ORGANIZZAZIONE DEGLI ARGOMENTI

Presentazione sul tema: "ORGANIZZAZIONE DEGLI ARGOMENTI"— Transcript della presentazione:

1 ORGANIZZAZIONE DEGLI ARGOMENTI
INTRODUZIONE AL BUDGETING: IL BUDGET E LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA L’ELABORAZIONE DEL MASTER BUDGET L’ANALISI DELLE VARIANZE

2 INDICE DEGLI ARGOMENTI
INTRODUZIONE AL BUDGETING: IL BUDGET E LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA L’ELABORAZIONE DEL MASTER BUDGET L’ANALISI DELLE VARIANZE

3 IL BUDGET DEFINIZIONE DI BUDGET (Anthony-Welsch): “il budget è un programma di azione espresso in termini quantitativi (monetari), e che copre un predefinito arco temporale, solitamente pari a un esercizio” 3 CONCETTI-CHIAVE: CENTRALITA’ DEL PIANO D’AZIONE; ARCO TEMPORALE DI BREVE PERIODO; NECESSITA’ DI TRADURRE I PROGRAMMI IN TERMINI DI FLUSSI REDDITUALI E FINANZIARI IL BUDGET NON E’ UNA PREVISIONE DEL FUTURO BASATA SU DATI STORICI

4 Gli obiettivi del budgeting
PIANIFICAZIONE, il che implica: COORDINAMENTO MOTIVAZIONE CONTROLLO, e quindi: VALUTAZIONE

5 Il budget e la pianificazione strategica (1/2)
Il budget è l’espressione di un piano d’azione necessità di specificare: obiettivi (cosa fare) tempistica (quando fare) risorse (persone e mezzi tecnici/finanziari) E’ errato pensare al budgeting come mero strumento di accounting, che traduce semplicemente (e meccanicamente) in termini economico-finanziari le direttive strategiche dell’impresa nell’orizzonte temporale di breve termine In realtà, si tratta di un processo complesso, che coinvolge tutta l’organizzazione e può portare alla ri-definizione delle strategie globali

6 Il budget e la pianificazione strategica (2/2)
Un modello di riferimento per il processo di pianificazione strategica: Vancil & Lorange (1980), Chakravarthy & Lorange (1987) Tre fasi fondamentali: definizione obiettivi, elaborazione programmi strategici, budgeting OBIETTIVI PROGR. STRAT BUDGETING CORPORATE BUSINESS UNIT FUNZIONI

7 Il ruolo del budget nel controllo
Il budget svolge un ruolo fondamentale nel controllo, sia in itinere che ex-post in itinere: identificazione scostamenti da andamento previsto e implementazione azioni correttive ex post: apprendimento In particolare, nel budgeting l’apprendimento può risultare utile nelle fasi di: raccolta informazioni ed esame dell’ambiente identificazione e sviluppo alternative d’azione scelta dell’alternativa

8 INDICE DEGLI ARGOMENTI
INTRODUZIONE AL BUDGETING: IL BUDGET E LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA L’ELABORAZIONE DEL MASTER BUDGET: DEFINIZIONE E CONSIDERAZIONI PRELIMINARI I BUDGET OPERATIVI I BUDGET DEGLI INVESTIMENTI I BUDGET FINANZIARI L’ANALISI DELLE VARIANZE

9 IL MASTER BUDGET E’ l’insieme coerente e coordinato di tre tipologie di budget: budget operativi: frutto della definizione dei programmi di gestione caratteristica. Definiscono in termini economici i flussi di materiali, componenti, prodotti finiti e servizi. Utili per fissare gli obiettivi reddituali, la pianificazione delle attività di produzione, l’allocazione delle risorse corporate budget degli investimenti: definiscono gli impegni di risorse finanziarie ed umane in programmi di medio-lungo periodo (beni materiali e immateriali, ad utilità ripetuta nel tempo) budget finanziari: destinati a valutare l’impatto sulla dinamica finanziaria (entrate/uscite di cassa) delle politiche di investimento/disinvestimento e dei programmi di gestione caratteristica (budget operativi)

10 Alcune considerazioni preliminari (1/2)
Esistono varie configurazioni del master budget, in relazione a diverse tipologie di imprese In particolare, le differenze dipendono da: tipo di output (imprese industriali vs. imprese di servizi) durata del processo “produttivo”: imprese che lavorano “per commesse” di lunga durata (superiore o a cavallo di esercizi successivi) vs. imprese il cui ciclo produttivo ha durata non comparabile con orizzonte temporale del budget

