PROF. ARTURO CAPASSO 8.

Presentazione sul tema: "PROF. ARTURO CAPASSO 8."— Transcript della presentazione:

1 PROF. ARTURO CAPASSO 8

2 Le strategie di sviluppo
delle imprese

3 Effetti, limiti e cause del processo di
sviluppo dimensionale dell’impresa Vantaggi EFFETTI Svantaggi Aumento dei ricavi: - maggiori volumi - prezzi più favorevoli Diseconomie di scala Rigidità Perdita di controllo Visibilità di mercato Riduzione dei costi: - economie di scala - economie di apprendimento Interni LIMIITI Esterni Per sviluppo si intende solitamente sviluppo dimensionale, ossia variazione quantitativa del volume corrente di attività. In realtà può essere più correttamente definito come processo di evoluzione dei rapporti fra l’impresa e l’ambiente, cui di solito si accompagna, anche se non necessariamente, un ampliamento della struttura organizzativa. Il processo di sviluppo può essere attivato da opportunità di business o dalla necessità di sfruttare appieno le risorse interne o più verosimilmente da entrambe le cause. Nel processo di sviluppo dimensionale si verificano vantaggi e svantaggi. I primi si ricollegano al miglioramento dei rapporti fra costi e ricavi di gestione, mentre gli svantaggi derivano solitamente da eventuali diseconomie di scala, dalla maggiore rigidità e dalla perdita di controllo che si accompagna ad un ampliamento della struttura aziendale. Un percorso di crescita aziendale deve, ovviamente, misurarsi con le risorse interne (punti di forza e di debolezza dell’impresa) e con le opportunità/minacce dell’ambiente esterno (dinamica concorrenziale, tasso di sviluppo del mercato). Risorse manageriali Struttura organizzativa Capacità finanziaria Sviluppo domanda Pressione concorrenza Interne CAUSE Esterne Risorse aziendali parzialmente sfruttate Occasioni di business

4 Alternative di crescita e diversificazione
Lo sviluppo di tipo monosettoriale ha lo scopo di rafforzare la posizione dell’impresa nell’ambito del mercato in cui opera (core business). La crescita è infatti perseguita nello stesso campo o settore in cui l’azienda esercita la sua attività principale, attraverso un processo di concentrazione che può avvenire nello stesso stadio in cui agisce l’impresa (integrazione orizzontale) o in stadi immediatamente adiacenti ( integrazione ascendente o discendente). L’integrazione orizzontale si traduce in un ampliamento del volume di affari relativamente al processo terminale, laddove quello verticale si traduce in un espansione delle operazioni in stadi posti a monte o a valle di tale processo.

5 Alternative di crescita e diversificazione
L’impresa può allontanarsi simultaneamente dai prodotti e dai mercati che le sono familiari. In tal caso si parla di diversificazione produttiva. Quest’ultima si contrappone alle strategie di integrazione perché, invece di puntare verso obiettivi di concentrazione e di rafforzamento del preesistente rapporto impresa/mercato, porta l’azienda ad occupare posizioni in mercati nuovi. Non sempre è facile distinguere fra integrazione discendente e diversificazione. Per chiarire i due concetti, occorre precisare che nel primo caso l’impresa diviene cliente di se stessa, mentre ciò non accade mai con la diversificazione. Esistono varie tipologie di diversificazione: Diversificazione laterale, in cui sono presenti affinità tecnologiche o di marketing tra produzioni veccie e nuove; Diversificazione conglomerale, in cui non esiste alcun legame fra produzioni vecchie e nuove

6 Classificazione delle strategie di sviluppo dimensionale
Tipo di sviluppo Strategie adottate 1.1. Integrazione orizzontale 1. Monosettoriale ascendente 1.2. Integrazione verticale discendente 2.1. Diversificazione laterale 2. Polisettoriale In questo schema riepilogativo, si inserisce come modalità di sviluppo, la strategia di internazionalizzazione, in cui l’impresa persegue una riduzione geografica del rischio, contrapposta alla riduzione merceologica del rischio, perseguita attraverso la strategia di diversificazione. Sulle caratteristiche della strategia di internazionalizzazione cfr. diapositiva 11. 2.2. Diversificazione conglomerale 3.1. Sviluppo internazionale del mercato 3. Internazionale 3.2. Sviluppo multinazionale della gestione

