Criteri alternativi di specializzazione

Presentazione sul tema: "Criteri alternativi di specializzazione"— Transcript della presentazione:

1 Criteri alternativi di specializzazione
Aggregazione delle attività e individuazione degli organi della struttura organizzativa: la specializzazione delle unità organizzative Criteri alternativi di specializzazione Basata sugli input: guidata dalle caratteristiche tecnico-economiche del processo di produzione e trasformazione realizzato dall’organizzazione Dà origine a unità chiamate Funzioni Basata sugli output: guidata dalle caratteristiche di varietà e variabilità dell’ambiente transazionale con il quale l’organizzazione interagisce (fabbisogno di di differenziazione) Dà origine a unità chiamate Divisioni

2 La scelta del criterio di specializzazione delle u.o.
Favoriscono la scelta delle unità organizzative per input/funzioni Economie di scala: Indivisibilità tecniche e effetti di dimensione Economie di specializzazione: Utilizzo di risorse fisiche e cognitive dedicate, apprendimento Economie di raggio di azione La stessa risorsa può essere impiegata nella realizzazione di diversi output

3 Aggregazione delle attività e economie
Favoriscono una scelta delle unità organizzative per output/divisioni Fabbisogni di differenziazione degli output - la elevata differenziazione degli output richiede unità organizzative dedicate ai singoli output (per ottenere livelli più elevati di efficacia) Economie di coordinamento - diminuzione delle risorse necessarie per il coordinamento (costo coordinamento) in presenza di forte interdipendenza delle attività/funzioni

4 Si vedano esempi e casi nelle dispense n.1 e n,3
Come spiegare le unità organizzative caratterizzate da specializzazione mista o ibrida? Si vedano esempi e casi nelle dispense n.1 e n,3

5 Le variabili chiave per il dimensionamento delle unità organizzative
Competenze e orientamenti degli attori Combinazioni tra attori, risorse e attività Interdipendenze tra attività Effetti di scala Numerosità e varietà delle attività Preferenze degli attori

6 Competenze e orientamenti
Competenze: conoscenze e abilità tecniche Orientamenti: atteggiamenti e stili cognitivi richiesti dalle attività. Ruolo importante dell’incertezza Se vi sono attività caratterizzate da affinità tecniche, di orientamento o nei livelli di incertezza, aumenta la convenienza ad aggregare le attività in questione all’interno della stessa unità organizzativa (si sviluppano economie di specializzazione/apprendimento) .

7 Combinazioni attori/risorse/attività
Combinazioni che generano rendite da specificità coinvolgono elementi che sono reciprocamente insostituibili . Combinazioni che generano economie di raggio d’azione la congiunzione di attività permette lo sfruttamento vantaggioso di una risorsa comune Se vi sono potenziali benefici derivanti dalla combinazione specifica di risorse, attori e attività, aumenta la convenienza ad aggregare gli elementi in questione all’interno della stessa unità organizzativa. Copyright © 2014 McGraw-Hill Education s.r.l.

8 Interdipendenze Le interdipendenze rappresentano situazioni di influenza che si verificano tra attori e attività in seguito all’instaurazione di relazioni economiche di condivisione o scambio Si può distinguere in prima battuta tra: interdipendenze associative, che emergono in condizioni di condivisione di risorse, e interdipendenze transazionali che qualificano condizioni di scambio di risorse

9 Tipi di interdipendenza

10 Interdipendenze Le varie forme di interdipendenza richiedono l’attivazione di diversi meccanismi di coordinamento associati ai corrispondenti costi. Le attività dovrebbero essere aggregate in modo da massimizzare l’interdipendenza all’interno delle unità e minimizzare l’interdipendenza tra attività collocate in unità diverse.

