TECHNICAL COMPETENCES

Presentazione sul tema: "TECHNICAL COMPETENCES"— Transcript della presentazione:

1 TECHNICAL COMPETENCES
TEAMWORK

2 TEAMWORK OBIETTIVI E FINALITÀ
I PROGETTI VENGONO REALIZZATI DA GRUPPI DI PERSONE CHE SONO INDIVIDUATE CON LO SCOPO DI PERSEGUIRE GLI OBIETTIVI PROPRI DEI PROGETTI STESSI. IL CAPITOLO IN OGGETTO HA LO SCOPO DI INDICARE LE MODALITÀ PER GESTIRE E GUIDARE IL GRUPPO DI PROGETTO IN MODO OTTIMALE E, IN PARTICOLARE, PER “COSTRUIRE” IL GRUPPO DI PROGETTO INTESO COME ENTITÀ ORGANIZZATIVA E OPERATIVA SPECIFICA.

3 BENEFITS OF CREATIVE INTERACTION
TEAMWORK BENEFITS OF CREATIVE INTERACTION TEAM SPIRIT SHARED VISION FOCUSSED GROUP INDIVIDUALS UNFOCUSSED GROUP FOCUSSED GROUP

4 TEAMWORK 1. INTRODUZIONE
1.1 L’IMPORTANZA DEL GRUPPO DI LAVORO NELLA REALIZZAZIONE DEI PROGETTI 1.2 LA CAPACITÀ DI LAVORARE IN GRUPPO È ANCHE UN PROCESSO CULTURALE 1.3 LA CONDUZIONE, LA GESTIONE, LA RISOLUZIONE DEI CONFLITTI DEL GRUPPO DI LAVORO SONO COMPITO DEL P.M. 1.4 LA GESTIONE DEL GRUPPO DI LAVORO PUÒ COMPLICARSI SE I COMPONENTI DEL GRUPPO OPERANO A DISTANZA 1.5 LA CARATTERISTICA DEL LAVORO DI GRUPPO

5 1.1 L’IMPORTANZA DEL GRUPPO DI LAVORO NELLA REALIZZAZIONE DEI PROGETTI
TEAMWORK 1.1 L’IMPORTANZA DEL GRUPPO DI LAVORO NELLA REALIZZAZIONE DEI PROGETTI IL PROJECT MANAGEMENT, QUANDO VIENE APPLICATO CORRETTAMENTE, NON SI LIMITA ALLE TECNICHE E ALLE METODOLOGIE DA UTILIZZARE NELLA GESTIONE DEL PROGETTO, MA PONE ATTENZIONE AD ALTRI FATTORI IMPORTANTI TRA CUI CERTAMENTE “IL LAVORO DI GRUPPO”. ANCHE SE SPESSO SI FOCALIZZA L’ATTENZIONE SOLO SUL P.M. È IMPORTANTE TENER CONTO DEL GRUPPO DI PROGETTO SIA NELLA FASE DI “TEAM BUILDING” SIA NELLA SUA CONDUZIONE DURANTE IL CICLO DI VITA DEL PROGETTO. UN GRUPPO (CHE È CARATTERIZZATO DALL’INTERDIPENDENZA DELLE PERSONE CHE LO COMPONGONO, DALLA VOLONTÀ DI RAGGIUNGERE UNO SCOPO COMUNE E DAL SENSO DI APPARTENENZA) PRESENTA LA NECESSITÀ DI UNA INTERAZIONE CONTINUA TRA I MEMBRI CHE PUÒ DETERMINARE SENTIMENTI OPPOSTI (DESIDERIO/RIFIUTO) NEI CONFRONTI DEL LAVORO DI GRUPPO. UN GRUPPO DI PROGETTO EFFICIENTE ED EFFICACE È UNA COMPONENTE IMPORTANTE NELLA RIUSCITA DEL PROGETTO.