7 Esempio di impresa integrata Produzioni intermedie
Produzioni primarie Produzioni intermedie Produzioni terminali Acciaio e ghisa Semilavorati in acciaio Trafilati, estrusi e laminati in metalli non ferrosi Vernici Particolari in gomma e in plastica Fusioni in acciaio e ghisa Fucinati in acciaio e metalli non ferrosi Stampi, attrezzi e utensileria Freni idraulici Carburatori Pompe ad iniezione Autoveicoli e veicoli derivati Autocarri Autobus Filobus IMPRESA MERCATO

8 Altro esempio di impresa integrata Produzioni intermedie
Produzioni primarie Produzioni intermedie Produzioni terminali Allevamento pecore da lana Coltivazione fibre naturali Produzione di filati sintetici Produzione di tessuti Produzione di componenti (bottoni, cerniere, etichette) Design, taglio e confezionamento di articoli da abbigliamento IMPRESA MERCATO

9 Esempio di impresa diversificata

10 Esempio di impresa diversificata
Barilla

11 Esempio di impresa diversificata

12 Esempio di impresa diversificata

13 Il processo di espansione internazionale Modalità di realizzazione
Tappa Modalità di realizzazione Esportazione Vendita sistematica dei prodotti all’estero Produzione indiretta Concessione di licenze di fabbricazione a produttori esteri Vendita diretta Creazione di reti di vendita all’estero Produzione e vendita diretta Allestimento di impianti di produzione all’estero Lo sviluppo internazionale può essere definito come la strategia volta ad assicurarsi in modo sistematico nuovi sbocchi all’estero per le produzioni poste in essere in patria o direttamente nei Paesi stranieri. La sua attuazione richiede tempi lunghi di programmazione ed attuazione (di qui l’identificazione delle diverse fasi attraverso cui tale strategia viene implementata), consente di sfruttare specialmente le risorse tecniche e manageriali e comporta gradi elevati di rischiosità in relazione alle difficoltà di adattamento delle politiche aziendali a realtà nazionali diverse. L’epilogo di tale strategia può essere considerato lo sviluppo multinazionale; l’impresa multinazionale è infatti non solo un’organizzazione che dispone di impianti di produzione e di reti di distribuzione in più Paesi, ma anche e soprattutto una società che persegue una gestione integrata delle attività domestiche ed estere. Costituzione di un’impresa all’estero Fondazione di una società all’estero Organizzazione multinazionale Coordinamento della gestione sul piano multinazionale

14 Caratteristiche delle strategie di sviluppo dimensionale
Strategia di sviluppo Sub-obiettivo Risorsa chiave Tempo di attuazione Effetti tipici sul rischio Sviluppo orizzontale Aumento Qm Marketing Breve Non rilevanti Riduzione rischi approvv. e vendita Integrazione verticale Aumento valore aggiunto Finanza Medio In questo quadro sinottico si fornisce una lettura delle diverse strategie di crescita, che vengono distinte in funzione dei diversi sub-obiettivi che perseguono, delle risorse chiave di cui necessitano per una attuazione efficace, dei diversi tempi di attuazione, che sono per lo più medio-lunghi, e dei diversi livelli di rischio associati. Rimane da precisare che le risorse, i tempi di attuazione e gli effetti sul rischio, sono fortemente condizionati dalla modalità di attuazione prescelta (sviluppo per linee interne, acquisizione, alleanza) Diversificazione produttiva Condivisione di risorse Management e finanza Medio-lungo Diversific. merceologica del rischio Espansione dell’area di mercato Espansione internazionale Tecnologia e finanza Medio-lungo Divers. geografica del rischio

15 Modalità di realizzazione della strategia di sviluppo dimensionale
Sviluppo interno Crescita organizzativa Assunzioni partecipazioni di controllo (takeover) o fusioni Acquisizioni aziendali La crescita per linee interne è una modalità preferibile quando si perseguono obiettivi di integrazione orizzontale, ossia di crescita nel mercato in cui l’impresa già opera, in quanto il management aziendale ha familiarità con il business. Il vantaggio dell’acquisizione consiste nella maggiore rapidità di realizzazione degli obiettivi di crescita ed è consigliabile sia nel caso di sviluppo polisettoriale sia quando si persegue un obiettivo di crescita in mercati maturi; l’acquisizione in questo caso non modifica gli equilibri di settore. Gli svantaggi della modalità acquisitiva sono rappresentati dal processo di integrazione, i cui tempi e costi possono distruggere anziché creare valore per l’impresa acquirente. La soluzione delle alleanze si rivela in questo caso più flessibile e più efficace, in quanto si fonda sulle possibilità di collaborazione tra imprese, che puntano ad un ampliamento del volume di affari o del valore aggiunto, senza una corrispondente crescita delle strutture aziendali. Accordi tra imprese Joint venture e alleanze strategiche

