L’IMPRESA Cosa “definisce” un’impresa ?

Presentazione sul tema: "L’IMPRESA Cosa “definisce” un’impresa ?"— Transcript della presentazione:

1 L’IMPRESA Cosa “definisce” un’impresa ? Chi si interessa alle vicende dell’impresa ? Quali sono le informazioni “interessanti” ? Quali informazioni sono comunicate e a chi?

2 UN CASO CONCRETO: BETTINI SpA
Cosa FA ? Produce componenti metallici e ceramici per macchine di uso industriale, già presenti a catalogo ( voci) o progettati su richiesta dei clienti Opera in un DISTRETTO INDUSTRIALE, quello metalmeccanico di Lecco, “tradizionale” ma con livelli elevati di QUALITA’ e di INNOVATIVITA’ dei prodotti Chi sono i CLIENTI ? Clienti “storici”: comparto meccano-tessile PROBLEMA: CRISI DEL TESSILE ! Nuovi clienti: tubifici, industria automobilistica, consumo, chirurgia, astronomia, macchine di misura …..

3 I prodotti guidafili, frenafili, tenditori
rulli alimentatori (per tessile e tubifici) componenti metallici ad alta resistenza (cromo, titanio) ceramiche: per sorgenti laser, macchine di fabbricazione di lattine lame: uso casalingo, industriale, chirurgia carburatori per auto, cromature per moto GUIDAFILI IN CERAMICA

4 La “scheda anagrafica”
età: fondata nel 1875 dimensioni: fatturato 10 milioni di € dipendenti 150 localizzazione: Monte Maranzo (Lecco) esportazione: circa 25% fatturato (nota: i suoi clienti esportano le macchine) forma giuridica: Società per Azioni (non quotata) proprietà: base ristretta (familiare)

5 La Struttura Organizzativa

6 Che cosa sono gli schemi operativi di struttura
Gli schemi operativi di struttura riguardano scelte concrete in materia di divisione, raggruppamento, coordinamento, decentramento del lavoro, specie ai livelli medio-alti della struttura organizzativa: 1) schema elementare 2) schema plurifunzionale 3) schema multidivisionale 4) schema a matrice

7 Struttura elementare

8 Struttura elementare (esempio)

9 Struttura plurifunzionale

10 Struttura plurifunzionale
(esempio)

11 Struttura multidivisionale

12 Struttura multidivisionale
(esempio) SBU A SBU B SBU C AFC Prod. MKT Stab.1 Stab.2

13 Struttura a matrice Premessa: è una formula organizzativa che può racchiudere una pluralità di situazioni. Il denominatore comune alle varie forme matriciali è:  un sistema di comando multiplo  il presidio bilanciato di due (o più) variabili critiche; tipicamente queste sono: efficienza e “mercato”

14 Struttura a matrice (segue) Il presidio organizzativo della dimensione orizzontale della struttura è affidato a figure spesso etichettate “PM”: Project mananger Product manager Process manager che sono ruoli di coordinamento interfunzionale privi di una vera e propria autorità gerarchica.

15 Struttura a matrice (segue)

16 Struttura a matrice (esempio)
D.G. Progett. Produz. MKTG AFC P.M. 1     P.M. 2      = “two boss manager”

17 Learning organization,knowledge management,
e-business & c: sono nuove configurazioni? I fattori “apprendimento” e “conoscenza”, così come lo strumento ICT ad essi intimamente collegato, consentono di individuare nuove configurazioni organizzative? In realtà la c.d. Learning Organization è un’organizzazione orientata ad apprendere con sistematicità, grazie al modo in cui gestisce la conoscenza (es. accesso diretto e organizzato dei professionisti alle informazioni, una sorta di knowledge web, presso una grande società di consulenza e revisione) .

18 Tuttavia, ciò non significa che emergano configurazioni nuove (rispetto alla tipologia prima analizzata), nel cui ambito non esistono confini, né gerarchie, né suddivisioni di responsabilità per linee funzionali, né conflitti o comportamenti opportunistici. Si può invece fare un’analogia con una squadra di calcio capace di cambiare nella stessa partita gli schemi di gioco a seconda del risultato, dell’avversario, di eventi imprevisti, passando facilmente da un assetto ad un altro.

19 Bettini: Integrazione verticale
Grado di integrazione verticale: quali “fasi” della lavorazione vengono svolte all’interno dell’impresa per componenti ceramici: ELEVATO (lavorazione a partire dalle materie prime; solo alcune lavorazioni specifiche e costose appaltate all’esterno) per componenti metallici: MENO ELEV. (utilizzo di semi-lavorati acquistati all’esterno; oltre ad “esternalizzazione” di alcune lavorazioni di rifinitura, etc.)

20 Rapporti con fornitori e clienti
rapporto con fornitori: CRITICITA’ materie prime: basso potere contrattuale, perché volumi acquistati scarsi rispetto a produzione totale del fornitore tempestività e qualità adeguate (commesse ad hoc) conseguenze: mantenere rapporti con molti fornitori e/o acquistare lotti più grandi rispetto alle necessità immediate

21 Aree di business e competizione

22 Una tipica impresa italiana
assetto proprietario: continuità (eredi di una stessa famiglia); coinvolgimento diretto nella gestione (azionista-manager) dimensione: media; è legata al punto precedente: consente il controllo diretto enfasi della produzione/competizione: soddisfazione bisogni dello specifico cliente (non su economie di scala); “customizzazione” (non prezzo basso) innovazione tecnologica: abilità nell’applicazione di tecnologie sviluppate altrove appartenenza ad un distretto industriale