Lucidi di Alberto Bubbio

Presentazione sul tema: "Lucidi di Alberto Bubbio"— Transcript della presentazione:

1 Lucidi di Alberto Bubbio
IPERCOMPETIZIONE E GESTIONE DI IMPRESA QUANDO SUL MERCATO NON E’ CONSEGUIBILE UN VANTAGGIO COMPETITIVO SOSTENIBILE Lucidi di Alberto Bubbio

2 LA RIVOLUZIONE ECONOMICA
STRISCIANTE IN ATTO DA UNA DECINA DI ANNI E DELLA QUALE IN POCHI SI SONO ACCORTI E’ L’IPERCOMPETIZIONE

3 IPERCOMPETIZIONE

4 AMBIENTE TURBOLENTO IPERCOMPETIZIONE

5 L’ipercompetizione ha le sue origini nella
1) TURBOLENZA AMBIENTALE (fine anni ’70): a - eventi difficilmente prevedibili, b - eventi di rapida manifestazione, c - eventi di rara intensità.

6 AMBIENTE TURBOLENTO MATURITA’ DI BUSINESS IPERCOMPETIZIONE

7 E si va ad abbinare ad altri fenomeni
INTRODUZIONE SVILUPPO MATURITÀ DECLINO 2) MATURITÀ di molti BUSINESS, ma il permanere in quei business di ELEVATA NUMEROSITA’ DI CONCORRENTI 3) UNA SEMPRE PIU’ RAFFINATA EVOLUZIONE DEL CLIENTE

8 EVOLUZIONE DEL CLIENTE
AMBIENTE TURBOLENTO EVOLUZIONE DEL CLIENTE MATURITA’ DI BUSINESS IPERCOMPETIZIONE

9 IL CLIENTE NEL TEMPO HA VOLUTO:
Prezzo Qualità A B M Strategia Vietcong “Babbo Natale” Strategia di Qualità sempre più alta, Ad un prezzo sempre più allineato 3) tempi sempre più brevi, 4) varietà sempre più ampia, 5) personalizzazione sempre più spinta. 6) Prodotti con contenuto sempre più emozionale 7) prodotti/servizi sempre più eco-compatibili FINE ANNI ‘80 FINE ANNI ‘90 INIZIO INIZIO

10 Ma questa Rivoluzione è ancora in atto, poiché ai tre
precedenti fenomeni si sono combinati, in parte rendendo possibili proprio i primi tre, Cambiamenti nell’Information & Comunication Technology Diffusione delle Informazioni Concorrenti Globali

11 Operare in un ambiente ipercompetitivo
è come trovarsi a dover fare ………

12

13 IN UN AMBIENTE IPERCOMPETITIVO
FARE MANAGEMENT IN UN AMBIENTE IPERCOMPETITIVO

14 AMBIENTE IPERCOMPETITIVO:
I FONDAMENTALI DI MANAGEMENT LA PIANIFICAZIONE E IL CONTROLLO DEVONO ESSERE IN OTTICA STRATEGICA

15 IN UN AMBIENTE IPERCOMPETITIVO MANAGEMENT (PER FARE RAFTING) SONO:
I FONDAMENTALI DI MANAGEMENT (PER FARE RAFTING) SONO: SAPER GESTIRE I FLUSSI (REDDITIVITA’ E FLUSSI DI CASSA) AVERE SOLIDE COMPETENZE SAPER INFLUENZARE I COMPORTAMENTI

16 LA REDDITIVITA’ E I FLUSSI DI CASSA SONO
OBIETTIVI/MEZZI FONDAMENTALI FRA LORO COLLEGATI

17 Disponibilità di risorse finanziarie
Ambiente esterno Capacità di attrarre risorse finanziarie Redditività Autofinanziamento Capacità competitiva Disponibilità di risorse finanziarie Investimenti

