1 LEADERSHIP LEADERSHIP www.opensourcemanagement.it O PEN S OURCE M ANAGEMENT.

Presentazione sul tema: "1 LEADERSHIP LEADERSHIP www.opensourcemanagement.it O PEN S OURCE M ANAGEMENT."— Transcript della presentazione:

1 1 LEADERSHIP LEADERSHIP www.opensourcemanagement.it O PEN S OURCE M ANAGEMENT

2 22 Diapositive dellintervento: www.paoloruggeri.it www.paoloruggeri.it

3 3 LEGGERE IL MERCATO

4 4 Gli imprenditori delle aziende che fanno buoni utili hanno capito che questa non è una crisi ma è la nuova normalità del mondo occidentale

5 5 A) Unicità = Marginalità Primo Ibrido

6 6 A) Unicità = Marginalità

7 7 PRIMO IN QUALCOSA

8 8 Siamo la prima azienda che… Siamo il primo (la prima) ______________

9 9 IBRIDO

10 10 B) Ripensa il valore che dai al cliente Qual è laffare che fa il tuo cliente?

11 11

12 12 Chi fa il prodotto migliore del mondo avrà sempre mercato

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16 16 1) ABBI UNIDEA SU COME PORTARE VALORE AL MERCATO

17 17 2) AVERE LE PERSONE (GIUSTE) E MOTIVARLE

18 18 Qual è il valore di unidea imprenditoriale?

19 19

20 20 UNIDEA IMPRENDITORIALE HA VALORE IN DIRETTA PROPORZIONE ALLA QUALITA DELLE PERSONE CUI LHAI FATTA SPOSARE

21 21 Scollaboratori Medi Campioni 20% delle persone 80% dei problemi 20% delle persone 80% dei risultati 60% delle persone persone produttività

22 22 CNQ

23 23 PROBLEMI

24 24 Controllo Far andare le cose come uno vorrebbe = Labilità di dirigere qualcosa a proprio piacimento

25 25 Responsabilità –LA SENSAZIONE DI SENTIRSI LUNICO INCARICATO –=–= –LABILITA DI CONSIDERARSI LA CAUSA! DI FRONTE AD UN PROBLEMA, POSSIAMO SCEGLIERE LA NOSTRA RISPOSTA: –CAUSA O EFFETTO?

26 26 Causa ed Effetto Per risolvere un problema o per controllare una situazione che non va come vorremmo dobbiamo vederci come la causa di tale situazione. Se non lo facciamo, la situazione controllerà noi. Se non ci vediamo come la causa delle prestazioni e rendimento dei nostri collaboratori, loro di fatto ci controllano. Case history scuola

27 27 Scala della Causatività CONTROLLO ESTERNO La persona è principalmente convinta che le sue sfortune o le sue disgrazie siano causate dagli altri o dallambiente. CONTROLLO SOLAMENTE SULLE PROPRIE AZIONI Si considera causa solo per quelle cose che fa lei, ma non si vuole prendere assolutamente responsabilità per ciò che fanno gli altri o per ciò che accade fuori dallazienda. Non riuscirà a realizzare i suoi sogni. CONTROLLO INTERNO Si considera causa di come agisce lui e anche di come agiscono o sono gli altri e lambiente

28 28 CAUSATIVITA GENERA CAUSATIVITA SE IO MI CONSIDERO CAUSA DI UN PROBLEMA CON UNA PERSONA, PRIMA O POI ANCHE LEI SVILUPPERA UN ATTEGGIAMENTO CAUSATIVO. SE IO MI CONSIDERO EFFETTO, ANCHE LEI SI CONSIDERA EFFETTO.

29 29 Primo dato relativo alla Leadership Riuscirai ad avere Leadership solamente sulle persone del cui comportamento ti consideri completamente CAUSA.

30 30 Pensare da Causa Quando riceviamo un problema o una difficoltà, possiamo pensare da effetto o pensare da causa. Un pensiero da effetto ha gli altri, le circostanze come soggetto dellazione Un pensiero causativo mette ME STESSO come soggetto dellazione

31 31 I SEGUENTI PENSIERI SONO DA CAUSA O DA EFFETTO? Il mercato è in crisi Non mi pagano il prodotto il giusto valore Non corregge quello che gli indico Non si impegna a sufficienza Non capisce le mie istruzioni Non ha passione nel lavoro Non ha voglia di lavorare Non esegue i miei ordini Non è motivato

32 32 Sviluppo della Conoscenza 1.Notiamo qualcosa di non ottimale nellambiente 2. Ci consideriamo la causa di tale situazione 3. Iniziamo a sviluppare dei sistemi per affrontarla 4. Se i sistemi adottati non funzionano, continuiamo a considerarci la causa della situazione non ottimale 5. Operando così svilupperemo o reperiremo la conoscenza giusta per risolvere il problema. Prima o poi diventeremo un LEADER!