11 Alcune considerazioni preliminari(2/2)
Il peso relativo dei vari tipi di budget operativi varia in base al tipo di impresa e al portafoglio di attività Il ruolo che il budget è chiamato a svolgere nell’organizzazione può essere messo in relazione a: grado di prevedibilità dell’evoluzione del contesto esterno posizione di mercato dell’impresa Il grado di sofisticazione del budget può variare nel tempo, lungo il ciclo di vita dell’impresa

12 Lo schema logico del processo di budgeting

13 L’organizzazione del processo
Consiste nello stabilire accuratamente: Chi deve elaborare i budget Le modalità di interazione tra le varie unita’ I tempi (le deadlines per la presentazione dei vari piani) Per il calcolo dei tempi e’ necessario valutare attentamente: Complessità e turbolenza ambientale Complessità del portafoglio di business e dell’organizzazione Grado di raggiungibilità degli obiettivi prefissati

14 Dati di input per l’elaborazione del master budget
Conoscenza del budget pre-consuntivo Chiara definizione delle strategie, dei programmi strategici e degli obiettivi di breve periodo, in termini di: risultati reddituali attesi (ROE, ROI, ecc); parametri di struttura finanziaria e patrimoniale (CF/NCF desiderati, rapporto D/E, ecc.); politica degli investimenti; politica delle risorse umane Esplicitazione delle assunzioni di base, relativamente all’andamento delle principali variabili macro-economiche (congiuntura, mercati finanziari, mercato del lavoro, ecc.)

15 Il budget delle vendite (1/3)
Normalmente, nelle imprese manifatturiere è il primo budget ad essere elaborato Fondamentale l’accuratezza delle previsioni, in quanto questo budget influenza tutto il processo Il budget delle vendite normalmente viene poi “riclassificato”: per famiglia/linea di prodotti/business unit per area geografica per tipologia di cliente per agente/canale di vendita

16 Il budget delle vendite (2/3)
Massima importanza del legame con strategia e programmi strategici dell’impresa Ampio utilizzo di strumenti tipici del marketing (ricerche di mercato, sondaggi, tecniche di previsione della domanda, ecc.). In linea di massima, il livello di vendite previsto si baserà su: andamento delle vendite nei periodi precedenti andamento generale dell’economia e delle aree di business in cui opera l’impresa risultati delle ricerche di mercato (fondamentali per prodotti nuovi) politiche di pricing profittabilità delle varie linee di prodotto livello di pubblicità/attività di promozione previsti intensità concorrenza qualità della forza vendita capacità produttiva (si veda budget della produzione...)

17 Il budget delle vendite (3/3)
Sono necessarie competenze tipiche delle aree di marketing e delle vendite, che vanno confrontate con le indicazioni strategiche e tattiche derivanti dalla pianificazione. Generalmente, spetta agli staff di pianificazione e controllo il compito di curare l’interfacciamento tra questi flussi di dati Un flash sulle politiche di pricing: il livello dei prezzi può variare nel corso dell’anno per stagionalità per evoluzione del mercato per politiche promozionali per scelta strategica dell’impresa Da quanto premesso è evidente che il budget delle vendite è strettamente collegato al budget di marketing (si pensi all’impatto delle politiche commerciali) una parte del budget delle funzioni marketing/vendita viene elaborata parallelamente al budget delle vendite

18 Dal budget delle vendite al budget del costo del venduto
Processo in cascata, con mutue interrelazioni tra i vari budget Sono necessari dati di input “esterni”, predeterminati (livello scorte iniziali, valore scorte iniziali, livello scorte finali, ecc.)

19 Il budget dei costi di produzione
Per l’elaborazione del budget dei costi di produzione è opportuno utilizzare i costi standard. In assenza di quest’ultimi, si ricorre a delle stime In ogni caso, l’elaborazione del budget dei costi di produzione segue delle logiche diverse per costi diretti e indiretti Il budget dei costi di produzione è collegato al budget degli approvvigionamenti e al budget delle lavorazioni esterne

20 Il budget degli approvvigionamenti
Può contenere voci relative a: materie prime, WIP, PP.FF. Per la determinazione degli acquisti di MM.PP. e componenti, è necessario conoscere la politica delle scorte di questo tipo di materiali Può ricevere dati di input dal budget delle lavorazioni esterne (nel caso in cui queste non vengano effettuate in conto terzi) Nel caso di acquisti di prodotti finiti, si è in presenza di attività di commercializzazione

