresa esprime la propria domanda di lavoro con riguardo a prestazioni future in combinazioni non ancora sperimentate tra risorse e impieghi E’ un processo decisionale euristico: La sperimentazione e i tentativi/errori permettono di scoprire combinazioni efficaci

6 Tav. 8.1 Costa, pag. 235

7 Ricerca del personale Mercato interno del lavoro
Mercato esterno del lavoro Ricerca del personale Mercato interno del lavoro: sistema di competizione tra candidati interni per le posizioni offerte nel sistema, regolato da un meccanismo di prezzi negoziati solo debolmente collegato al sistema esterno

8 Mercato interno del lavoro
Vantaggi Svantaggi La ricerca di risorse specifiche agli impieghi è più efficace ed efficiente all’interno dell’impresa; La valutazione dei candidati interni è più semplice per una maggiore disponibilità di informazioni sulle prestazioni passate Perdita dei vantaggi informativi all’aumentare del numero delle relazioni di lavoro dipendente; Il costo dei servizi di gestione interna del personale; Scarsa flessibilità nel dimensionamento dell’organico totale; Le barriere interne alla flessibilità di impiego del personale in nuove e diverse mansioni; L’escalation delle retribuzioni; Deficit di innovazione: maggiore inerzia organizzativa e rischio di obsolescenza delle competenze

9 Mercato esterno del lavoro
Vantaggi Svantaggi Si scarica sul mercato del lavoro una parte del costo di creazione delle caratteristiche professionali richieste; Si attiva una certa concorrenza tra lavoratori, inducendo una certa fluidità anche nel MIL; Si aumenta, per un dato periodo, l’adattabilità dello stock di personale a fronte di variabilità tecnologiche, organizzative e commerciali endogene ed esogene Costi relativi alla raccolta e diffusione di informazioni nel mercato del lavoro; Costi specifici di reclutamento; Costi specifici di selezione; Costi di attivazione dei flussi in entrata e in uscita; Costi di conflittualità, che emergono quando i sindacati premono per un controllo del processo di reclutamento e selezione

10 Profilo della posizione
Reclutamento Selezione Inserimento Socializzazione Formazione Carriera La selezione Definizione Processo a “due” vie di scelta caratterizzato da asimmetria informativa ex ante Profilo della posizione Rosa di candidati Scelta L’obiettivo è quello di venire a contatto, nel modo più veloce ed al minor costo possibile, con i candidati in linea con il profilo della posizione da ricoprire

11 La selezione Il datore di lavoro non ha informazioni certe sulle capacità produttive e professionali del potenziale candidato; Il candidato neppure possiede tutte le informazioni sulle attività da svolgere; Entrambe le parti corrono un rischio di selezione avversa; Entrambe confrontano il trade-off informativo tra investire ex ante nella ricerca e l’analisi di informazioni oppure affidarsi all’apprendimento ex post in base all’esperienza;

12 Strumenti utili per ridurre le asimmetrie informative e l’incertezza ex ante
Stages Lavoro interinale I contratti formazione lavoro I contratti a tempo determinato Le borse di studio I rapporti di fornitura di servizi con contratti di lavoro autonomo

13 Strumenti di selezione
Lo screening dei curricula Il colloquio Le prove professionali I test Viene effettuato in un primo stadio di selezione; Serve a valutare l’idoneità dei soggetti sulla base di requisiti generici, quali il livello di scolarizzazione o dati di tipo demografico. Può assumere la forma di intervista preliminare o intervista approfondita; Sono state di recente introdotte tecniche di colloquio di gruppo per valutare la capacità di interazione con più persone. Sono indirizzate ad individuare abilità specifiche del candidato, come nel caso di utilizzo di una macchina utensile. Test psicologici; Test di conoscenza.