11 Effetti di scala Gli effetti di scala impongono di considerare nelle scelte di aggregazione delle attività la possibilità di ottenere vantaggi dalla dimensione elevata delle unità. Occorre verificare se le individisibità tecnologiche (e i relativi costi fissi) riguardano singole fasi/input della catena di valore o fasi diverse e interdipendenti Solo nel primo caso gli effetti di scala rendono conveniente il modello funzionale

12 La numerosità e varietà delle attività
La numerosità e varietà delle attività aumentano l’efficienza produttiva e transattiva (del coordinamento), ma a partire da una data dimensione ottima tendono a ridurre l’efficacia del coordinamento (decisione, controllo, ecc.) Per cui….. Le dimensioni di un’unità possono essere aumentate fino al punto in cui i costi marginali di coordinamento e di controllo eguagliano i vantaggi marginali di scala. Oltre questo punto si verificano infatti diseconomie di scala e non conviene più aumentare la dimensione dell’unità organizzativa

13 Preferenze degli attori
Interessi, bisogni, obiettivi e qualità delle relazioni interpersonali possono rappresentare un ostacolo o uno stimolo all’aggregazione delle attività. La presenza di interessi potenzialmente divergenti e conflitti interpersonali tra gli attori suggerisce di mantenere le attività in unità organizzative separate (per diminuire il potenziale di opportunismo e i conseguenti costi di coordinamento).

14 COMB. UNITA’ Valore creato dall’inserimento delle attività nelle unità della struttura organizzativa (positivo o negativo) I.GEN I.SEQ I.REC. CCORD ESPEC ESCOP ESCAL RSPEC CCONF A,B,C,D separati +10 ABCD +30 -90 ABC +70 -20 +50 ABD -30 +40 +20 BCD +80 ACD -10 AB +15 AC +5 AD BC BD -40 CD +25

15 La decisione sui confini/dimensioni delle unità organizzative
Non applicare meccanicamente regole di ottimizzazione ma……… rispondere in modo soddisfacente ai requisiti, spesso contrastanti, proposti dalle variabili chiave. Scegliere le soluzioni di aggregazione che rispondono in modo soddisfacente a due obiettivi: massimizzazione delle economie derivanti dall'aggregazione di attività all'interno di ciascuna unità minimizzazione dei costi di coordinamento tra attività che si trovano in unità diverse.

16 Decisioni di aggregazione e confini
Il caso SILCA, un’impresa di medie dimensioni che produce su commessa macchine per l’industria della carta Le attività di base da aggregare sono: (1) contatto preliminare con i clienti che esprimono la loro esigenza; (2) progettazione preventiva, finalizzata a sviluppare una prima ipotesi della macchina che l’azienda potrebbe offrire al cliente; (3) Trattative di vendita, finalizzate a siglare l’accordo e definire le condizioni di fornitura della macchina; (4) progettazione esecutiva, finalizzata a elaborare il progetto finale della macchina da costruire; (5) decisione make or buy su quali pezzi della macchina acquistare e quali produrre internamente; (6) acquisti dei pezzi necessari da fornitori esterni (7) officine e magazzini per la produzione e lo stoccaggio dei pezzi prodotti internamente 8) montaggio della macchina 9) collaudo e messa in funzione presso la sede dell’azienda cliente 10) assistenza post vendita per la risoluzione di problemi. Fonte: Grandori, 1995

17 Anche nelle soluzione più conveniente al problema dell’aggregazione delle attività e della individuazione delle unità organizzative rimarranno delle economie e delle interdipendenze (dette residue) che dovranno essere regolate da meccanismi e strumenti di coordinamento tra le unità.

18 Il coordinamento tra le unità
Coordinamento gerarchico Dimensione verticale dell’organizzazione Organi di line e di staff Accentramento/decentramento decisionale Meccanismi di integrazione orizzontale Mutuo adattamento tra unità Organi di integrazione Sistemi operativi Informativi Pianificazione, programmazione e controllo Gestione del personale

19 Coordinamento e Incertezza ambientale
Dal più semplice ed economico al più complesso e costoso Procedure e programmi Gerarchia Contatti diretti Team (temporanei o permanenti) Persone e organi di integrazione

20 Trade-off (bilanciamento) tra accentramento e decentramento decisionale verticale della struttura organizzativa Vantaggi accentramento Vantaggi decentramento Sfruttamento competenze dei manager e velocità di risposta se la distanza tra vertice e bassa. Minore costi di strutture e livello più basso dei conflitti decisionali. In presenza di varietà e variabilità dei problemi, incertezza crescente ed elevata distanza cognitiva, spaziale e temporale tra vertice e base, maggiore efficacia e tempestività decisionale. Minore sovraccarico decisionale del vertice