6 1.2 LA CAPACITÀ DI LAVORARE IN GRUPPO È ANCHE UN PROCESSO CULTURALE
TEAMWORK 1.2 LA CAPACITÀ DI LAVORARE IN GRUPPO È ANCHE UN PROCESSO CULTURALE LE RISORSE UMANE SONO IL FATTORE CRITICO DI UN PROGETTO E DI UNA AZIENDA E RAPPRESENTANO UN PATRIMONIO PER L’AZIENDA STESSA. LA LORO SPECIALIZZAZIONE HA RICHIESTO UN INVESTIMENTO ED È LA LORO PERFORMANCE CHE CONSENTE IL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI A LIVELLO DI PROGETTO E A LIVELLO AZIENDALE. IL LAVORO DI GRUPPO RIENTRA NELL’UTILIZZO RAZIONALE DELLE RISORSE: UN INSIEME DI OTTIMI SPECIALISTI CON UNA FORTISSIMA PROFESSIONALITÀ, MA CON SCARSA ATTITUDINE A LAVORARE IN GRUPPO NON CONSENTE SPESSO DI RAGGIUNGERE GLI OBIETTIVI IN MODO OTTIMALE. OCCORRE QUINDI INVESTIRE SULLA FORMAZIONE DELLE RISORSE ED, IN PARTICOLARE, SUL P.M. DALLE CUI CAPACITÀ DIPENDE SPESSO LA BUONA FUNZIONALITÀ DEL GRUPPO DI PROGETTO.

7 TEAMWORK 1.3 LA CONDUZIONE, LA GESTIONE, LA RISOLUZIONE DEI CONFLITTI DEL G.d.L. SONO COMPITO DEL P.M. NEL CAPITOLO ORGANIZZAZIONE DI PROGETTO (PROJECT ORGANIZATION) SONO STATI EVIDENZIATI ALCUNI PASSAGGI IMPORTANTI NEL “TEAM BUILDING” DOVE IL P.M. È IL “REGISTA PRINCIPALE”. TRA LE CAPACITÀ ED ANCHE LE QUALITÀ DEL P.M. NEL GESTIRE IL GRUPPO DI PROGETTO SI EVIDENZIANO LE SEGUENTI: CAPACITÀ DECISIONALI. CAPACITÀ DI COMUNICAZIONE. LEADERSHIP E CAPACITÀ DI GESTIRE I CONFLITTI.

8 TEAMWORK CAPACITÀ DECISIONALI SONO ESALTATE DAI TEMPI RISTRETTI E DALLE SITUAZIONI D’INCERTEZZA E RICHIEDONO SPICCATE DOTI DI ANALISI E SINTESI OLTRE ALLA CONOSCENZA DEL “PROCESSO DECISIONALE”. CAPACITÀ DI COMUNICAZIONE ASSUME IL SIGNIFICATO SIA DI FAVORIRE IL FLUSSO DELLE INFORMAZIONI, SIA LA CAPACITÀ DI DIALOGO CON I VARI INTERLOCUTORI. LEADERSHIP E CAPACITÀ DI GESTIRE I CONFLITTI LA LEADERSHIP E LA GESTIONE DEI CONFLITTI VANNO CALIBRATE IN FUNZIONE DELLA SITUAZIONE CONTINGENTE E DEL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI LA LEADERSHIP PUÒ ESSERE DI TIPO DIRETTIVO, PARTECIPATIVO, DELEGANTE O ORGANIZZATIVO; IN GENERE LA LEADERSHIP ORGANIZZATIVA E PARTECIPATIVA È QUELLA PIÙ CORRISPONDENTE ALLA GESTIONE DEL GRUPPO LA GESTIONE DEI CONFLITTI PUÒ ESSERE AFFRONTATA CON METODOLOGIE DIVERSE IN FUNZIONE DELLA SITUAZIONE: CONFRONTO, COMPROMESSO, ATTENUAZIONE, PRESSIONE, RINUNCIA; DI SOLITO SI PREFERISCE ADOTTARE I PRIMI TRE METODI.

9 TEAMWORK 1.4 LA GESTIONE DEL G.d.L. PUÒ COMPLICARSI SE I COMPONENTI DEL GRUPPO OPERANO A DISTANZA ALCUNI PROGETTI PER LE LORO CARATTERISTICHE E/O DIMENSIONI NECESSITANO UNA DISLOCAZIONE DEI COMPONENTI DEL GRUPPO DI PROGETTO IN SEDI DIVERSE, SPESSO DISTANTI TRA LORO. QUESTO COMPORTA DIFFICOLTÀ NON INDIFFERENTI SPECIALMENTE NEL COORDINAMENTO DELLE DIVERSE ATTIVITÀ. OCCORRE PREVEDERE GIÀ IN FASE DI PIANIFICAZIONE QUESTA EVENTUALITÀ O SITUAZIONE IN MODO DA PREDISPORRE GLI ACCORGIMENTI OPPORTUNI PER EVITARE O, COMUNQUE, RIDURRE I POSSIBILI INCONVENIENTI. IN PARTICOLARE I SISTEMI INFORMATICI E DI TELECOMUNICAZIONE POSSONO DARE UN CONTRIBUTO SIGNIFICATIVO ALLA SOLUZIONE DEI PROBLEMI.