14 Test psicologici Test di conoscenza
Test di intelligenza generale e specifica, che valutano la capacità di ragionamento, la memoria, l’apprendimento, ecc.; Test psico-attitudinali, per la valutazione dell’attitudine di un individuo a ricoprire posizioni particolari; Test di personalità, i quali si basano sullo studio di alcune caratteristiche della sfera caratteriale, relazionale ed affettiva della persona Assessment center, tecnica di valutazione, indirizzata al potenziale, che si basa su simulazioni individuali e di gruppo, somministrazione di test psicologici, volti ad evidenziare caratteristiche ritenute importanti per svolgere un certo ruolo; Bei (Behavioral Event Interview), strumento di valutazione legato all’approccio per competenze. Consente di misurare caratteristiche come la motivazione all’autorealizzazione, la modalità di strutturare logicamente il pensiero e la soluzione dei problemi

15 Necessità di sistemi di ricerca e selezione strutturati e trasparenti
La codificazione dei processi di selezione in un sistema diagnostico replicabile e depersonalizzato migliora la qualità decisionale; La comunicazione e l’applicazione trasparente dei criteri di accesso alla valutazione e alla selezione è un principio di equità procedurale apprezzato dai candidati; Un processo decisionale basato su metodi di ricerca e raccolta di dati, di cui si possa controllare la validità e l’affidabilità, fornisce conoscenze migliori e permette economie di scala se le attività di selezione sono frequenti; La dichiarazione chiara e precisa delle regole e delle procedure amministrative che regolano il MIL attiva un importante meccanismo di auto-selezione dei candidati

16 La valutazione delle attività di reclutamento e selezione
Costi diretti reclutamento candidati esaminati Costi di selezione assunto Costi di selezione intervistato Costi di reclutamento per assunto candidati assunti Costi di selezione: addetti alla selezione; costi di linea operativa; costi amministrativi; rimborsi viaggi; altri costi; costi associati ad una non corretta decisione Costi diretti di reclutamento: attività di predisposizione e pubblicazione degli annunci; attività di professionisti esterni; rimborsi viaggio per le convocazioni

17 Inserimento e socializzazione
Reclutamento Selezione Inserimento Socializzazione Formazione Carriera Inserimento e socializzazione L’individuo viene a contatto con norme e aspettative dello specifico contesto, che sono riflesse nel contratto psicologico. In particolare, si ottengono maggiori informazioni su: come l’org.ne richiede di utilizzare le competenze individuali; il livello minimo ed il livello medio di performance attesi; valori e norme di coinvolgimento nelle attività.

18 Inserimento e socializzazione
Avviene un confronto, in cui l’individuo valuta: la coerenza rispetto all’org.ne Il grado di congruenza tra individuo ed org.ne e le possibilità di adattamento la coerenza rispetto alle aspettative La distanza tra e attese riferite al lavoro e la realtà sperimentata Motivazione Prestazione Commitment Tempo di permanenza nell’org.ne

19 Reclutamento Selezione Inserimento Socializzazione Formazione Carriera Formazione E’ un processo di sviluppo di specificità professionali per rispondere alle esigenze del posto di lavoro Investire in formazione per l’azienda significa investire sullo sviluppo delle capacità possedute dagli individui. Capacità specifiche Capacità generiche Tipicamente la formazione sulle capacità generiche è rivolta ai neoinseriti e col tempo l’investimento tende sempre più a sviluppare capacità specifiche tempo FORMAZIONE GENERICA FORMAZIONE SPECIFICA

20 Formazione COME FENOMENO ECONOMICO Investimento
COME FENOMENO ORGANIZZATIVO Cambiamento nello status delle diverse professionalità

21 Formazione COME INVESTIMENTO RISCHIOSO PER L’AZIENDA
Il risultato è incerto e può diventare obsoleto prima che i costi siano recuperati; L’investimento è materializzato in un sapere che non è nella disponibilità assoluta dell’impresa; L’investimento può erogare la sua utilità solo attraverso un comportamento attivo da parte di soggetti diversi dall’impresa; I rendimenti di tali investimenti non sono appropriabili totalmente ed esclusivamente dal soggetto investitore, sia esso l’impresa o il singolo lavoratore.

