Economia dell’Innovazione La definizione dell’orientamento strategico

Presentazione sul tema: "Economia dell’Innovazione La definizione dell’orientamento strategico"— Transcript della presentazione:

1 Economia dell’Innovazione La definizione dell’orientamento strategico
Vito Marcolongo Direttore Evidenze srl Castellanza, 18 ottobre 2005

2 Il caso Handspring Nel 2001 Handspring era seconda solo a Palm come quota del mercato mondiale. Una guerra dei prezzi aveva però azzerato i margini non consentendo all’azienda americana di registrare profitti. Handspring decise di rinunciare allo sviluppo della sua linea di PDA Visor per concentrare i suoi sforzi per il lancio di un prodotto innovativo, lo smartphone Treo. Alla fine del 2002, Handspring aveva venduto oltre 250mila Treo, molto lontano però dalla sua performance nel primo anno di lancio del PDA, quando riuscì a vendere 1 milione di unità.

3 Il caso Handspring elementi di discussione
In che modo il passaggio al mercato degli smartphone ha determinato un cambiamento nello scenario competitivo che Handspring era chiamato ad affrontare? Quali competenze Handspring dovrà sviluppare e a quali risorse accedere per avere successo nel mercato degli smartphone? Per quali motivi Handspring ha scelto di abbandonare la linea Visor invece di sostenere entrambe le linee di prodotto? Il passaggio agli smathphone è stato prematuro per l’impresa? È stata una mossa strategica troppo ambiziosa?

4 I temi del capitolo Una strategia di innovazione tecnologica coerente riesce a far leva e insieme a rafforzare la posizione competitiva dell’impresa e a indicare la linea da seguire per lo sviluppo futuro. La formulazione di una strategia competitiva richiede: L’analisi del contesto competitivo dell’impresa. La valutazione delle forze e delle debolezze dell’impresa, delle fonti del suo vantaggio competitivo, delle sue competenze distintive. La definizione di un intento strategico ambizioso, una sifda competitiva condivisa verso cui far convergere le risorse e l’impegno dell’organizzazione.

5 La valutazione della posizione competitiva dell’impresa
L’analisi dell’ambiente esterno Il modello delle cinque forze di Porter Il grado di rivalità competitiva. La minaccia di entranti potenziali. La minaccia di prodotti sostitutivi. Il potere contrattuale dei fornitori. Il potere contrattuale dei clienti. I prodotti complementari. Il grado di rivalità competitiva. È influenzato da molti fattori, in primo luogo dal numero e dalle dimensioni relative dei concorrenti, dal grado di differenziazione fra le imprese, dalle condizioni della domanda, dalle barriere all’uscita. La minaccia di entranti potenziali. È determinata dal grado di attrattività del settore, dall’altezza delle barriere all’entrata (per esempio dai costi di start-up, dalla fedeltà di marca, dalle norme di regolazione dei mercati, etc). La minaccia di prodotti sostitutivi. È determinata dal numero di potenziali alternative al prodotto, dal grado di somiglianza della funzione che svolgono, dal prezzo relativo. Il potere contrattuale dei fornitori. È determinato dal numero e dal grado di differenziazione dei fornitori, dal valore per il cliente dei prodotti acquisiti da un determinato fornitore così come dalla quota di prodotti venduti dal fornitore a un determinato cliente, dagli switching cost (i costi di passaggio da un fornitore all’altro), dalla minaccia di integrazione verticale. Il potere contrattuale dei clienti. È determinato dal numero e dal grado di differenziazione degli acquirenti, dal valore dei prodotti venduti a un particolare cliente e in modo analogo dalla porzione di prodotti acquistati da un dato fornitore, dagli switching cost, dalla minaccia di integrazione verticale. Negli ultimi anni, al modello è stata aggiunta una sesta forza: i prodotti complementari, ovvero beni, servizi o risorse che rafforzano il valore di un prodotto. Quando sono determinanti per competere nel settore, la disponibilità, la qualità e il prezzo dei complementi esercitano una forte influenza sul grado di attrattività.

