Gestione e controllo dei processi aziendali Life Cycle Costing

Presentazione sul tema: "Gestione e controllo dei processi aziendali Life Cycle Costing"— Transcript della presentazione:

1 Gestione e controllo dei processi aziendali Life Cycle Costing
Valentina Lazzarotti 23 maggio 2012

2 Gli approcci attuali della contabilità direzionale
La contabilità dei costi si è tradizionalmente concentrata sui processi produttivi (driver di costo: volume di produzione) i costi che si sostengono prima della produzione (ricerca e sviluppo, post vendita, ecc.) sono stati sempre considerati costi di periodo da spesare nell’esercizio in cui sono sostenuti reparto, funzione come oggetto di rilevazione dei costi oggi, a causa dell’intensità della competizione, occorre offrire nuovi prodotti al minor prezzo possibile il che impone un’ottica per processo …. Calcolo dei costi lungo il ciclo complessivo di vita del prodotto Total Life Cycle Costing

3 Gli approcci attuali della contabilità direzionale
il prodotto va considerato dalla “culla alla tomba”, ovvero le informazioni fornite da un sistema di calcolo dei costi TLCC fornisce informazioni che permettono ai manager di comprendere e gestire i costi attraverso le fasi di progettazione, sviluppo, produzione, marketing, distribuzione, manutenzione, servizio post vendita ed eliminazione del prodotto Alcune definizioni ….. Ciclo di ricerca, sviluppo e progettazione Ciclo di produzione Ciclo del servizio post vendita e di eliminazione del prodotto Esempi: sviluppo di nuovo modello di aereo, smantellamento centrale nucleare

4 Ciclo di ricerca, sviluppo e progettazione
Ciclo durante il quale sono valutati i bisogni dei clienti e il prodotto è progettato e sviluppato Si compone di tre fasi: Utilizzo di ricerche di mercato per l’individuazione dei bisogni dei consumatori in modo da generare idee applicabili a nuovi prodotti Progettazione, che prevede lo studio degli aspetti tecnici del prodotto da parte di tecnici e ingegneri Sviluppo, tramite il quale l’impresa predispone le caratteristiche del prodotto che permetteranno di soddisfare le attese dei clienti e progetta prototipi, processi produttivi e attrezzature necessarie

5 Ciclo di ricerca, sviluppo e progettazione e costi impegnati
Costi impegnati: costi che un’azienda sa di dover sostenere in futuro Secondo alcune stime una percentuale compresa fra 80% e 85% dei costi relativi all’intera vita di un prodotto viene determinata da decisioni prese nell’ambito del ciclo di ricerca, sviluppo e progettazione di un prodotto Vedi figura dove si osserva che molti costi sono definiti in questa fase quando le informazioni sui costi sostenuti non sono ancora disponibili Se la progettazione e la pianificazione migliorano …. si risparmia nelle fasi successive Decisioni inadeguate nella fase di progettazione possono generare costi molto più elevati nella fase di produzione e di servizio post vendita

6 Costi impegnati e incidenza relativa
Percentuale impegnata e sostenuta dei costi nel ciclo di vita del prodotto Fase di ritiro del prodotto % Impegnata Fase di produzione vendita e servizio Fase di progettazione di prodotto e processo % sostenuta Ciclo di vita del prodotto : 3 fasi

7 Ciclo di produzione Genera i costi relativi alla produzione del prodotto In questa fase generalmente non restano molte possibilità di modificare il progetto per tentare di influenzare il livello dei costi in quanto le scelte fondamentali sono già state fatte nel corso del ciclo precedente In figura la curva inferiore rappresenta il modo in cui i costi sono sostenuti: il livello dei costi durante il ciclo produttivo è considerevolmente maggiore rispetto a quello dei costi del ciclo precedente la produzione è tradizionalmente la fase che genera l’ammontare maggiore di costi di prodotto

8 Ciclo del servizio post vendita e di eliminazione del prodotto
Ciclo che inizia dal momento in cui la prima unità di prodotto è nelle mani del cliente e quindi si sovrappone al ciclo di produzione Costi anch’essi definiti in larga parte nel primo ciclo I costi di eliminazione sono spesso associati alla neutralizzazione di qualsiasi effetto dannoso potrebbe realizzarsi alla fine della vita del prodotto (esempio estremo scorie radioattive)

9 Relazioni fra i concetti del ciclo di vita, l’approccio del calcolo di costi lungo il ciclo di vita complessivo e i moderni metodi di contabilità il calcolo dei costi lungo il ciclo di vita complessivo calcola e tenta di ottimizzare i costi generati nei tre cicli si avvale di due moderni metodi di contabilità direzionali, sempre supportati da activity-based costing (ABC) il target costing che si concentra sulla riduzione dei costi afferenti il ciclo di ricerca, sviluppo e progettazione il kaizen costing che si concentra sulla riduzione dei costi durante il ciclo produttivo