21 Il budget delle scorte finali di prodotto finito
Per l’elaborazione di questo budget, è necessario conoscere la tecnica di contabilizzazione delle scorte (FIFO/LIFO). In particolare, utilizzando la tecnica FIFO, le scorte finali generalmente saranno costituite da prodotto realizzato nel periodo per determinarne il valore è necessario conoscere i costi di produzione previsti Utilizzando la tecnica LIFO, le scorte finali comprenderanno parte delle scorte iniziali. Nel caso in cui Scorte finali < Scorte iniziali, per determinare questo budget non è necessario conoscere costi di produzione del periodo

22 Il budget dei costi di marketing
Normalmente si distingue tra costi variabili e costi fissi (o semi-variabili) di marketing a) costi variabili (con livello vendite): provvigioni di vendita sconti sul listino prezzi o sul prezzo di offerta (espliciti) costi di trasporto prodotti finiti a clienti (se a carico impresa) royalties bonus/incentivi b) costi tendenzialmente fissi: costi legati alla struttura, e/o alle infrastrutture di distribuzione/vendita: pubblicità/promozione (non sempre vero) acquisizione/evasione ordini magazzini P.F. (centrale e periferici): ammortamento, affitti, manutenzione, energia, stipendi personale, ecc. movimento merci (esterno al ciclo produttivo) stipendi dirigenti e altro personale (ex: recupero crediti) quota ammortamento stabili e attrezzature uffici

23 Gli altri budget di “costi di periodo”
Budget dei costi di struttura (anche detto budget delle spese generali e amministrative): comprende una serie di voci di costo relative a funzioni di supporto/staff (amministrazione, finanza, P&C, organizzazione, EDP, ecc.) e le spese sostenute dalla direzione generale Include quindi stipendi dirigenti e impiegati in attività non di stabilimento, quote di ammortamento di uffici/attrezzature non produttive, spese telefono/fax, spese postali, consulenze direzionali, cancelleria, mensa, riscaldamento e illuminazione sedi centrali, portineria e vigilanza, ecc. Sono in larga parte costi di personale e, come tali, hanno prevalente carattere di rigidità (sono in larga parte costi fissi) Budget delle spese di R&S: comprende costo personale, ammortamenti attrezzature laboratorio, spese vive per prototipazione/testing ecc., spese esterne (affitto laboratori, effettuazione prove speciali, consulenze), ecc. se non rilevante, viene integrato nel budget dei costi di struttura ATTENZIONE: NON TUTTE SONO SPESE “DISCREZIONALI”!!!

24 Approcci per la determinazione dei budget dei “costi di periodo”
Approccio incrementale: X% di aumento rispetto anno precedente. Problemi: non rileva eventi non-ripetitivi accaduti nell’anno amplificazione degli errori ZBB (Zero Based Budget): si ridefinisce integralmente l’ammontare delle risorse assegnate alle varie attività, distinguendo tra: livello minimo di funzionamento serie di pacchetti incrementali OVA (Overhead Value Analysis): le risorse non vengono assegnate alle singole funzioni/unità, ma ripartite tra processi/progetti (che possono essere anche interfunzionali) sulla base di analisi costi/benefici

25 I BUDGET FINANZIARI I principali budget finanziari sono due:
il budget fonti/impieghi il budget di cassa Il budget fonti/impieghi si occupa dell’equilibrio finanziario globale dell’impresa nell’intero orizzonte temporale di budget ( fonti =  impieghi) Il budget di cassa ha l’obiettivo di verificare la disponibilità di liquidità lungo tutto l’arco temporale (al limite giorno per giorno)

26 Il budget fonti-impieghi
Obiettivo: determinare la presenza di eventuali problemi legati alla carenza di risorse finanziarie nell’orizzonte temporale di riferimento analisi a livello complessivo (valori cumulati annuali) In sintesi, si tratta di bilanciare disponibilità di risorse finanziarie con gli impegni di tali risorse. Le determinanti della disponibilità sono costituite da: capacità di autofinanziamento capacità di attrarre capitale di rischio capacità di credito (banche, fornitori, ecc.) Attingendo a queste fonti, si deve far fronte ai fabbisogni legati a investimenti, distribuzione dividendi, restituzione di debiti, ecc. In particolare, le cause più frequenti di una crisi di liquidità sono riconducibili: all’andamento negativo della gestione corrente a tassi di crescita richiesti troppo elevati a situazioni contingenti del mercato finanziario e creditizio