6 La valutazione della posizione competitiva dell’impresa
Il modello delle cinque forze

7 La valutazione della posizione competitiva dell’impresa
L’analisi degli stakeholder Identificazione degli stakeholder. Identificazione per ciascuno stakeholder delle aspettative e delle esigenze. Valutazione del contributo di risorse fornite dagli stakeholder. Previsione delle rivendicazioni che potrebbe giungere all’impresa dalla comunità degli stakeholder.

8 La valutazione della posizione competitiva dell’impresa
L’analisi dell’ambiente interno Individuazione delle forze e delle debolezza dell’impresa, per esempio valutando le attività della catena del valore.

9 La valutazione della posizione competitiva dell’impresa
L’analisi dell’ambiente interno Valutazione della capacità potenziale delle risorse e delle competenze dell’impresa di costituire fonte di vantaggio competitivo sostenibile. Le risorse sono difficili da imitare quando sono Rare Di valore Durevoli Difficili da imitare Tacite Dipendenti dal opercorso compiuto (path dependency) Socialmente complesse Caratterizzate da ambiguità causale

10 La catena del valore nel biotech

11 La catena del valore per Benetton

12 Innovazione in Italia La catena del valore diffusa e il distretto di Montebelluna

13 L’individuazione delle competenze chiave
Hamel e Prahalad hanno definito come core competence una combinazione equilibrata di capacità in grado di distinguere l’impresa nel mercato. Le competenze-chiave combinano una varietà di risorse e di abilità dell’organizzazione. Una piattaforma ampia di competenze chiave può sostenere un’unica unità di business mentre più unità di business possono attingere e condividere la medesima competenza chiave. Le competenze chiave dovrebbero: essere una fonte significativa di differenziazione competitiva essere impiegate in una varietà di mercati essere difficile da imitare da parte dei concorrenti

14 Top-down ‘What do we need’ Bottom-up ‘What have we currently got
A Core Competency Analysis then identifies capabilities underpinning long term competitiveness – the “signature of the whole organisation” Top-down ‘What do we need’ Review of phyical assets & infrastructure Core competencies Develop competency statement Creatively evocative, suggesting both breadth and boundaries of CTC, capable of withstanding CTC validity tests independent and distinct from any other CTC statements Creatively evocative, suggesting both breadth and boundaries of CTC, capable of withstanding CTC validity tests independent and distinct from any other CTC statements Overview of key competencies leveraged in organisation to realise value from assets, including technology assets Bottom-up ‘What have we currently got Organisation & Culture Knowledge & Skills Facilities A capability comprises 3 elements Critical capabilities are those capabilities with greatest impact on bases of competition. A competence is a combination of capabilities glued together by formal and informal processes A core competence has to be: Unique Significant Durable

15 L’individuazione delle competenze chiave

16 Il rischio delle core rigidity
A volte le aree di eccellenza dell’impresa rischiano di trasformarsi in trappole e in vincoli, rendendola rigida, chiusa e resistente al cambiamento. Per esempio, la cultura organizzativa potrebbe premiare comportamenti consolidati e penalizzare lo sviluppo di nuove competenze. Le capacità dinamiche sono competenze organizzative che consentono all’impresa di adattarsi rapidamente ai processi di cambiamento. Per esempio, l’impresa potrebbe disporre di un set di capacità che le consentono di affidare a un team di sviluppo nuovo prodotto un progetto di sviluppo non appena si presenta un’opportunità di mercato.

17 L’intento strategico L’intento strategico è una sfida competitiva, un obiettivo a lungo termine molto ambizioso che trae origine dalle competenze chiave dell’impresa che il management cerca di estendere fino al limite, coinvolgendo e motivando tutti i livelli dell’organizzazione. L’orizzonte temporale di un intento strategico può spingersi fino a 10 o 20 anni e stabilisce dei traguardi intermedi (milestone) da raggiungere lungo il cammino di avvicinamento all’obiettivo da raggiungere. L’impresa è chiamata a identificare le risorse e le competenze necessarie a colmare il divario fra l’intento strategico e la sua posizione attuale.

18 L’intento strategico