18 2 ) LE PERSONE SONO UN ASSET FONDAMENTALE, MA OGGI PIU’ DI IERI,
QUELLE AL TIMONE DEVONO AVERE TRE SKILL COMPETENZE TECNICO-PROFESSIONALI CAPACITA’ RELAZIONALI SI LAVORA IN TEAM CAPACITA’ DI CONCETTUALIZZAZIONE E DECISIONI RAPIDE

19 I COMPORTAMENTI DEI SINGOLI INDIVIDUI
3) SAPER INFLUENZARE I COMPORTAMENTI DEI SINGOLI INDIVIDUI INDIVIDUO VALORI IMPRESA MANAGEMENT SYSTEM (P&C) COMPORTAMENTI DEI SINGOLI INDIVIDUI VALORI E STILI DI LEADERSHIP DEL VERTICE COMPETENZE

20 IL CONTROLLO DEVONO ESSERE IN UN’OTTICA STRATEGICA
LA PIANIFICAZIONE E IL CONTROLLO DEVONO ESSERE IN UN’OTTICA STRATEGICA

21 PIANIFICAZIONE E CONTROLLO DUE FASI NELLA PIU’ AMPIA ATTIVITA’ DI DIREZIONE
DUE FASI DIVENTATE COSI’ CRITICHE DA GIUSTIFICARE LA CREAZIONE DI UN AREA DI SUPPORTO PER UN LORO EFFICACE SVOLGIMENTO PIANIFICARE E CONTROLLARE IN OTTICA STRATEGICA: COSA SIGNIFICA E COSA DEVE FARE L’AREA DI SUPPORTO

22 LA CLASSICA IMPOSTAZIONE DELL’ATTIVITA’
Pianificazione e controllo due fasi nella più ampia attività di direzione LA CLASSICA IMPOSTAZIONE DELL’ATTIVITA’ DI DIREZIONE (PROCESSODI MANAGEMENT) PLANNING CONTROLLING ORGANIZING ACTION LEADING

23 LA CRITICITA’ DELLE ATTIVITA’ DI P&C E’ TANTO MAGGIORE QUANTO PIU’:
2. Due fasi diventate così critiche da giustificare la creazione di un area di supporto per un loro efficace svolgimento LA CRITICITA’ DELLE ATTIVITA’ DI P&C E’ TANTO MAGGIORE QUANTO PIU’: L’AMBIENTE ESTERNO E’ CARATTERIZZATO DA INCERTEZZA LA REALTA’ ORGANIZZATIVA DA GESTIRE E’ COMPLESSA VI SONO CRITICITA’ A LIVELLO DI GESTIONE FINANZIARIA

24 L’AREA DI SUPPORTO DEVE:
2. Due fasi diventate così critiche da giustificare la creazione di un area di supporto per un loro efficace svolgimento L’AREA DI SUPPORTO DEVE: PROGETTARE SOLUZIONI IN GRADO DI SODDISFARE I FABBISOGNI (RUOLO DI ARCHITETTO DEL SISTEMA) FORNIRE TEMPESTIVAMENTE I NUMERI E LE ALTRE INFORMAZIONI CHE SERVONO PER GESTIRE (RUOLO DI “VESTALE” DEI NUMERI E NON DI ORACOLO) SEDERE DI FIANCO AL “PILOTA” E AIUTARLO NELLE SCELTE, PRIMA DELLA CURVA (RUOLO DI “NAVIGATORE” NEL RALLY) AL DI LA’ DELL’ISTINTO (RUOLO DI “EDUCATORE”)

25 PIANIFICARE E CONTROLLARE IN OTTICA STRATEGICA SIGNIFICA:
3. Pianificare e controllare in ottica strategica: cosa significa e cosa deve fare l’area di supporto PIANIFICARE E CONTROLLARE IN OTTICA STRATEGICA SIGNIFICA: UN COSTANTE ORIENTAMENTO AL LUNGO TERMINE; ESSERE CONSAPEVOLI CHE IL SUCCESSO NON E’ MAI ASSOLUTO, MA RELATIVO  COSTANTE CONFRONTO CON I COMPETITOR RICORDARE CHE IL PRESENTE E’ FRUTTO DEL PASSATO E IL FUTURO SARA’ IL FRUTTO DEL PRESENTE STORICIZZARE LE PERFORMANCE SEGUIRE LE LOGICHE DEL MIGLIORAMENTO CONTINUO