22 STRUMENTI DI FORMAZIONE
Tradizionali Interni FORMAZIONE D’AULA Lezioni Discussione di casi Esercitazioni Role playing FORMAZIONE SUL CAMPO Affiancamento Tutorship Coaching Self-training Knowlwdge management Learning by doing Learning by networking L’investimento in formazione specifica e gli obiettivi di capitalizzazione e trasferibilità del sapere collettivo richiedono un sempre maggiore ricorso a strumenti interni

23 Addestramento Formazione Tende a trasferire, sia attraverso strumenti didattici sia attraverso l’esperienza operativa (learning by doing), abilità già definite e controllabili Tende a sviluppare capacità di dominare situazioni nuove e di creare nuove abilità

24 Tav. 9.1 Costa pag. 264

25 Tav. 9.2 Costa pag. 265

26 Piano di formazione: le fasi principali
Bisogni degli individui Bisogni dei ruoli Bisogni dell’organizzazione analisi dei fabbisogni Conoscenze Abilità Atteggiamenti Emozioni e sentimenti trasformazione dei bisogni in obiettivi

27 Il piano di formazione Tipo di formazione (direzionale, base di settore, funzionale, di integrazione); I soggetti destinatari (individui, gruppi individuati per funzione, categorie professionali); Soggetti erogatori (organi interni o enti esterni pubblici o società di consulenza); Metodi didattici; Aspetti operativi: Aule, insegnanti, orari; Aspetti economici: budget di formazione

28 I metodi didattici La lezione: sono trasmesse ai partecipanti informazioni e modelli con un coinvolgimento passivo Il metodo dei casi: esposizione scritta di una situazione aziendale Incident: è una variante del metodo dei casi; la situazione presentata è più specifica e il grado di partecipazione più elevato Il role playing: viene richiesto ai partecipanti un coinvolgimento diretto in una situazione aziendale L’in basket: è una tecnica di simulazione operativa sia individuale sia di gruppo Il business game: è uno strumento di simulazione sequenziale Il T-Group: i partecipanti sono chiamati a vivere e analizzare criticamente la dinamica interpersonale nel gruppo Outdoor develpment/outward bound: sono metodi rivolti a stimolare un processo di apprendimento in situazioni estreme Learning community: progetto educativo basato sul principio che ciascun soggetto è responsabile dell’identificazione dei propri obiettivi di apprendimento

29 Addestramento e formazione tra mercato e organizzazione
vantaggi svantaggi Sottrae l’impresa ai rischi dell’investimento in addestramento e formazione e consente una disponibilità immediata Sono acquisite professionalità acquistabili da tutti e quindi non consento di consolidare il vantaggio sui concorrenti acquisto sul mercato C’è il rischio che il lavoratore venda la professionalità acquisita sul mercato Processi innovativi produzione interna

30 Produzione interna Mercato Le imprese investono in formazione specifica rispetto all’impresa conferendo Know how polivalente e non specifico rispetto agli usi Sono conferite capacità indifferenziate, a beneficio di tutte le imprese, o di tutte le imprese di un settore

31 Nuovi processi di formazione
Risponde all’esigenza di attivare processi di apprendimento non solo imitativi e basati sul trasferimento di conoscenze già esistenti, ma anche generativi e basati e basati sull’integrazione tra conoscenze diverse e la soluzione congiunta di problemi nuovi Learning by networking

32 Indicatori di performance della formazione
Misurare il soddisfacimento dei bisogni formativi: verificare l’efficacia del corso, valutare l’apprendimento individuale, individuare i cambiamenti organizzativi; Contribuire all’efficacia del processo di formazione: rinforzare l’apprendimento, arricchire l’analisi dei bisogni, alimentare il sistema informativo obiettivi

33 Indicatori di efficienza
Indicatori di efficacia Xd x 100 Xp Totale giornate di addestramento e formazione Organico medio Pd x 100 Pp Totale costi relativi all’intervento partecipanti Cd x100 Cp Totale costi relativi all’intervento Giornate complessive