21 le componenti dell’organizzazione
vertice strategico gruppo dirigente intermedio tecno- struttura servizi nucleo operativo

22 Vertice strategico Definizione delle linee strategiche dell’impresa
Mercati sui quali operare, tecnologie da utilizzare, risorse su cui far leva; Gestione quotidiana delle attività operative Chi fa che cosa, ordine di priorità nelle attività da svolgere Scelta dei collaboratori e il loro coordinamento Garantire svolgimento attività nei modi e tempi stabiliti Criteri di specializzazione delle attività e modelli di coordinamento Gestione delle relazioni interaziendali e dei rapporti con stakeholder

23 Nucleo operativo Comprende le persone che svolgono l’attività fondamentale direttamente legata all’ottenimento dei prodotti e dei servizi procurano gli input per la produzione trasformano input in output distribuiscono gli output forniscono un supporto diretto alle funzioni in input, trasformazione e output

24 La linea manageriale intermedia
Collega il vertice alla linea operativa, “traducendo” le indicazioni del vertice stesso trasmette e raccoglie informazioni verso l’alto verso il basso interviene nel flusso delle decisioni dettaglia e precisa gli ordini “incentrandoli” sul flusso di lavoro

25 La linea manageriale intermedia
Definisce La dimensione verticale dell’organizzazione Stratificazione gerarchica e connessi aspetti di autorità, autonomia, discrezionalità La dimensione orizzontale dell’organizzazione Divisione del lavoro tra organi e posizioni sullo stesso livello gerarchico

26 La linea manageriale intermedia
Esiste un numero ottimale di livelli gerarchici? Non esiste un algoritmo universale per determinarlo! Fattori che influenzano tale parametro: Complessità delle attività da svolgere Disponibilità di sistemi informativi per processare le informazioni e supportare le decisioni Complessità e dinamismo dell’ambiente esterno Competenze degli attori Grado di autonomia decisionale

27 Staff di supporto Forniscono all’azienda competenze specialistiche a supporto di determinate funzioni e attività ufficio legale relazioni sindacali servizi generali amministrazione del personale

28 Tecnostruttura E’ costituita da analisti che contribuiscono all’attività organizzativa standardizzando i flussi di attività, le procedure e le modalità operative Standardizzazione flussi di lavoro pianificazione della produzione controllo di gestione assicurazione qualità standardizzazione output

29 Meccanico e Organico Il contributo di Burns & Stalker

30 continuum meccanico - organico
cambiamento stabilità assetto meccanico assetto organico

31 Da cosa dipende la scelta tra modello organizzativo meccanico e modello organizzativo organico?
Secondo l’approccio contingente situazionale: Incertezza del contesto ambientale (Burns and Stalker) e quindi da: variabilità e imprevedibilità, conoscenza dei legami tra cause ed effetti, chiarezza delle preferenze e degli obiettivi, osservabilità, misurabilità e attribuibilità di comportamenti e risultati. Carattere non routinario (non codificabile) dei compiti e della tecnologia (Perrow)

32 La forma elementare struttura semplice, informale, flessibile
gerarchia ridotta di dirigenti e operatori intermedi figura chiave di capo azienda - controllo diretto dei dipendenti scarso sviluppo di sistemi operativi piccole imprese organizzazioni nuove (in vari campi) organizzazioni identificate con un leader aziende in crisi (commissariamento)

33 ruolo fondamentale della tecnostruttura che standardizza il lavoro
La forma burocratica meccanica lavoro operativo di routine, in gran parte semplice e ripetitivo specializzazione per compiti più complessi processi di lavoro fortemente standardizzati con netta divisione delle mansioni strutture ben sintonizzate, regolate, integrate centralizzazione, gerarchia articolata ruolo fondamentale della tecnostruttura che standardizza il lavoro ufficio postale; fast food; impresa elettrica; azienda di credito o assicurazioni

