Il gruppo di lavoro è: Un punto di osservazione speciale, un angolo visuale dal quale osservare il modo di operare dei lavoratori per scoprire processi.

Presentazione sul tema: "Il gruppo di lavoro è: Un punto di osservazione speciale, un angolo visuale dal quale osservare il modo di operare dei lavoratori per scoprire processi."— Transcript della presentazione:

1 Il gruppo di lavoro è: Un punto di osservazione speciale, un angolo visuale dal quale osservare il modo di operare dei lavoratori per scoprire processi psicosociali specifici e capacità, non identificabili se si resta sul singolo individuo Un micro-sistema sociale che si fonda su relazioni di reciprocità e su sentimenti di appartenenza orientati al raggiungimento di scopi

2 Gruppi formali: Strutture artificialmente create per obiettivi definiti, alle quali sono assegnate risorse specifiche con ben delimitati margini di manovra circa la possibilità di cambiare i parametri temporali, spaziali e tecnologici dell’ambito operativo assegnato.

3 Gruppi formali si suddividono (George & Jones, 1999):
Gruppi di lavoro stabili (dipartimenti, reparti, uffici) Task forces: gruppi che vengono messi a lavorare insieme in rapporto a uno specifico problema da affrontare e risolvere Team: si tratta di gruppo di lavoro con un elevato livello di interazione tra i membri e con il loro responsabile; compito impegnativo e interdipendenza tra i membri Team auto-gestiti: forte cooperazione e capacità ad interagire, si concordano le modalità di lavoro

4 Altri tipi di gruppi: Gruppi informali: per legami di similarità; gruppi amicali, interessi non necessariamente connessi con gli scopi dell’organizzazione Gruppi sindacali: aggregazione volontaria per interessi e sostiene una funzione di gruppi di riferimento e sviluppa legami per similarità

5 Processi di lavoro e costruzione e ricostruzione del gruppo di lavoro
Di costruzione: attività di reclutamento e acquisizione delle persone, dei mezzi e degli scopi. Sono in primo piano: - i processi di socializzazione - i processi di adattamento dei mezzi alle persone e agli scopi da conseguire - i processi di rielaborazione degli scopi: modi con cui i determinati progetti sono fatti propri dal gruppo Processi operativi: operazioni che il gruppo mette in atto per perseguire gli scopi e attuare i progetti per cui è stato istituito. Processi di ricostruzione: adattamenti degli scopi, dei mezzi e delle persone, che servono per l’espletamento adeguato del compito. Effetti dell’acquisizione sul campo di una conoscenza comune, di un apprendimento situato, concernente persone, tecnologie e piani di azione. Processi di interazione con l’esterno: relazioni sia con il contesto organizzativo sia con l’ambiente in generale.

6 Strutture del gruppo di lavoro:
Affettiva: accento sulle preferenze tra i membri Di comunicazione: reti di comunicazione adottate (insieme degli scambi informativi fra i membri). Di potere: potere di fornire ricompense, potere coercitivo, potere di esperienza, potere di autorità legittima, potere di informazione (French & Raven, 1959). Di status: valore attribuito dall’organizzazione alle posizioni interne a certi gruppi o a quelle concordate tra i membri (es. anzianità). Dei ruoli: rappresentano insiemi di aspettative condivise circa la condotta che una persona dovrebbe attuare (prescritti); si sviluppano spontaneamente con il procedere della vita del gruppo (emergenti)

7 I compiti lavorativi del gruppo (McGrath)
Creare (fare progetti, brainstorming) Scegliere Risolvere Eseguire Le differenze tra questi tipi di compiti si comprendono in relazione a due importanti dimensioni: il grado di interdipendenza tra i membri del gruppo e il carattere prevalentemente cognitivo o comportamentale del compito.

8 Criteri di valutazione del funzionamento del gruppo:
Riferiti alla produttività ed efficienza del gruppo Concernenti le interazioni tra i membri (identificazione, sentimenti di appartenenza…) Riferiti alla soddisfazione dei clienti o degli utenti del gruppo di lavoro Connessi con il giudizio dei responsabili dell’organizzazione

9 Categorie di fattori influenti sul funzionamento:
Dimensioni del gruppo Grado di omogeneità Reti di comunicazione Variabili ambientali (densità sociale, privacy, crowding) Coesione e norme Interdipendenza (comulativa, sequenziale, reciproca) Disegno organizzativo Specifici processi interni (self-efficacy, sostegno sociale reciproco

