I confini organizzativi: interfunzionalità, integrazione, strutture snelle Anno Accademico 2006-2007.

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1 I confini organizzativi: interfunzionalità, integrazione, strutture snelle
Anno Accademico

2 Tipi di confini organizzativi
Verticali: tra livelli e strati gerarchici di personale Orizzontali: tra unità funzionali, divisionali,…. CONFINI ORGANIZZATIVI Esterni: verso clienti, fornitori,.... Geografici: tra nazioni culture,…....

3 Ruolo e ragione dei confini
Aiutano a tenere le cose focalizzate e distinte Separano persone, processi e produzione nei modi giusti e necessari Favoriscono la differenziazione dei compiti, il coordinamento di risorse e abilità, il chiaro senso di direzione Ecco i motivi per cui esistono i confini devono modificarsi

4 Cambia il contesto: lo spostamento dei riferimenti per il successo organizzativo
Vecchi fattori di successo dimensione chiarezza dei ruoli specializzazione controllo Nuovi fattori di successo velocità flessibilità innovazione

5 Esigenze di fondo Superamento della tradizionale nozione di confini fissi dell’organizzazione come barriere rigide, per una visione organica, flessibile, come fossero membrane di un organismo vivente L’attenuazione dei confini non significa sopprimerli, ma renderli più permeabili, concedere più fluidità di movimento all’organizzazione

6 Resistenze alla liberazione dai confini
Per molti i confini sono l’essenza dell’organizzazione, stabiliscono chi è dentro e chi è fuori, chi controlla e chi ha status Resistenza da parte dei Middle Management I middle managers possono avere interesse a evitare che i lavoratori di base entrino in contratto diretto con i top managers, seguendo con autonomia le loro direttive; anche se il loro ruolo può essere ridefinito, una parte di loro diventano superflui

7 Barriere psicologiche
I confini danno protezione, senso di sicurezza, come i solidi muri che circondano una casa. Senza confini, le persone non hanno posto per nascondersi, le performance divengono più visibili. Questo genera forte ansietà. Minacce quindi a lavoro status e sicurezza

8 Analisi dei diversi tipi di confini
Verticali: tra livelli e strati gerarchici di personale CONFINI ORGANIZZATIVI

9 I confini verticali: La gerarchia salutare
Le gerarchie sono necessarie, inevitabili e desiderabili Non si tratta di eliminarle ma di assicurane il funzionamento corretto L’applicazione del management scientifico alle tradizionali gerarchie è stato un grande successo storico perché le ha depurate dai difetti della personalizzazione del potere Prima di Taylor, il capo aveva molto più discrezionalità, Taylor, studiò l’organizzazione scientifica dle lavor, come lavorare meglio, ha dato dei paletti da rispettare, delle procedure da rispattre REGOLE, non più discrezionalità!! Con i BIT ! E 0. Bisogn allineare la comunicazione ed eliminare i possibili distrurbi, es. telefonno senza fili, alla fine il messaggio viene storpiato, quindi è importante ridurre il numero di passaggi

10 Segni di allarme di gerarchie NON SANE
Lenti tempi di risposta Rigidità verso il cambiamento Attività sotterranee Frustrazione interna Es. comune, non è di mia competenza… allora rallento il processo Attività sotterranee- vedi club vacanze

11 Allentare i confini verticali
E’ necessario trovare il giusto bilanciamento tra controllo e allentamento, agendo su: 1. autorità 2. informazione 3. competenza 4. ricompense

12 1. AUTORITA’ Decentrare l’assetto decisionale
Decisioni solo al vertice Decisioni distribuite E’ necessario spostare una parte delle prerogative decisionali da vertice verso il management intermedio e il nucleo operativo, in modo che le decisioni siano prese in un ambito più vicino ai problemi da risolvere

13 Il passaggio dalla leadership accentrata
a quella distribuita La trasformazione realizzata dalle imprese “migliori” Alta direzione che gestisce aspetti operativi Alti dirigenti come strateghi e agenti del cambiamento Managers intermedi come guardiani delle politiche aziendali Team leader che danno potere al gruppo per migliorare i processi Gruppi di lavoro che governano processi e misure di performance Operatori di linea che eseguono le disposizioni senza curarsi delle misure di performance

14 Condividere e diffondere le informazioni
2. INFORMAZIONE: Condividere e diffondere le informazioni Allineare canali e messaggi Condividere notizie buone e cattive Dare messaggi sia complessi che semplici Usare l’informazione per incoraggiare il cambiamento Quando parliamo di messaggi, c’è un MITTENTE, un CONTENUTO e un RICEVENTE/DESTINATARIO. E’ impo che tutti parlino lo stesso linguaggio. Es. uno in Italiano e uno in Francese. Uno con un linguaggio italiano, uno Informazione Accentrata al vertice Diffusa

15 3. COMPETENZA: Sviluppare le competenze
Abilità di leadership al top e abilità tecniche alla base Audit di competenze Formare e sviluppare Classificazione dei compiti Progressione di carriera Processo di verifica a 360 gradi Prima si richiedevano: - competenze generalistiche, e di leadership, deve conoscere l’intera azienda!! - Figura di base spiccate competenze tecniche, -MM prevelenza di competenze tecniche per poter supervizsionare in maniera il più appropriato possibile e un po’ di capacità di leadership. Competenze diffuse