26 L’AREA DI SUPPORTO DEVE:
3. Pianificare e controllare in ottica strategica: cosa significa e cosa deve fare l’area di supporto L’AREA DI SUPPORTO DEVE: SVOLGERE ATTIVITA’ DI BUSINESS INTELLIGENCE METTERE A DISPOSIZIONE STRUMENTI ADEGUATI PER STIMOLARE UN ORIENTAMENTO AL LUNGO TERMINE ESSERE DISPONIBILE E FACILITARE IL CAMBIAMENTO STRATEGICO E ORGANIZZATIVO

27 I NUOVI PRINCIPI ALLA BASE DEL CONTESTI IPERCOMPETITIVI
SUCCESSO AZIENDALE IN CONTESTI IPERCOMPETITIVI

28 IN PRIMO LUOGO LE SOLUZIONI STRUTTURALI DEVONO ESSERE FLESSIBILI

29 R. D’AVENI (1994) E G. HAMEL (2000) SONO:
I NUOVI PRINCIPI ALLA BASE DEL SUCCESSO COMPETITIVO IN CONTESTI IPERCOMPETITIVI, DESCRITTI IN MODO APPROFONDITO DA R. D’AVENI (1994) E G. HAMEL (2000) SONO:

30 RICERCARE LA MASSIMA SODDISFAZIONE
NON SOLO DEI CLIENTI MA DI TUTTI GLI STAKEHOLDER VERSO L’IPERCOOPERAZIONE

31 2) CAPACITA’ DI PREVEDERE I CAMBIAMENTI;
PER PREPARARSI E RISPONDERVI PRIMA DEI CONCORRENTI (ALLA CONQUISTA DEL FUTURO – HAMEL & PRAHALAD – 1994)

32 3) CAPACITA’ DI COGLIERE ECONOMIE DI VELOCITA’
4) CAPACITA’ DI AGIRE SORPRENDENDO QUESTI DUE PRINCIPI SONO ALLA BASE DELLA CAPACITA’ DI ROMPERE LE “REGOLE DEL GIOCO”

33 SUCCESSIVAMENTE SI TRATTA DI:
5) SAPER RIDEFINIRE LE “REGOLE DEL GIOCO” COMPETITIVO, SPESSO RICERCANDO DEI VANTAGGI COMPETITIVI CHE SI SA SARANNO TEMPORANEI

34 6) INVIARE AL MERCATO E AI CONCORRENTI DEI SEGNALI CHE POSSONO ESSERE PIU’ O MENO
IN ANTICIPO RISPETTO ALL’AZIONE STRATEGICA EFFETTIVA

35 7) ATTACCHI STRATEGICI PIU’ SIMULTANEI CHE IN SEQUENZA, CON L’OBIETTIVO DI SCONCERTARE O CONFONDERE I CONCORRENTI

36 8) PER “DELIBERARE” STRATEGIE CHE COMPORTINO LA CREAZIONE E LA VALORIZZAZIONE DELLE COMPETENZE AZIENDALI

37 9) DOTARSI DI SOLUZIONI ORGANIZZATIVE “SNELLE” E “SMART” (KING ARTHUR E I CAVALIERI DELLA TAVOLA ROTONDA)

38 10) DOTARSI DI STRUMENTI DI PILOTAGGIO SEMPLICI MA “STRATEGICAMENTE CORRETTI”

39 CON UN BUON CONTENUTO DI
FARE QUALCOSA DI VERAMENTE INNOVATIVO, CON UN BUON CONTENUTO DI APPARENTE FOLLIA !

40 IN AMBIENTE IPERCOMPETITIVO INNOVARE NON E’ SUFFICIENTE.
BISOGNA ATTIVARE PROCESSI DI INNOVAZIONE CONTINUA !