10 Ulteriori effetti di variabilità delle prestazioni del gruppo:
Assunzione del rischio (polarizzazione) Groupthink (fiducia nel sistema di norme e nel leader, unanimità, svalutazione fonti informazione esterna) Social loafing (disimpegno motivazionale, sucker effect) Free-rider (disimpegno calcolato)

11 Particolari gruppi di lavoro
Gruppi di lavoro temporanei (gruppi di progetto o task forces): sono composti da persone scelte provenienti da altri gruppi. Work team: elevato grado di interdipendenza e più intensa percezione di lavorare come gruppo e non come individui (team mental models: insiemi organizzati di conoscenze che hanno un valore funzionale rispetto ai compiti)

12 Team building Attività di formazione e costruzione del team che cercano: Di far fare ai membri un lavoro diagnostico sulle caratteristiche del gruppo e sui ruoli interni Di identificare le priorità o scopi importanti del gruppo Di comprendere gli stili di decisione in condizioni normali o di emergenza Di verificare le modalità di interazione con altri gruppi di lavoro Di produrre progetti di cambiamento su aspetti delle relazioni inter-gruppo

13 Cooperazione Se c’è interdipendenza allora c’è cooperazione?
Il gruppo ha una storia evolutiva e deve cercare di conoscere il suo contesto e di definirne i confini in modo appropriato, deve costituire un ordine di significati comuni. Cooperare è una delle scelte possibili finali di un processo di organizzazione basato sulla condivisione dei significati della situazione e degli impegni coinseguenti da tradurre operativamente.

14 Relazioni di gruppi Progettazione organizzativa per:
Individuare le dimensioni ottimali dei gruppi Migliorare i canali di comunicazione Tenere conto delle compatibilità con i sistemi Assicurare la composizione interna più adatta a sperimentare tipi di leadership efficiente A trovare adeguate modalità di gestione che trovino un punto di equilibrio tra esigenze di coordinamento e di differenziazione

15 Le relazioni tra gruppi:
Risentono della modalità con cui i gruppi si percepiscono reciprocamente (Tajfel, 1978). Presenza di due criteri di definizione del gruppo che capovolgono la prospettiva secondo la quale le relazioni tra i gruppi sarebbero una conseguenza dei processi cognitivi della persona, che percepisce, memorizza, si rappresenta e si fa delle idee sul proprio gruppo e solo successivamente prende in considerazione gli altri gruppi: Esterni: che si riferiscono alle designazioni fatte da altri Interni: riguardano la consapevolezza dei membri, la loro valutazione e i risvolti emotivi associati all’essere membri di quel gruppo particolare

16 Logica intergruppi Entrano in gioco processi socio-cognitivi complessi (categorizzazione sociale) e scelte comportamentali (discriminazione e favoritismo) che caratterizzano le relazione intergruppi anche quando non esistano una storia di ostilità fra i gruppi, una competizione esplicita o interessi dei singoli membri a favore del proprio gruppo

17 Principi generali per la riduzione degli effetti di discriminazione:
Trasformare la situazione competitiva individuando obiettivi comuni di ordine superiore che possono giustificare e attivare uno sforzo collaborativo Aumentare le occasioni di contatto e scambio interpersonali tra i membri del gruppo, in quanto individui e non come rappresentanti di un certo gruppo Rompere l’immagine di omogeneità del gruppo esterno che rappresenta un po’ la fonte della compattezza interna di un gruppo e del suo timore di perdere la propria integrità e identità sociale

18 Leadership Definibile come:
.. una funzione del gruppo stesso, un modo di articolare le sue strutture interne, di coordinarle in funzione degli scopi, di autoregolare i dinamismi interni e i rapporti con l’ambiente. ..processo di influenza, caratterizzata dalla capacità di determinare un consenso volontario, un’accettazione soggettiva e motivata nelle persone rispetto a certi obiettivi del gruppo o dell’organizzazione.

19 Leadership carismatica:
Implica una forma di influenza sociale assai intensa per la quale i membri del gruppo si sentono “seguaci del capo”, hanno fiducia in lui e possono perfino giungere a forme di volontaria compliance che potrebbero rivelarsi disfunzionali per la vita del gruppo.

20 Svolgere una funzione di leader richiede:
Saper orientare, guidare, incoraggiare, motivare gli altri ad andare oltre le routine quotidiane, premiarli per la loro scelta di impegno creativo con la vita del gruppo e dell’organizzazione, contribuire a comporre punti di vista e interpretazioni differenti in uno schema.