33 33 Se vogliamo che le cose cambino Come prima cosa dobbiamo cambiare NOI

34 34 MOTIVA

35 35 Esercizio Buone condizioni di lavoro Sentirsi coinvolti nei problemi del lavoro Una disciplina non opprimente Pieno apprezzamento per il lavoro svolto Lealtà della direzione verso i lavoratori Buon livello salariale Promozioni e crescita insieme allazienda Comprensione ed interesse verso i problemi personali Sicurezza del posto di lavoro Lavoro interessante

36 36 Quello che il personale considera più motivante ricevere dai propri responsabili Pieno apprezzamento per il lavoro svolto Sentirsi coinvolti nei problemi del lavoro Comprensione ed interesse verso i problemi personali Sicurezza del posto di lavoro Buon livello salariale Lavoro interessante Promozioni e crescita insieme allazienda Lealtà della direzione verso i lavoratori Buone condizioni di lavoro Una disciplina non opprimente Case HistoryMatematica Motori

37 37 MOTIVAZIONE DEL PERSONALE QUANDO PARLIAMO DI MOTIVARE QUALCUNO INTENDIAMO: RIUSCIRE A FAR DIMOSTRARE A QUALCUNO LA PROPRIA COMPETENZA, LE PROPRIE CAPACITA VOI SIETE L ALLENATORE!

38 38 ORIENTAMENTO DEL MANAGER Si necessita che lorientamento del manager passi da: Manager che fa il lavoro a Manager che fa eseguire il lavoro, Manager che crea delle persone produttive

39 39 Che cosa desidera da noi il cliente interno? Retribuzione Tangibile Intangibile Stipendi Pieno Apprezzamento IncentiviCoinvolgimento Spazi/Attrezzat.Interesse Fattori HardFattori Soft

40 40 3) GESTISCI IL TEMPO!

41 41 URGENTE VS. IMPORTANTE Qual è quellattività che, se fatta regolarmente per i prossimi mesi (anni?), farebbe unenorme differenza per la tua azienda?

42 42 4) INSEGUI UNA VISION: FAI QUALCOSA DI STRAORDINARIO

43 43 Segreto per gli utili = ACCETTARE UNA SFIDA

44 44 Sii il primo ad affrontare una grande sfida nel tuo mercato – Mario Tasso

45 45 Se non hai tutti contro, non è la cosa giusta… – Emanuele Cenzato

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47 47 Le cose che ci circondano sono fatte di sogni

48 48 5) STUDIA (MIGLIORA TE STESSO)

49 49 LAZIENDA E LO SPECCHIO DELLIMPRENDITORE 1) Per crescere come azienda devi avere un programma per migliorare te stesso

50 50 Thomas Stanley: I milionari nella società hanno un sistema ed il know how per riguadagnare il proprio entusiasmo e la propria carica positiva quando la perdono.

51 51 LA COMMODITY PIU IMPORTANTE: NON TI VIENE GRATIS

52 52 QUANDO UNA POLITICA DI MIGLIORAMENTO E CRESCITA DEL PERSONALE POTREBBE NON FUNZIONARE?

53 53 PROCESSO 1) USCIRE DALLE ZONE DI COMFORT 2) INSTALLARE IL PROGRAMMA DI MIGLIORAMENTO PERSONALE SU SE STESSI 3) CREARE UN BUON CLIMA AZIENDALE,INNOVAZIONE, MARKETING 4) COINVOLGIMENTO, GIOCHI E INCENTIVAZIONE ECONOMICA

54 54 QUALI SONO LE ZONE COMFORT? Un imprenditore che ha altri obiettivi (o qualcuno dei soci) Unazienda che spende di più di quanto incassa Un prodotto o servizio scadente Disaccordi al vertice

55 55 :\\ Impossibile aggiornare il sistema :\\Installare il programma MIGLIORAMENTO PERSONALE prima di aggiornare il sistema :\\ SYSTEM ERROR