10 TEAMWORK 1.5 LA CARATTERISTICA DEL LAVORO DI GRUPPO
IL LAVORO DI GRUPPO È COME UN PONTE, CHE CONDUCE IL PROGETTO, DALLA IMPOSTAZIONE ALLA CONCLUSIONE MA POICHÉ IL LAVORO DI GRUPPO È LUNGO E COMPLESSO, IL PONTE HA BISOGNO DI SOSTEGNI INTERMEDI, CHE SONO I SUOI PILASTRI.

11 SCHEMATIZZAZIONE DEL PONTE (RUOLI, GUIDA DELLE RIUNIONI, DINAMICA)
TEAMWORK SCHEMATIZZAZIONE DEL PONTE (RUOLI, GUIDA DELLE RIUNIONI, DINAMICA) CICLO DI VITA DEL PROGETTO LAVORO LAVORO LAVORO LAVORO LAVORO RIUNIONE INIZIALE RIUNIONE RIUNIONE RIUNIONE RIUNIONE RIUNIONE FINALE START-UP CHIUSURA ATTIVITÀ SCIOGLIMENTO DEL GRUPPO DI LAVORO GESTIONE RIUNIONI COSTITUZIONE DEL GRUPPO DI LAVORO

12 TEAMWORK 2. PROCESSI E ATTIVITÀ
2.1 I PROCESSI FONDAMENTALI ALLA BASE DEL LAVORO DI GRUPPO. 2.2 L’IMPORTANZA DELLA FASE INIZIALE. 2.3 PROCESSO DI FORMAZIONE DEL GRUPPO DI PROGETTO. 2.4 LA FASE FINALE.

13 TEAMWORK 2.1 I PROCESSI FONDAMENTALI ALLA BASE DEL TEAM BUILDING E DEL LAVORO DI GRUPPO SVILUPPARE UN SENSO COMUNE DI APPARTENENZA AL GRUPPO ABBATTENDO GLI EVENTUALI “STECCATI” INTERNI. FORNIRE AL TEAM UNA VISIONE GLOBALE DEL PROGETTO. METTERE IN EVIDENZA E RENDERE PARTECIPE IL GRUPPO DEGLI SCOPI, DEGLI OBIETTIVI E DEGLI IMPEGNI ASSUNTI SOLLECITANDO COMMENTI/CONTRIBUTI/CONFRONTI. DIFFONDERE CORRETTAMENTE LE INFORMAZIONI E LE CONOSCENZE. DEFINIRE ED ASSEGNARE COMPITI, RUOLI E RESPONSABILITÀ IN MODO DA FAVORIRE IL CONTROLLO, L’ASSUNZIONE DELLE DECISIONI E LA SOLUZIONE DEI CONFLITTI (ved. Capitolo “Resources”). CONFRONTARSI APERTAMENTE SU PERPLESSITÀ/DIFFICOLTÀ. EVITARE L’ECCESSIVA BUROCRAZIA NELL’OPERATIVITÀ E NEI RAPPORTI TRA I COMPONENTI DEL GRUPPO DI LAVORO. SVILUPPARE LA COLLABORAZIONE PER OTTIMIZZARE I RISULTATI.

14 TEAMWORK 2.1 I PROCESSI FONDAMENTALI ALLA BASE DEL TEAM BUILDING E DEL LAVORO DI GRUPPO AVERE UN MOTIVO PER LAVORARE INSIEME ( CONSENSO SU TRAGUARDI E OBIETTIVI ). AVERE UN MODERATO LIVELLO DI COMPETIZIONE E CONFLITTO. ESSERE INTERDIPENDENTI. TENERE UN INCONTRO DI AVVIO ( KICK-OFF MEETING ).

15 SINTOMI DI UNO SCARSO LAVORO DI SQUADRA
TEAMWORK SINTOMI DI UNO SCARSO LAVORO DI SQUADRA FRUSTRAZIONE. CONFLITTO E COMPETIZIONE NON ETICA. RIUNIONI IMPRODUTTIVE. MANCANZA DI FIDUCIA O CONFIDENZA NEL PM.

