l’esigenza di diversificazione

Presentazione sul tema: "l’esigenza di diversificazione"— Transcript della presentazione:

1 l’esigenza di diversificazione
La forma divisionale e l’esigenza di diversificazione

2 Economie di raggio d’azione
Il costo della produzione congiunta di due o più prodotti è inferiore alla somma dei costi per la produzione disgiunta di ciascuno di essi C (p1) + C (p2) > C (p1+p2) Da cosa dipendono tali economie Risorse materiali in eccesso rispetto ai fabbisogni dell’attività da svolgere

3 Caso Cofinmax Impresa nata nel secondo dopoguerra per produrre impianti per allevamenti agricoli Abilità nella lavorazione e piegatura del ferro Fabbricazione scaffalature per supermercati Saturazione impianti e sfruttamento conoscenze «Ma quando i due business acquisirono una loro specifica identità in termini di dimensioni e mercati serviti, Cofinmax cambiò disegno organizzativo, enucleando una divisione per ciascun prodotto»

4 Forma divisionale: condizioni
Quando è auspicabile una forma divisionale rispetto ad una forma funzionale? Quando l’eterogeneità, la numerosità, la dinamicità dei prodotti, e delle modalità di gestione sono molto elevate; Elevata interdipendenza tra le sottounità organizzative relative a singoli prodotti o mercati; Economie di scala e di raggio d’azione poco significative

5 Dalla forma funzionale a quella divisionale
Insieme di unità specializzate per output Creazione di unità quasi indipendenti che operano come quasi imprese (Divisioni) ciascuna divisione al proprio interno adotta una struttura funzionale Alto livello di decentramento decisionale: Responsabilità di profitto Staff centrali che gestiscono processi comuni a tutte le divisioni  tali unità centrali sono tanto più numerose quanto maggiori sono le interdipendenze tra divisioni

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7 Tipologie di struttura divisionale
Accentrata Interdipendenza sequenziale Elevate transazioni interdivisionali  ridotto grado di decentramento decisionale accentramento elevato delle unità di staff Pura o decentrata interdipendenza generica Business tra loro poco o per nulla correlati forte autonomia decisionale Le unità di staff centrali sono ridotte Responsabilità di profitto

8 Marzotto divisionale

9 Compiti e responsabilità dell’Alta direzione
Elaborazione della strategia complessiva dell’impresa Creazione di un sistema di controllo delle performance delle divisioni acquisizione e allocazione delle risorse finanziarie (mercato interno dei capitali) transazioni interdivisionali (definizione dei prezzi interni di trasferimento) Fornitura di servizi di supporto alle divisioni per la gestione di alcuni processi comuni

10 Forme divisionali I vantaggi
superamento dei “blocchi funzionali” elevata capacità di risposta alle variazioni ambientali (vicinanza al mercato) sviluppo di competenze da general management e “imprenditoriali” forte orientamento ai risultati migliore allocazione delle risorse riduzione della perdita di controllo da parte del vertice

11 Forme divisionali Gli svantaggi (problemi e costi)
Maggiori costi di struttura staff centrali duplicazioni di organi di line perdite di alcune economie di scala Comportamenti opportunistici Competizione interna

12 Un passo indietro Forme semplici, forme funzionali, forme funzionali modificate, forme divisionali… sono accomunate da Univocità del criterio di specializzazione degli organi di primo livello Confini stabili È semplice capire cosa sta dentro e cosa sta fuori i confini dell’organizzazione Ma non sempre è tutto così lineare…

13 Ampia varietà di soluzioni
Gruppi di imprese Holding Forme adhocratiche e strutture a matrice Alleanze, forme a rete

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15 Esistenza di tre ruoli specifici e critici:
Alta Direzione Organi direttivi di primo livello (matrix box) Organi direttivi di secondo livello (two boss manager)

16 Il fenomeno delle aggregazioni
Dalla crescita per via interna alla crescita per via esterna

17 Principali forme di aggregazioni
Autonomia decisionale Alleanze organizzative: Alleanze verticali Alleanze orizzontali Alleanze trasversali Imprese indipendenti Relazioni informali Associazioni/Consorzi Fusioni e acquisizioni Integrazione verticale Integrazione orizzontale Integrazione trasversale Impresa integrata

18 Dalla forma divisionale alla holding (gruppo verticale)
Definizione Il gruppo verticale è un complesso di imprese, che pur se dotate di un proprio soggetto giuridico, presentano un unico soggetto economico

19 Tipologie di holding in funzione del controllo esercitato sul gruppo
Holding finanziaria Si limita all’esercizio dei diritti derivanti dal possesso del controllo ma non interferisce nella gestione operativa Holding operativa (corporate) Forte ingerenza da parte della capogruppo nella gestione operativa delle società del gruppo

20 I gruppi di imprese: modalità di costituzione
Scorpori, ovvero attraverso un processo di frazionamento di un’impresa esistente attribuendo personalità giuridica alle divisioni Costituzione di nuove imprese Acquisizione di partecipazioni