34 La forma burocratica Problemi Caratteristiche modello meccanico
efficienza, affidabilità, precisione, coerenza vale in ambiente stabile e prevedibile Problemi crisi di rigidità mancanza di adattamento strategico motivazione del personale nel nucleo di base coordinamento interno circoli viziosi della burocrazia

35 La forma decentrata (multidivisionale)
compresenza di strategie generali e divisionali meccanismi/politiche di allocazione delle risorse possibile sviluppo di imprenditorialità diffusa: sistemi premianti verso un management imprenditoriale centralità del management intermedio: articolato nel quartier generale e nelle divisioni rilievo della cultura aziendale

36 La forma professionale (burocrazia professionale)
basate sul lavoro complesso ma stabile, svolto da professionisti nucleo operativo composto da professionisti che lavorano con ampia autonomia e vincoli professionali basso coordinamento del management intermedio staff erogano servizi ausiliari per i professionisti alta direzione con competenze professionali e “venuti dal basso”

37 La forma professionale
Caratteristiche responsabilizzazione dei professionisti gestione partecipata e democratica che privilegia l’autonomia Problemi abuso della discrezionalità prevalere di interessi individuali o di gruppo scarso interesse

38 Evoluzione e varietà delle forme organizzative professionali :
il caso degli studi dei dottori commercialisti (Costa e altri, box Esempio 10.5) STUDI ASSOCIATI STUDI PROFESSIONALI STRUTTURATI STUDI PROFESSIONALI INTEGRATI STUDI PROFESSIONALI ALLARGATI

39 Elementi di novità del contesto Fattori critici di successo
Le nuove tendenze Elementi di novità del contesto tecnologie diffuse, sofisticate e differenziate centralità della conoscenza come fattore produttivo evoluzione culturale di lavoratori, consumatori e cittadini necessità di investimenti elevati e rischiosi sviluppo di prodotti differenziati, personalizzati e con ciclo di vita breve Fattori critici di successo flessibilità integrazione velocità innovazione

40 coinvolgimento, partecipazione e motivazione degli operatori
La forma innovativa strutturalmente orientata al nuovo ed alla creatività/innovazione assetto poco formalizzato (organico) dove più specialisti si integrano per innovare strutture piatte e flessibili basate su gruppi (team based) unità di staff: da tecnostruttura e erogatori di servizi interni di interesse per gli altri coinvolgimento, partecipazione e motivazione degli operatori

41 I modelli/schemi fondamentali per la macrostruttura
Modelli semplici Modelli funzionali Modelli funzionali modificati Modelli divisionali Modelli adhocratici (matriciali o reticolari)

42 Le imprese di piccole dimensioni: Assetto imprenditoriale
Poco differenziata Strumenti poco sofisticati Il ruolo del vertice strategico Linee strategiche Gestione quotidiana Scelta dei collaboratori Modalità di coordinamento prevalente Attività di trasformazione: supervisione diretta Attività di interazione: mutuo adattamento

43 Le imprese di piccole dimensioni: Alternative all’assetto imprenditoriale
Assetto artigianale (il nucleo produttivo tecnologico richiede competenze specifiche e difficilmente codificabili; necessità di deleghe operative) Gruppo di pari (diventano importanti le conoscenze professionali che impediscono l’uso della gerarchia come strumento di coordinamento)

44 Le imprese di piccole dimensioni: l’assetto imprenditoriale
Nucleo operativo Scarse responsabilità decisionali Attività esecutive Coinvolgimento nelle attività tipiche Il ruolo dell’imprenditore In presa diretta con i collaboratori Strategia emergente Le dimensioni della struttura Poco sviluppate dimensione sia verticale sia orizzontale

45 Il caso delle imprese italiane (ISTAT):
22% delle imprese europee 11% dei dipendenti dimensione media pari circa alla metà delle imprese EU produttività inferiore del 10% (5% a causa delle dimensioni, 5% alle a causa della specializzazione settoriale)

46 Il futuro della forma semplice
Non scompare Nuove tecnologie info-telematiche Economia della conoscenza Emergono dalla ristrutturazione delle grandi imprese (outsourcing) e dal tentativo di realizzare strutture minimali e ampiamente variabili