21 Ruoli attraverso cui si concretizza la funzione di influenza esercitata da leader (Kotter, 1990):
Decidere cosa si deve fare: i dirigenti operano sugli scopi futuri, sulle modalità tecniche della pianificazione e del corretto utilizzo delle risorse. I leader sono rivolti a progettare differenti relazioni interne e a riconoscere ed affrontare nuove richieste esterne, si focalizzano su opportunità di crescita Creare reti di interazione sociale per svolgere il lavoro: i dirigenti operano mediante schemi e regole di organizzazione che permettano di istituire una chiara struttura sociale e tecnica. I leader si propongono di mettere insieme i lavoratori facendo riferimento a una visione condivisa delle prospettive future. Dirigere il lavoro produttivo: i dirigenti operano come problem solvers. I dirigenti sono orientati allo sviluppo delle persone . Assicurare il livello di prestazione: i dirigenti si avvalgono di un sistema di verifica e di controllo delle prestazioni caratterizzato da standard e procedure di misura e di valutazione. Per i leader il riferimento risulta essere sulle motivazioni attivate, sul coinvolgimento personale dei lavoratori.

22 Indicatori di una leadership efficace:
Tipo di prestazione conseguita dal gruppo di lavoro sul piano quantitativo e qualitativo Valutazioni dei membri del gruppo, degli altri leader e dei supervisori I giudizi di specialisti o consulenti esterni Le autovalutazioni Lo studio della carriera del leader

23 La ricerca sulla leadership:
Approcci focalizzati sulla figura del leader Approcci di contingenza Approcci focalizzati sulle percezioni leader-seguaci

24 Approcci focalizzati sulla figura del leader
Individuazione delle caratteristiche o tratti personali che distinguono i capi dalle altre persone del gruppo, ma dimostrazione della rilevanza di fattori specifici del posto di lavoro, del compito, della situazione organizzativa nel suo complesso. Comportamenti del leader: capi orientati verso i dipendenti; capi orientati al compito

25 Approcci di contingenza
Quali sono le condizioni per cui una certa strategia di leadership fornisce esiti soddisfacenti? Contingency model (Fiedler, 1967): il grado di appropriatezza di un certo stile di leadership si collega con quanto la situazione sia favorevole al leader stesso, nel senso di permettere di esercitare la sua influenza sulle decisioni. Fattori: clima affettivo, struttura del compito, potere accordato al leader dall’organizzazione. i comportamenti del leader esprimono strategie di risposta adatte in un certo contesto.

26 Approcci di contingenza
Normative decision making model (Vroom, 1973): centrato sugli stili del leader nel processo di presa delle decisioni. Un leader può muoversi lungo un continuum che va dalla decisione autocratica, completa o con richiesta di informazioni; alla consultazione, individuale o collettiva; alla ricerca di una soluzione di gruppo partecipata e consensuale. Path-goal model (Evans, 1974): focalizza la funzione di chiarificazione e motivante della leadership rispetto al conseguimento degli scopi del gruppo di lavoro. La funzione motivante del leader consiste nell’accrescere il numero e il tipo di vantaggi che rendano i membri coinvolti sul lavoro.

27 Approcci di contingenza
Situational leadership theory (Hersey & Blanchard): tre variabili principali: la quantità di orientamento e di guida fornita dal leader rispetto al compito b) la quantità di supporto emotivo e relazionale c) il livello di maturità dei collaboratori rispetto alle loro specifiche funzioni da svolgere.Vengono identificati 4 stili appropriati a secnoda del livello di maturità dei collaboratori: - telling: comunicazione unidirezionale, dà ordini, fornisce istruzioni e supervisiona il compito (bassa maturità psicologica e rispetto al compito) - selling: fornisce spiegazioni sul compito e riconosce le indicazioni e le richieste dei collaboratori (adeguata maturità psicologica e bassa maturità rispetto al compito) - participating: condivide il modo di pensare degli altri nel prendere decisioni, cerca di coinvolgerli anche sul piano affettivo, fornisce più sostegno relazionale che guida (alta maturità sul compito e minore maturità psicologica) - delegating: ridotta funzione di guida (alta discrezionalità con collaboratori di elevata maturità psicologica e rispetto del compito).

28 Approcci focalizzati sulle percezioni leader-seguaci (Graen, 1975)
Vanno prese in esame le relazioni diadiche di ciascun collaboratore e capo. Si possono determinare delle interazioni interne al gruppo: in-group (rapporti speciali con il leader, rapporto di scambio informativo e di sostegno); out-group (rapporti con il leader legati al compito e di carattere formale)

29 Sostituti della leadership
Modalità con cui i membri di un gruppo di lavoro assumono capacità di autodirezione (self-leadership). Valorizzazione delle potenzialità individuali nelle modalità organizzative partecipate come quelle attuate con i circoli di qualità.