10 Cosa cambia L’aumento della competitività porta a una sempre minore capacità delle aziende di influire sui prezzi (“stabiliti dal mercato”) La gestione dei costi diventa quindi la chiave della redditività il target costing costringe i manager a concentrarsi sui costi per ottenere i risultati economici desiderati si passa dall’approccio cost plus al target costing approccio nato in Giappone, oggi usato da tantissimi aziende

11 Costruire i prezzi a partire dai costi (Cost-plus Pricing)
Definire il nuovo prodotto (Marketing) Progettare il nuovo prodotto ed il processo (R&S, Ingegneria e Prod.) Calcolare il costo pieno stimato del nuovo prodotto (Acquisti) Applicare un margine di contribuzione Vendita sul mercato SUPPLIER FOCUS

12 Costruire i costi a partire dai prezzi (Target Costing)
Calcolare il costo pieno stimato del nuovo prodotto (Acquisti) Progettare il nuovo prodotto ed il processo (R&S, Ingegneria e Prod.) Definire il nuovo prodotto (Marketing) Dato il Target Price (basato su studi attese dei clienti e situazione del mercato, ovvero stabilito dal mercato) Stabilire i margini di profitto (basati su obiettivi strategici di lungo periodo) Determinare il Target Cost (target price meno il margine di profitto stabilito) Azioni di riduzione dei costi no Costo esistente < Target Cost? Vendita sul mercato si CUSTOMER FOCUS

13 Target costing il valore che il cliente attribuisce al prodotto e quindi il prezzo che è disposto a pagare diviene un vincolo, ovvero le attese da parte dei clienti devono costituire la determinante principale di tutte le attività di costing Il manager stabilisce invece il margine obiettivo e deriva il costo obiettivo (prezzo – margine) Assume un ruolo determinante la progettazione perché questa impegna la maggior parte dei costi futuri di produzione. Durante la fase di progettazione sono coinvolte diverse funzioni: la progettazione, l’ingegneria di prodotto, l’ingegneria di processo, gli acquisti, la produzione, il marketing, i fornitori principali e … il controller (pag. 205, cap.5, dispensa)

14 Target costing Il Target Costing introduce un elemento di controllo dei costi prima ancora che essi vengano sostenuti ovvero il controllo del costo effettivo avviene nella fase di progettazione del prodotto, non quando sia processo che prodotto sono già stati stabiliti e la fase di realizzazione è già stata avviata Richiede una cultura aziendale che assegna valore alle richieste dei clienti, alla cooperazione interfunzionale ed una apertura alla condivisione delle informazioni Il Target Costing (“genka kinkaku” in giapponese) fu messo a punto in Toyota nel 1965 (vedi Tanaka, T., “Target Costing at Toyota”, Journal of Cost Management, 1993 spring) E’ un processo iterativo che si ripete finché non si giunge a un prodotto i cui costi previsti siano compatibili con il target cost

15 Definizioni chiave Ogni prodotto può possedere diversi elementi di funzionalità, ognuno dei quali si traduce in un valore aggiuntivo al prezzo base del prodotto stesso. Target price = ∑ {valore funzionalità-qualità del prodotto richieste dal cliente} Target Profit = contributo che il prodotto deve realizzare a supporto dei costi dell’attività Target Cost = costo obiettivo definito in fase di progettazione e produzione

16 Gli strumenti per il target costing
Che fare se, come nell’esempio, il target profit non è raggiunto, ovvero il costo esistente è maggiore del target costing? No! Si avvia un processo iterativo che cerca di raggiungere il target Con quali strumenti?

17 Strumenti per il Target Costing : Value Engineering
Value Engineering o Analisi del Valore o Functional analysis Si parte dal valore che i clienti riconoscono alle funzioni di un prodotto. Si tratta dell’analisi funzionale del progetto di un prodotto per soddisfare le esigenze del cliente, riducendo nel contempo i costi. Si considerano tutti gli elementi generatrici di costo del prodotto (materie prime, processo di assemblaggio, processo fabbricazione, attrezzatura utilizzata). Il valore di una funzionalità per il cliente viene confrontato con il suo costo per stabilire se aggiungerla o meno al prodotto. Uno dei clienti di Boeing voleva pavimenti riscaldati sui propri aerei, ma il costo (rispetto al valore per il cliente) era troppo elevato e il cliente ha cambiato idea Il target cost può così essere raggiunto mediante: miglioramento del progetto del prodotto o creazione di uno nuovo eliminazione delle funzioni superflue che influenzano i costi ed aumentano la complessità del prodotto individuazione della possibilità di introdurre l’utilizzo di componenti standard

18 Strumenti per il Target Costing : Codesign
come ottenerlo accordi per rapporti a lungo termine scopo apporto dei fornitori: idee e suggerimenti che aiutino a individuare elementi comuni ai prodotti, consentendone la modularizzazione e standardizzazione, diminuendo così i costi dovuti alla fabbricazione di elementi su misura Possibilità di coinvolgimento dei fornitori nella progettazione “rilassamento dei fornitori”: sentendosi protetti dal rapporto stabilito in precedenza, potrebbero trascurare gli aspetti di efficienza e competitività rischio clausole contrattuali cui devono sottostare i fornitori, pena annullamento del rapporto stabilito (obbligo di consegna tempestiva, aumento nella qualità delle forniture, etc…) come tutelarsi