16 REGOLE DI BASE PER EFFETTUARE UN EFFICACE TEAM BUILDING
TEAMWORK REGOLE DI BASE PER EFFETTUARE UN EFFICACE TEAM BUILDING COMINCIARE SUBITO. NON FERMARSI. RECLUTARE I MIGLIORI ELEMENTI. ASSICURARSI CHE IL GRUPPO COMPRENDA TUTTE LE PERSONE NECESSARIE. SBARAZZARSI DELLE PERSONE CHE NON VOGLIONO FARNE PARTE. ACCORDO SULLE AZIONI PRINCIPALI. RICONOSCERE MA TENERSI FUORI DALLE POLITICHE DI GRUPPO. PM COME ESEMPIO DA SEGUIRE. IL LAVORO DI GRUPPO NON PUO’ ESSERE IMPOSTO. NON ESITARE A DELEGARE. NON CERCARE DI INFLUENZARE. RIESAMINARE L’EFFICACIA REGOLARMENTE. CERCARE I “DISTURBATORI”. IL TEAM BUILDING RICHIEDE TEMPO. PIANIFICARE ED USARE I PROCESSI DI TEAM BUILDING. NON AVERE PAURA DI CHIEDERE AIUTO.

17 2.2 L’IMPORTANZA DELLA FASE INIZIALE
TEAMWORK 2.2 L’IMPORTANZA DELLA FASE INIZIALE ALL’INIZIO DEL PROGETTO IL PROJECT MANAGER VIENE AFFIANCATO DA UN “INSIEME” DI PERSONE CON CUI COLLABORERÀ PER LA REALIZZAZIONE DEL PROGETTO. LE PERSONE, CON CONOSCENZE SPECIALISTICHE DIVERSE, PROVENGONO DAI VARI DIPARTIMENTI E DOVRANNO OPERARE CONGIUNTAMENTE SUL PROGETTO E COSTITUIRE QUINDI UN GRUPPO DI LAVORO TEMPORANEO. GENERALMENTE LE PERSONE HANNO GIÀ ESPERIENZE PRECEDENTI ED HANNO MATURATO LA “CULTURA DEL TEAM” E DEL LAVORO DI GRUPPO. PERTANTO IL PASSAGGIO: INSIEME DI PERSONE GRUPPO DI PROGETTO NON RICHIEDE PROCESSI LUNGHI, MA CERTAMENTE ATTENZIONE DA PARTE DEL PROJECT MANAGER.

18 2.3 PROCESSO FORMAZIONE GRUPPO DI PROGETTO
TEAMWORK 2.3 PROCESSO FORMAZIONE GRUPPO DI PROGETTO NEL PROCESSO DI COSTITUZIONE DEL GRUPPO DI PROGETTO SI PREVEDONO (B. W. Tuckman) I SEGUENTI QUATTRO PASSAGGI: FORMAZIONE (FORMING) IN QUESTA FASE IL GRUPPO È ANCORA UN “INSIEME” DI INDIVIDUI; SI PARLA DEGLI OBIETTIVI, DELLE DURATE DEL PROGETTO, DELLE CARATTERISTICHE DEL PROGETTO, DEGLI SCOPI DEL GRUPPO, ECC. TURBOLENZA (STORMING) È QUESTA LA FASE IN CUI SI DEFINISCONO RUOLI, COMPETENZE, COMPITI, RESPONSABILITÀ. IN GENERE È UNA FASE CONFLITTUALE IN CUI NON SONO ANCORA PRESENTI I PRINCIPI DEL LAVORO DI GRUPPO. NORMALIZZAZIONE (NORMING) IN QUESTA FASE VENGONO DEFINITE NORME E PROCEDURE. SI DISCUTE SU COME FARE IL LAVORO, SUL COMPORTAMENTO, SU COME PRENDERE LE DECISIONI, SULLE SINERGIE NELL’AMBITO DEL GRUPPO. ESECUZIONE (PERFORMING) COMPLETATE LE FASI PRECEDENTI IL GRUPPO DI PROGETTO È IN CONDIZIONI DI OPERARE PER CONSEGUIRE GLI OBIETTIVI PREVISTI.

19 TEAMWORK 2.4 LA FASE FINALE
1. A CONCLUSIONE DEL PROGETTO IL PROJECT TEAM VIENE SCIOLTO. 2. LE RISORSE E GLI EVENTUALI MEZZI E/O STRUMENTI MESSI A DISPOSIZIONE TORNANO AI REPARTI DI APPARTENENZA. 3. LE ESPERIENZE MATURATE VENGONO DOCUMENTATE OPPORTUNAMENTE IN MODO DA POTER ESSERE UTILIZZATE NEI FUTURI PROGETTI.