21 La struttura organizzativa di una holding
Definizione degli indirizzi strategici delle società controllate, definizione delle politiche di investimento e di raccolta delle risorse finanziarie necessarie, controllo delle performance Società Società B Società C Potere strategico ed operativo

22 Le alleanze interorganizzative
Forma di collaborazione interorganizzativa nella quale due o più imprese investono congiuntamente per un certo numero di anni in una attività, condividendone il rischio e i potenziali ritorni economici, pur rimanendo entità economiche distinte e indipendenti

23 Il caso XenoMouse di Abgenix
Abgenix aveva speso sette anni e investito 40 milioni di dollari per realizzare un topo transgenico in grado di produrre anticorpi per la cura di malattie umane. Un anticorpo in particolare, l’ABX-EGF, si era dimostrato molto promettente per il trattamento di alcune forme cancerogene. Abgenix era chiamata a decidere quale opzioni di sviluppo selezionare: concedere in licenza i diritti di utilizzo dell’ABX-EGF a una grande impresa farmaceutica che avrebbe curato il processo di testing e di commercializzazione del farmaco (Abgenix avrrebbe sostenuto pochi rischi in cambio di una royalty per la licenza concessa); stabilire un accordo in joint-venture con un’impresa biotecnologica per completare insieme le fasi di testing e di commercializzazione (per Abgenix maggiori rischi e ripartizione pro-quota dei profitti); proseguire da sola in piena autonomia nello sviluppo del progetto (sopportando il massimo rischio e trattenendo per sé però la totalità dei profitti).

24 Il caso XenoMouse elementi di discussione
Quali sono per Abgenix i rischi e i benefici di collaborare con un partner per lo sviluppo del progetto ABX-EGF? Se Abgenix optasse per una strategia di collaborazione con un’impresa esterna, le converrebbe concedere i diritti di licenza a un’impresa farmaceutica o piuttosto instaurare una joint-venture con una società biotech? Quale influenza eserciterà la decisione di collaborare sulle prospettive di successo di Abgenix in altri progetti di sviluppo di farmaci ?

25 Una strategia di collaborazione offre alcuni vantaggi-chiave:
Accedere a risorse e a competenze critiche con rapidità Ridurre il vincolo da risorse e aumentare il grado di flessibilità Apprendere dai partner acquisendo nuove competenze Condividere con il partner rischi e investimenti associati all’innovazione Nel mondo, fra il 1980 e il 2000, la collaborazione fra imprese per la ricerca e l’innovazione tecnologica è diventata una scelta strategica sempre più diffusa.

26 Modalità per fare alleanze
Cooperative equity È formata da imprese legate da accordi contrattuali es. le Cooperative o i Consorzi, che rispondono all’esigenza di garantire ai soci dei supporti nella produzione o promozione di un servizio (es. Consorzio Parmigiano Reggiano) Non equity È formata da imprese legate da relazioni di natura fiduciaria, condivisione dei valori e delle pratiche gestionali

27 Le joint ventures Una joint venture è un accordo di collaborazione in cui due o più imprese (mantenendo la propria indipendenza giuridica) collaborano per la realizzazione di un progetto di natura industriale o commerciale e che vede l'utilizzo sinergico delle risorse portate dalle singole imprese partecipanti, ma anche un’equa suddivisione dei rischi legati all’investimento. un esempio Nel 2000, FIAT e GM stipulano un accordo: GM acquista il 20% di FIAT Auto; FIAT entra nel capitale di GM con il 5,15%.L'accordo diventa operativo con la nascita di due joint venture: una per la produzione di motori e cambi, l'altra per gli acquisti.

28 La scelta dei partner Compatibilità delle risorse: in quale misura il potenziale partner è coerente con il fabbisogno di risorse del progetto? Compatibilità strategica: gli obiettivi, gli stili imprenditoriali, i comportamenti organizzativi del partner sono coerenti? Impatto sulle opportunità e sulle minacce dell’ambiente competitivo: quale influenza eserciterà la strategia di collaborazione sul potere contrattuale di clienti e fornitori, sul grado di rivalità competitiva, sulla minaccia di nuovi ingressi o di prodotti sostitutivi? Impatto sulle forze e sulle debolezza dell’ organizzazione: la collaborazione riuscirà a rafforzare le competenze dell’impresa? E sarà in grado di riequilibrare le sue criticità? Potrà creare un vantaggio competitivo? Impatto sull’orientamento strategico: la collaborazione sosterrà l’impresa nel raggiungere il suo intento strategico?

29 Le alleanze sono ad alto rischio ed hanno tassi di fallimento elevati (50-60% secondo alcuni studi):
Cattiva selezione del partner - Scarsa coerenza strategica e bassa complementarietà di risorse tra i partner - Insufficiente definizione contrattuale dello schema di governance - Incapacità/impossibilità di bilanciare gli aspetti cooperativi con quelli competitivi - Mancata definizione di un team di risorse dedicate alla gestione delle alleanze - Insufficiente commitment del top management - Uno dei partner raggiunge i propri obiettivi prima e/o a spese degli altri