16 4. RICOMPENSE:Allineare ricompense e scopi
Basare le ricompense su risultati e abilità Condividere le ricompense lungo l’organizzazione Usare ricompense non finanziarie Ricompense basate sulla posizione E’ necessario diminuire l’impatto della posizione organizzativa ricoperta nel determinare la retribuzione. Ciò significa destinare quote più ampie del monte retributivo complessivo per compensi collegati ai risultati ottenuti o alle abilità concretamente dimostrate, diffondendo l’accesso a queste nuove forme di retribuzione a tutti i livelli organizzativi e non soltanto ai dirigenti più alti in grado cui sono tradizionalmente collegati. Non più solo denaro, ma anche pubblici riconoscimenti dei risultati ottenuti. Ricompense basate sui risultati

17 RIEPILOGO Decisioni solo al vertice Decisioni distribuite
Decisioni solo al vertice Decisioni distribuite Informazione accentrata al vertice Informazione diffusa e condivisa Competenze generali e leadership al vertice, competenze tecniche alla base Competenze diffuse Ricompense basate sulla posizione Ricompense basate sui risultati

18 Snellimento struttura
Riduciamo il livello gerarchico!!

19 Analisi dei diversi tipi di confini
Orizzontali: tra unità funzionali, divisionali,…. CONFINI ORGANIZZATIVI

20 Confini orizzontali Emergono dalla differenziazione di compiti,
Indotti da dimensione, chiarezza di ruoli, specializzazione, controllo.

21 5 tipiche disfunzioni Difesa di “orticelli”
Sub-ottimizzazione degli scopi organizzativi, perseguimento obiettivi parziali Sindrome del nemico dentro Clienti che fanno la loro integrazione Es. PA si va nell’ufficio che si ritiene più attinente a quello che si cerca!!

22 5 principi chiave per creare armonia aziendale
Focus sul cliente Mostrare una faccia sola al cliente Formare e riformare team per servire il cliente Mantenere un pool di competenze

23 Linee di miglioramento per permeare i confini orizzontali
1. Enfasi sul rapporto con i clienti 2. Utilizzo esteso dei team 3. Aggregazioni e disaggregazioni frequenti di unità 4. Riorientamento degli organi di staff 5. Sviluppo capacità di apprendimento organizzativo

24 1. Enfasi sulla dimensione cliente
Concepire l’organizzazione come un insieme di risorse e competenze tra loro integrate e finalizzate a creare valore per i clienti Rilievo dimensione funzionale Focalizzazione sul cliente

25 2. Impiego esteso dei team
Emerge il ricorso a una gamma differenziata di team: Team di lavoro, momenti operativi, nell’ambito dei processi di gestione caratteristica; Team di integrazione, istituiti per garantire che il lavoro di diverse parti dell’organizzazione si inserisca coerentemente in un disegno comune; Management team, gruppi di integrazione, caratterizzati dalla presenza di membri dotati di una posizione gerarchica rispetto alle attività da coordinare; guida verso gli obiettivi comuni; Team di miglioramento, infine, posti in atto non per gestire i processi caratteristici, ma per progetti di miglioramento. 1) Si collocano nel NO 2) attività di coordinamento, 3) uguali ai precenti, ma ricoprono un aposizione gerarchicamente superiore rispetto agli altri componenti del gruppo, mentre in quello precedente si trovano tutti sullo stesso livello gerarchico $) nati per il miglioramenti di qualcosa, prodotto, es. qualità

26 Impiego esteso di team Team di lavoro Team di integrazione
Management team Team di miglioramento riducono le barriere orizzontali interne al nucleo operativo e alla linea manageriale intermedia

27 3. Aggregazioni e disaggregazioni frequenti di unità
E’ necessario operare frequenti revisioni e ridefinizioni della struttura organizzativa per quanto riguarda la configurazione delle unità intermedie e di base (aggregando unità precedentemente distinte o disaggregando unità precedentemente unite) Per risolvere fenomeni emergenti come: - punte di lavoro, - progetti di particolare impegno, - crisi da affrontare, - innovazioni da sviluppare. Come mobili, si possono spostare!!

28 4. Riorientamento degli organi di staff
Spostamento funzioni al nucleo operativo o linea intermedia Ricerche di modalità di funzionamento meno burocratiche Tecnostrutture Esternalizzazione Centri di servizi condivisi (maggior peso utilizzatori, con imputazione costi e budget) Servizi di supporto

29 Differenze tra servizi centralizzati e condivisi
Mantengono il potere al vertice Spingono le attività sul campo (push) SERVIZI CONDIVISI Distribuiscono potere e influenza Consentono agli utilizzatori di attirare risorse dal vertice alla base (pull)

30 5. Apprendimento organizzativo
- E’ necessario un impegno diretto e costante dell’alta direzione nel promuovere e diffondere una cultura orientata allo sviluppo delle conoscenze, l’adozione di uno stile e un metodo di lavoro che diano grande spazio agli aspetti non di routine, - L’apprendimento è favorito da forme sistematiche di dialogo tra culture disciplinari diverse e dagli stimoli provenienti dall’ascolto delle esigenze espresse dagli utilizzatori di ciò che l’azienda produce.

31 Analisi dei diversi tipi di confini
ORGANIZZATIVI Esterni: verso clienti, fornitori....

32 I confini esterni Confini artificiali costruiti verso il mondo esterno
Forze che dividono le imprese dai loro clienti, fornitori, altri interlocutori E’ necessario…. ….. allentare i confini esterni per creare gruppi fortemente interattivi che condividono una catena del valore

33 Allentare i confini interaziendali
Occorre sviluppare una visione sistemica: - coordinamento dei piani operativi, - condivisione delle informazioni, - ricerca di coerenza, - condivisione risorse critiche…….. …Per ottenere MAGGIOR flessibilità e velocità operativa