47 Quadro di sintesi per la forma semplice

48 Quadro di sintesi

49 Il modello gerarchico-funzionale
Direzione Generale definisce obiettivi strategici e complessivi, alloca le risorse, integra e coordina le funzione risolvendo i conflitti decentramento stabile e sistematico delle decisioni “tattiche” e “operative” a organi specializzati meccanismi operativi espliciti specializzazione del primo livello direttivo per tecnica/funzione/processi della stessa specie specializzazione dei livelli intermedi e di base per criteri diversi

50 Organigramma di struttura funzionale
Direttore Generale Amministraz. Legale Personale Relazioni pubbliche Acquisti Produzione Vendita Prodotto A Prodotto B Prodotto C Prodotto A Prodotto B e C Personale

51 I tratti distintivi della forma gerarchico-funzionale
Unità di comando Gli ordini impartiti provengono solo dal diretto superiore Principio scalare Precisa catena di comando che definisce il flusso di comunicazione verso il basso e verso il basso Centralizzazione Processi decisionali concentrati in un unico punto dell’organizzazione

52 Forme gerarchico-funzionali modificate
Le caratteristiche Mantengono le caratteristiche e i vantaggi della gerarchico-funzionale Permette di gestire in modo efficace il fabbisogno di coordinamento, attraverso l’inserimento di organi trasversali (manager integratori) Come agiscono i manager integratori Possono avere o non avere autorità formale Ma non annullano l’autonomia e l’autorità dei responsabili funzionali

53 Potenziare la forma gerarchico-funzionale

54 Strumenti organizzativi di coordinamento orizzontale e trasversali
Stabilità Continuità Composizione Formalità Mecc. volontari Permanenti/temporanei discontinui collettivi informali Ruoli di collegamento permanenti Continui/discontinui individuali formali Riunioni (gruppi di lavoro) discontinue collettive Formali/informali Task forces temporanee continue Task team Organi di integrazione continui

55 Organi di integrazione a orientamento commerciale
Come agiscono Affiancano le direzioni commerciali Presidiano risultati economici, con focus su evoluzione domanda e concorrenza Responsabilità specifica dipende dal focus dell’attività Segmento di mercato: market manager Area geografica: area manager Cliente o gruppo di clienti: account manager Prodotto o linea di prodotti: product manager Soluzione organizzativa per coordinare combinazioni prodotto/mercato relativamente omogenee

56 Organi di integrazione a orientamento commerciale
Product manager Alle dipendenze della direzione generale (ruolo strategico) Pianifica obiettivi, strategie e azioni per produzione e commercializzazione prodotti Valutato in base al contributo del prodotto al risultato economico globale Alle dipendenze della direzione commerciale (ruolo operativo) Coordina tutte le (o parte delle) attività delle funzioni che concorrono alla realizzazione del prodotto che presidia)

57 Organi di integrazione a orientamento commerciale
Product manager Alle dipendenze della direzione generale (ruolo strategico) Pianifica obiettivi, strategie e azioni per produzione e commercializzazione prodotti Valutato in base al contributo del prodotto al risultato economico globale Alle dipendenze della direzione commerciale (ruolo operativo) Coordina tutte le (o parte delle) attività delle funzioni che concorrono alla realizzazione del prodotto che presidia)

58 Organi di integrazione a orientamento commerciale
Product manager Alle dipendenze della direzione generale (ruolo strategico) Pianifica obiettivi, strategie e azioni per produzione e commercializzazione prodotti Valutato in base al contributo del prodotto al risultato economico globale Alle dipendenze della direzione commerciale (ruolo operativo) Coordina tutte le (o parte delle) attività delle funzioni che concorrono alla realizzazione del prodotto che presidia)

59 Strutture con Product Manager 1

60 Strutture con Product Manager 2

61 Forme gerarchico-funzionali con organi di integrazione tecnica
 Project manager Organo temporaneo con orientamento tecnico Necessità di presidiare una relazione temporanea Sviluppo e realizzazione di un bene o servizio Esigenza di competenza tecnica Elevata pressione su raggiungimento obiettivi Presidio impiego risorse e risultati Autorità gerarchica nei confronti dei componenti del team di progetto (qualità, tempi, costi) Componenti del team hanno doppia dipendenza gerarchica non contemporanea Dal project manager per durata progetto Dal capo funzionale alla fine