27 La struttura del budget fonti/impieghi a scalare
Struttura del budget a “scalare”: si isolano le varie tipologie di gestione Si parte da gestione caratteristica, utilizzando dato utile disponibile (MON di budget) Si effettuano una serie di operazioni per passare da logica economica a logica finanziaria (arrivando quindi al flusso di cassa della gestione caratteristica) Anche tutte le restanti voci sono calcolate secondo logica finanziaria (per esempio, Imposte Imposte di C.E) Oneri finanziari e proventi finanziari non sono ancora definibili con precisione

28 Il riciclo tra budget fonti-impieghi e budget di cassa
Per la prima stesura del budget F/I, è necessario formulare delle ipotesi sul livello di oneri e proventi finanziari, in quanto non è ancora noto il fabbisogno/surplus finanziario del periodo di riferimento. Normalmente, vi è comunque una parte di oneri già nota (in quanto legata a debiti di lungo a remunerazione pre-determinata), che può (e deve) essere già inclusa nella prima stesura. Al termine della prima elaborazione, sarà noto l’eventuale fabbisogno finanziario, e si deciderà come coprirlo. Tali scelte avranno comunque effetto sul budget F/I, per cui sarà necessario modificarlo. In particolare, gli oneri finanziari includeranno a questo punto anche quelli derivanti da eventuale nuovo indebitamento A questo punto, non è ancora noto il livello di oneri di breve termine: per la loro determinazione, è necessario prima elaborare il budget di cassa. Il valore cumulato degli oneri di breve relativi ai vari periodi in cui è articolato il budget di cassa andrà quindi riportato nel budget F/I

29 Il budget di cassa (1/3) Per la costruzione del budget di cassa, è necessario procedere all’elaborazione di due prospetti preliminari, che racchiudono rispettivamente le entrate e le uscite di cassa (preferibilmente suddivise tra correnti e non correnti), opportunamente tempificate La scelta del numero di sottointervalli in cui suddividere l’orizzonte temporale di budget dipende dal grado di prevedibilità temporale dei flussi, e dalla criticità della gestione monetaria (probabilità che si possano verificare situazioni di insolvenza)

30 Il budget di cassa (2/3) In teoria, se il budget F/I fosse perfettamente equilibrato, si dovrebbe avere che Livello iniziale cassa del 1° periodo = Livello finale cassa ultimo periodo In realtà, è necessario tener conto di due fenomeni: disequilibrio finanziario all’interno dei sottoperiodi esistenza di indebitamento bancario sotto forma di fido

31 Il budget di cassa (3/3) In presenza di disequilibrio positivo (entrate > uscite) in un sub-intervallo, si hanno due principali alternative di azione: investimenti di tipo speculativo (attenzione all’orizzonte temporale!) riduzione del livello di utilizzo del fido (se esistente) In presenza di disequilibrio negativo, si può ricorrere a liquidità già esistente, oppure aumentare ricorso all’affidamento In ogni caso, nascono dei proventi/oneri finanziari che comportano un ulteriore modifica del budget F/I

32 INDICE DEGLI ARGOMENTI
INTRODUZIONE AL BUDGETING: IL BUDGET E LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA L’ELABORAZIONE DEL MASTER BUDGET L’ANALISI DELLE VARIANZE

33 L’analisi dei risultati
Seconda macrofase del processo di budgeting: rilevazione degli scostamenti tra valori di budget e risultati reali A tale scopo, i dati vengono aggregati per centri di responsabilità Si distinguono tre tipologie “base” di centri di responsabilità: centri di ricavo centri di costo centri di spesa In letteratura sono spesso citati anche centri di profitto e centri di investimento: in realtà, si possono ricondurre a combinazioni delle tipologie fondamentali sopra citate L’analisi segue modalità differenti a seconda che si tratti di centro di ricavo/costo o centro di spesa

34 L’analisi delle varianze nei centri di ricavo/di costo e il budget flessibile
L’analisi degli scostamenti può essere effettuata a più livelli di profondità, secondo una struttura ad albero In corrispondenza a ciascun livello, per effettuare la scomposizione delle varianze vengono introdotti dei budget “intermedi”, chiamati “budget flessibili”: questi si ottengono combinando parametri di budget con valori a consuntivo Il budget flessibile assume significato leggermente diverso a seconda che si tratti di centro di ricavo o di costo

35 L’analisi delle varianze nei centri di ricavo
In questo caso si ragiona in termini di scostamenti complessivi (a livello di portafoglio prodotti) Si possono individuare 3 livelli di analisi: il primo isola l’effetto di prezzo, il secondo individua l’eventuale scostamento dovuto a variazioni del mix, il terzo distingue tra effetto quota ed effetto dimensione di mercato Talvolta si limita l’analisi a due livelli: in questo caso, il primo identifica già direttamente scostamento di quantità (o volume), scostamento di mix e scostamento di prezzo