34 Tav. 9.6 Costa pag. 281

35 Tav.9.7 Costa pag. 283

36 Il grado di successo di una carriera va valutato in termini di:
Reclutamento Selezione Inserimento Socializzazione Formazione Carriera INDIVIDUALE Carriera E’ la sequenza, percepita in modo soggettivo e individuale, degli atteggiamenti e comportamenti associati alle esperienze ed alle attività lavorative svolte nel corso della propria vita. Hall, 1976 Il grado di successo di una carriera va valutato in termini di: ADATTABILITA’: capacità/propensione a cambiare organizzazione ATTEGGIAMENTI: importanza della carriera nella propria vita IDENTITA’: rappresentazione interiore di sé riferita alla carriera PERFORMANCE: dal punto di vista organizzativo (successo oggettivo) e psicologico (successo soggettivo)

37 Carriera ORGANIZZATIVA
Insieme delle mansioni che un individuo ricompre nel tempo e che sono qualificate congiuntamente dal livello retributivo, dalla qualifica, dalla posizione , dal livello gerarchico, dai contenuti e dalle caratteristiche professionali dei compiti (Salvemini, 1992) E’ il sistema che consente di progettare la dinamica retributiva associata alla dinamica organizzativa. E’ quindi uno strumento di rinforzo alle logiche di funzionamento del mercato interno del lavoro. Schein, 1997

38 Carriera I CRITERI DI CARRIERA (1) Anzianità Merito
E’ un criterio oggettivo che premia la fedeltà all’organizzazione e la durata della relazione di lavoro (basso turnover). Contribuisce a ridurre i costi di influenza, in quanto standardizza il sistema delle promozioni e riduce la discrezionalità delle decisioni in tema di avanzamento di carriera. E’ coerente con organizzazioni meccanicistiche in ambiente stabile Merito Le promozioni vengono assegnate tramite un “torneo interno”, poiché per ogni posizione da ricoprire concorrono più persone. Questo criterio richiede il supporto della valutazione del potenziale o la predisposizione dei doppi sentieri di carriera. E’ coerente con organizzazioni dinamiche in ambiente competitivo

39 Carriera I CRITERI DI CARRIERA (2)
Il criterio euristico del “sufficientemente adeguato” Non è il migliore o il più meritevole ad essere promosso, ma colui che è “abbastanza bravo” per ricoprire una determinata posizione. Questo accade perché, nella realtà, incide sensibilmente sulle probabilità di promozione la conformità degli atteggiamenti di un individuo a norme e valori dell’organizzazione (in generale) e del gruppo di potere dominante (in particolare). La partnership I quelle realtà a forte contenuto professionale, che lavorano per progetti e a stretto contatto con i clienti, si sviluppa una relazione idiosincratica tra individuo e organizzazione, per cui i tradizionali sistemi di valutazione e promozione possono andare in crisi. L’unico modo allora per fare carriera è “diventare partner” o uscire

40 Sentieri di carriera multipli Valutazione del potenziale
CRITERIO DEL MERITO Promozione basata sulla prestazione Principio di Peter: può accadere che la persona migliore nelle prestazioni al proprio livello non sia il miglior candidato per la posizione a livello più elevato SOLUZIONI Sentieri di carriera multipli Valutazione del potenziale Si promuove la persona non con la migliore prestazione al proprio livello, ma con la prestazione potenzialmente migliore a livello superiore Carriere di tipo professionale Carriere di tipo manageriale Vantaggi: sinergie tra risorse umane e compiti Rendere buone opportunità di carriera compatibili con strutture organizzative non troppo verticalizzate

41 Outplacement L’impresa pone a disposizione dei suoi dipendenti in uscita: servizi di consulenza; supporto logistico e contatti; Le pratiche di outplacement: consentono di ridurre i costi di negoziazione all’uscita con i dipendenti direttamente interessati; rendono l’impresa più attraente per i potenziali nuovi entranti

42 Il seniority system La promozione avviene in relazione al tempo di permanenza in azienda; Il criterio dell’anzianità ha una certa relazione con la crescita di esperienza e di competenza; Ha la proprietà di disincentivare il turnover, premiando la stabilità della relazione di lavoro; Standardizza e routinizza il MIL, sostituendo decisioni automatiche a decisioni caso per caso (riduzione dei costi di influenza)