16 ….e quando le cose vanno male?
Le origini della crisi Crisi economica Crisi finanziaria Struttura Mercato Finanza Incidenti La crescita per linee interne è una modalità preferibile quando si perseguono obiettivi di integrazione orizzontale, ossia di crescita nel mercato in cui l’impresa già opera, in quanto il management aziendale ha familiarità con il business. Il vantaggio dell’acquisizione consiste nella maggiore rapidità di realizzazione degli obiettivi di crescita ed è consigliabile sia nel caso di sviluppo polisettoriale sia quando si persegue un obiettivo di crescita in mercati maturi; l’acquisizione in questo caso non modifica gli equilibri di settore. Gli svantaggi della modalità acquisitiva sono rappresentati dal processo di integrazione, i cui tempi e costi possono distruggere anziché creare valore per l’impresa acquirente. La soluzione delle alleanze si rivela in questo caso più flessibile e più efficace, in quanto si fonda sulle possibilità di collaborazione tra imprese, che puntano ad un ampliamento del volume di affari o del valore aggiunto, senza una corrispondente crescita delle strutture aziendali.

17 Il piano di risanamento aziendale
1. Ricapitalizzazione e creazione di liquidità finanziaria 2. Riduzione dei costi e “riconquista” del punto di pareggio 3. Ristabilimento del clima di fiducia all’interno dell’organizzazione 4. Creazione della “cultura” del risanamento (valori motivazionali) 5. Conquista della fiducia di tutti gli stakeholder 6. Mutamento nell’organico (di tipo qualitativo e quantitativo) Il fronteggiamento della crisi di impresa è purtroppo divenuto un fenomeno sempre più diffuso, che nel nostro Paese ha interessato non solo le piccole imprese, ma anche molti tra i maggiori gruppi industriali e finanziari. La crisi è sempre il risultato di errori di conduzione aziendale, che si combinano con situazioni di declino del mercato in cui l’impresa opera. Pur potendo avere un’origine esterna essa è comunque dovuta all’incapacità di prevedere la caduta della domanda e di attuare tempestivamente gli interventi di correzione della gestione. La crisi, inoltre, è di solito l’epilogo di un degrado progressivo degli equilibri economici e finanziari dell’impresa, che dovrebbe essere avvertito fin dall’inizio, allorché i suoi effetti non si sono ancora completamente dispiegati. Il risanamento poggia su due presupposti di fondo: la fiducia nella ripresa e la volontà di impegnare nuovi capitali nell’impresa e deve dunque essere supportato da tutti gli stakeholder dell’impresa. Pur non esistendo procedure codificate, l’attuazione del piano di risanamento passa per le fasi indicate nella diapositiva. Il turnaround esige, dunque, interventi di brevissimo termine, che devono rispondere alla logica della programmazione flessibile, che vanno armonizzati con investimenti di più ampio respiro, volti a far recuperare competitività all’impresa in crisi. 7. Avvio delle strategie di sviluppo 8. Analisi dei risultati del processo di turnaround 9. Rettifica del piano di risanamento in rapporto ai risultati ottenuti e al mutamento delle premesse previsionali

18 Tipologia dei processi di risanamento aziendale
Fattore prevalente di crisi Processo di risanamento Dimensione dell’attività Sviluppo dimensionale Ridimensionamento Rivitalizzazione mktg mix Riposizionamento di mercato Riconversione produttiva Perdita del mercato Inadeguatezza tecnologica Riorientamento tecnologico Riorientamento strategico In questo quadro sono rappresentate le azioni da privilegia nel processo di risanamento in funzione del fattore prevalente di crisi. Questo ci porta a sottolineare l’importanza dell’analisi aziendale, volta non solo a valutare la fattibilità/convenienza del processo di risanamento, ma anche ad un’accurata diagnosi delle cause della crisi; L’adeguatezza delle azioni di risanamento rispetto alle cause che lo hanno prodotto. Resta da sottolineare ancora una volta la necessità di un’ampia condivisione del piano da parte degli stakeholder e del clima di fiducia che deve accompagnare tale processo. Disorganizzazione Ristrutturazione Riformulazione strategica (ringiovanimento della formula aziendale) Inefficacia strategica e inefficienza