62 Forme gerarchico-funzionali con organi di integrazione tecnica

63 Vantaggi e svantaggi della forma gerarchico-funzionale

64 Il principio di fondo Cambia il criterio di specializzazione delle unità organizzative, che può essere dato: Dal prodotto, definito dal bene o dal servizio reso oppure dalla base tecnologica prevalente; Dall’area geografica, definita dall’ambito geografico presidiato da ciascuna divisione; Dal mercato, definito dal tipo di clienti o dai bisogni dei clienti

65 Caratteristiche generali
Caratteristiche distintive Creazione di unità quasi-indipendenti, che operano come quasi-imprese Decentramento decisionale Attribuzione delle delega di un’ampia responsabilità direttori delle divisioni, che può essere anche una responsabilità di profitto

66 Caratteristiche generali
Ciascuna divisione Al proprio interno adotta una tradizionale struttura gerarchico-funzionale Che seguirà le linee di progettazione già viste, aggregando tutte le principali funzioni (acquisti, produzione, commerciale, amministrazione) Escluse le funzioni che la direzione generale decide di mantenere a livello centrale

67 Interdipendenze sequenziali e forme divisionali accentrate
Interdipendenze sequenziali tra divisioni Le performance di una divisione dipende dalle performance della divisione a monte, e influenza quella a valle… Ridotto decentramento decisionale Direzione centrale Pianifica strategia e sviluppo Orienta in modo direttivo comportamenti e decisioni Staff centrali molto sviluppati Ruolo pervasivo nelle politiche delle divisioni

68 Interdipendenze sequenziali e forme divisionali accentrate

69 Interdipendenze generiche e forme divisionali decentrate
Divisioni con scarse o nulle relazioni tra loro Le dinamiche competitive e organizzative delle divisioni non si influenzano Interdipendenze generiche tra divisioni In generale Elevata autonomia delle divisioni Direzione centrale gestisce il portafoglio di attività e controlla i risultati In definitiva Meccanismi di coordinamento e controllo simili a quelli di mercato Si crea un mercato internalizzato

70 Interdipendenze generiche e forme divisionali decentrate

71 Tra gerarchia e mercato I prezzi interni di trasferimento
Prezzi di trasferimento basati su Costo di produzione del bene oggetto dello scambio Prezzo di mercato Valori misti Determinazione Centralizzata o decentrata Il ruolo delle interdipendenze Generiche: divisionali decentrate Sequenziali: divisionali accentrate Situazioni intermedie

72 Vantaggi e svantaggi della forma divisionale

73 Vantaggi e svantaggi della forma divisionale

74 Gruppi di imprese e holding
Tipologie Gruppo orizzontale Gruppo verticale Coordinamento affidato a una società holding Come agisce la società holding Finanziaria Esercizio dei diritti di controllo azionario e governo Importanza dei sistemi di comunicazione Operativa (o corporate) Ruolo attivo nella strategia e nella gestione Importanza degli strumenti organizzativi di coordinamento temporale

75 Gruppi di imprese e holding
Le attività che svolge la holding Assistenza e integrazione Servizi Vantaggi Strategici Capacità di adattamento alle mutevoli condizioni del mercato Operativi e gestionali Imprenditorialità diffusa e coordinamento Fiscali

76 Le forme adhocratiche Utilizzate per soddisfare esigenze di innovazione durature e pervasive (laddove la capacità creativa costituisce il massimo vantaggio competitivo) Si basano su un ampio mix di competenze specialistiche e su ampia autonomia operativa Con specializzazione “plurima” degli organi di primo livello …quelli di secondo livello hanno più di un capo! Vengono meno unità di comando e di direzione Parlare di Lawrence e Lorsch