19 Strumenti per il Target Costing : Reengineering
Riprogettazione di un prodotto o ripianificazione di un processo già esistente o pianificato, allo scopo di migliorare la qualità, le funzionalità e i costi Il processo di Reengineering implica la ricerca delle modifiche al processo di fabbricazione dei motori attualmente in uso nella divisione. Collaborando con i fornitori, si passa da un processo basato sulla linea ad uno per celle di fabbricazione che permettono un flusso continuo dei materiali, nonché una notevole riduzione del lead time di produzione.

20 Strumenti per il Target Costing : Reverse Engineering
Processo di analisi comparativa con un prodotto di un concorrente, che viene studiato in ogni sua componente per estrapolarne le funzionalità, nonché il processo di produzione, allo scopo di trarne informazioni utili a migliorare il proprio prodotto. Il processo di Target Costing si conclude in quanto si è raggiunto costo previsto inferiore al target cost prefissato e quindi il target profit è stato raggiunto.

21 Problemi e difficoltà del Target Costing
Enfasi sui costi di produzione, quando altri aspetti possono essere più importanti (ad esempio la qualità) Maggiori tempi di sviluppo dei prodotti Conflitti organizzativi (vendite vs. produzione) Conoscenza delle richieste dei clienti Stress sui dipendenti

22 Esercizi 5-A4 5-B4 5-24

23 Riduzione continua dei costi (Kaizen Costing)
Il Target Costing opera essenzialmente nelle fasi di sviluppo di un nuovo prodotto (progettazione e industrializzazione); quando un prodotto è già nella fase della produzione di serie si può adottare l'approccio "kaizen" o "miglioramento graduale e continuo" A ciascun centro di costo produttivo è assegnato annualmente un budget che contiene normalmente solo i costi variabili industriali: queste voci di costo non sono trattate in termini assoluti, ma vengono espresse come riduzioni di costo programmate, rispetto al costo base predeterminato (costo effettivo dell’anno/ultimo periodo precedente) Il budget assegnato è definibile quindi come tasso di riduzione del target (costi attesi – costo base)/costo base Gli obiettivi di riduzione sono stabiliti e applicati mensilmente La variazione che si determina fra il budget e il consuntivo, non è fra standard di costo e costo effettivo, ma tra l'obiettivo di riduzione dei costi rispetto al caso base e la riduzione effettivamente ottenuta.

24 Riduzione continua dei costi (Kaizen Costing)
L’analisi approfondita degli scostamenti si fa quando le riduzioni di costo obiettivo non sono rispettate Programmando i miglioramenti, la direzione indirizza l'attenzione dell'intera organizzazione sulla gestione dei costi, intesa come spinta continua alla riduzione. Ricorda in ottica non Kaizen (cioè nei sistemi tradizionali a costi standard): Standard di costo stabiliti annualmente o semestralmente Non è detto che standard coincidano con costo effettivo anno precedente Analisi approfondita degli scostamenti solo quando gli standard non sono rispettai

25 Riduzione continua dei costi (Kaizen Costing)
Target Costing Usato durante la fase di pianificazione; guida il processo di scelta dei prodotti e delle procedure. L’obiettivo è ottenere un prodotto realizzabile a un costo che consenta un margine di profitto accettabile, considerando il prezzo di mercato stimato, il volume di vendita e la funzione obiettivo. Kaizen Costing Usato per individuare le possibilità di miglioramento dei costi nella fase di fabbricazione. Essere costantemente (kai) orientati al miglioramento (zen).

26 Riduzione continua dei costi (Kaizen Costing)
confronto TARGET COSTING KAIZEN COSTING - il cliente è il punto di partenza gli obiettivi di rendimento periodici stabiliti internamente sono il punto di partenza - ha luogo in fase di pianificazione - ha luogo in fase di fabbricazione si concentra sia sul processo sia sul prodotto si concentra principalmente sul processo

27 Miglioramento continuo
La strategia del Kaizen Costing si basa sul miglioramento continuo Il Kaizen Costing porta a un miglioramento del prodotto o del processo tramite: processi di avviamento più efficienti miglior rendimento delle macchine al fine di ridurre gli sprechi corsi di formazione del personale incentivazione verso la ricerca di interventi utili a ottimizzare costi e qualità eliminazione dei fattori causa di ritardi e/o sprechi eliminazione delle attività prive di valore aggiunto

28 Riduzione programmata dei costi
“A manager in Europe or the United States generally expects to use cost information to make decisions about pricing or investments, while a Japanese manager expects to use cost information to control costs.” Tanaka (1993) Costo di produzione CY Riduzione programmata dei costi CY+1 t Y Y+1