36 L’analisi degli scostamenti di 2° livello nei centri di ricavo
BUDGET BUDG. FLEX BUDG. FLEX CONSUNTIVO A MIX STD A MIX EFF p, volumi totali e p std, volumi tot p std, volumi tot p, volumi totali e mix previsti (std) effettivi, mix std e mix effettivi mix effettivi SCOST. QUANTITA’ SCOST. MIX SCOST. PREZZO

37 L’analisi degli scostamenti nei centri di costo
Si considerano centri di costo di tipo produttivo I costi di produzione sostenuti nel centro vengono distinti in: costi variabili costi fissi A questo punto, l’analisi procede in modo differenziato per le due tipologie di costo: per i costi fissi, si procede in modo analitico per i costi variabili, si distingue ulteriormente tra costi diretti (materiali diretti e lavoro diretto) e costi indiretti: per i primi è possibile un livello di dettaglio per singolo prodotto, mentre per i costi indiretti si deve procedere forzatamente in modo più aggregato

38 Gli scostamenti di 1° e 2° livello nei centri di costo
L’analisi di 1° livello è finalizzata a distinguere tra differenze di costo derivanti da variazioni di livello produttivo (scostamento di volume), generalmente considerate esogene, e scostamenti dovuti a livelli di efficienza produttiva superiori/inferiori a quelli previsti L’analisi di 2° livello distingue invece tra scostamenti dovuti a differente impiego delle risorse (rispetto allo standard previsto in corrispondenza al volume produttivo effettivo) e scostamenti riconducibili a variazioni dei prezzi dei fattori

39 Gli scostamenti di 2° livello nei centri di costo: il caso dei materiali diretti
BUDGET BUDG. FLEX BUDG. FLEX. A CONSUNTIVO CONSUMI EFF. qstd q’std qeff qeff SCOST. IMPIEGO SCOST. PREZZO Gli scostamenti di impiego e di prezzo possono essere così espressi: Vimp =  i pstd (i) [qeff(i) - q’std(i)] Vpr =  i qeff (i) [peff (i) - pstd(i)], ove: qeff= quantità di materiale i-esimo effettivamente consumata, q’std= quantità di mateiale che si sarebbe dovuta consumare in corrispondenza ad un livello di efficienza standard ed un livello di output pari a quello effettivo

40 L’analisi degli scostamenti nei centri di costo
Per l’altra voce di costo diretto (il costo della manodopera diretta) si procede in modo assolutamente analogo (i parametri qu e p sono sostituiti da tu - tempo unitario di lavorazione - e Ch - costo orario -) Per i materiali diretti, è poi possibile scendere ulteriormente in profondità, identificando degli scostamenti di 3° livello (scostamento di rendimento e di mix): tale analisi è però possibile solamente per i materiali intercambiabili Per i costi indiretti è necessario operare in modo leggermente diverso: anche in questo caso, comunque, si distingue tra costi variabili e costi fissi

41 Il controllo nei centri di spesa
Nei centri di spesa, non è possibile correlare gli input (ovvero l’ammontare di risorse) con degli indicatori di output generali dell’impresa (per esempio, il livello di produzione o di vendite) Spesso non è neppure plausibile correlare gli input ad output specifici del centro di spesa (si pensi alle attività di R&S) In questi casi il controllo economico si basa sulla fissazione di tetti di spesa, relativi a tutto il centro o a particolari tipi di attività, non ripetitive Metodologie più strutturate (applicabili alle sole unità sedi di attività “proceduralizzabili”) si basano su logiche activity-based: in sostanza, ci si chiede quale sia il consumo di risorse necessario per espletare determinate attività, volte a fornire un determinato output (ex: costo di processamento di un ordine). L’obiettivo è quindi di determinare anche in questo caso degli “standard”, da utilizzare in sede di pianificazione per allocare i budget, e in fase di controllo per verificare efficienza Problema: come determinare gli standard? L’importanza del benchmark

42 L’articolazione del processo di budgeting
2 scelte progettuali distinte: feed-back vs. feed-forward scorrevole vs. fisso Tutte le quattro combinazioni teoricamente possibili sono ammesse Feedback/feedforward: in contesti turbolenti, è sicuramente da preferire il secondo (il cui aspetto negativo è ovviamente costituito dall’onerosità) Il budget scorrevole ha il vantaggio di mantenere sempre un orizzonte temporale pianificato sufficientemente lungo