77 Le forme adhocratiche Potenziali problemi
Ansia legata al rispetto dei tempi del progetto Incertezza nella definizione del ruolo del capo, anche ai fini dello sviluppo della carriera del ricercatore Scarsa definizione delle mansioni e dei rapporti di autorità che possono generare conflitti Possibile casualità nello sviluppo delle proprie competenze, che deriva dalla natura del progetto a cui si è attribuiti Costi di comunicazione per coordinare i componenti del gruppo

78 Vantaggi e svantaggi della struttura a matrice

79 Si disegni l’organigramma di un’azienda che produce quattro beni (P1, P2, P3, P4) con tre funzioni (acquisti, produzione e commercializzazione). Della commercializzazione P3 e P4 hanno in comune la distribuzione mentre per il marketing esistono forti interdipendenze con gli acquisti per gli altri due prodotti. Nella produzione esistono forti economie di scopo per tutti i prodotti. Si consideri inoltre come dovrebbe essere cambiato l’organigramma se l’impresa decidesse di espandersi in una seconda area geografica rispetto alla quale esistono costi proibitivi d’importazione e di esportazione rispetto ai beni P1 e P2 .

80 Considerando una macrostruttura organizzativa ibrida di un’impresa che produce tre beni (A, B e C) con le stesse tre funzioni (acquisti, produzione e commercializzazione) nella quale dalla Direzione Generale dipendono tre divisioni (una per ciascun bene) e la direzione funzionale relativa alla commercializzazione per tutti e tre i beni, quali sono le ragioni (o variabili) economiche che giustificherebbero per tale macrostruttura organizzativa una valutazione di massima efficienza ed efficacia.

81 Organizzarsi per processi Il caso IBM Credit
Un’indagine interna aveva rivelato che L’evasione di una richiesta tipo priva cioè di complicazioni particolari legate alla solvibilità del cliente Si traduceva semplicemente nella ricerca di alcuni dati e il completamento di formulari standard L’operazione richiedeva in media un tempo non superiore a due ore (contro i 6 giorni!)

82 Organizzarsi per processi Il caso IBM Credit
Attività sequenziali Ruoli che non comunicano Rilavorazioni Insoddisfazione del cliente interno ed esterno Cambiare cosa? Operatori generici che si occupano di tutte le fasi Operatori specialisti che intervengono solo nei casi più complessi Risultato: Durata pratica, 4 ore. Meno addetti

83 I processi Il processo è un insieme di attività che La sua efficienza
Utilizzando input di varia natura Produce un output che è di valore per il cliente Non mera sequenza preordinata di attività Ma sequenza flessibile È la finalità perseguita che indirizza l’ordine e lo svolgimento La sua efficienza Non deriva solo dall’efficienza delle singole attività Ma anche dal coordinamento che esiste tra loro Condizioni Definire output Definire i clienti

84 I processi Dalle funzioni ai processi
Mentre la funzione è composta da attività della stessa natura Il processo è formato da attività che Pur potendo avere natura diversa Sono finalizzate al raggiungimento dello stesso risultato La logica per processi Concepisce l’organizzazione in modo orizzontale Come un insieme di catene orizzontali di attività finalizzate a progettare, realizzare, promuovere e vendere qualcosa per un cliente

85 I processi (Vantaggio strategico fondamentale)
Non si modifica la natura di fondo della struttura gerarchico-funzionale Ma si superano gli svantaggi della rigida separazione delle attività

86 Approcci al ridisegno dei processi
Cambiamento incrementale (business process improvement: BPI) Analisi situazione esistente Individuazione punti di forza e di debolezza Interventi graduali Cambiamento radicale (business process re-engineering: BPR) Totale ripensamento e radicale ridisegno dei processi Forte discontinuità Possibili interventi tra i più rilevanti: Attività in parallelo, e non in sequenza Ricomposizione attività frammentate Differenziazione e anticipazione dei flussi Eliminazione attività che non danno valore

87 Il process owner Il process owner (responsabile di processo) ha il compito di coordinare le attività di tutte le persone coinvolte nel processo Responsabilità di efficacia ed efficienza del processo Coordinamento delle funzioni coinvolte Orientamento verso obiettivo globale Figura non dotata di responsabilità gerarchica Autorità basata su competenze e capacità (come ad esempio project manager, product manager)