IL CONTROLLO DI GESTIONE NEGLI ENTI LOCALI

Presentazione sul tema: "IL CONTROLLO DI GESTIONE NEGLI ENTI LOCALI"— Transcript della presentazione:

1 IL CONTROLLO DI GESTIONE NEGLI ENTI LOCALI
CORSO DI FORMAZIONE IN MATERIA DI ENTI LOCALI IL CONTROLLO DI GESTIONE NEGLI ENTI LOCALI di Enrico Sorano Torino, 27 Marzo 2008

2 AMMINISTRAZIONI PUBBLICHE LOCALI: PROFILO AZIENDALE E MANAGERIALE
LUOGO COMUNE DA SFATARE: SONO “AZIENDE” SOLO LE ORGANIZZAZIONI ORIENTATE AL PROFITTO SONO INVECE “AZIENDE” ANCHE ALTRE ORGANIZZAZIONI, ED IN GENERALE LE AMMINISTRAZIONI PUBBLICHE, COME LE AZIENDE PUBBLICHE TERRITORIALI, LE AZIENDE OSPEDALIERE, LE ASL, ECC. IN QUANTO - COME MINIMO - QUESTE HANNO L’ESIGENZA DI ACQUISIRE ED IMPIEGARE RISORSE SCARSE SECONDO CRITERI DI ECONOMICITÀ

3 DATO CHE ANCHE LE AMMINISTRAZIONI PUBBLICHE LOCALI SONO “AZIENDE”, SI PONGONO PER ESSE PROBLEMI DI:
ORGANIZZAZIONE GESTIONE RILEVAZIONE ECONOMICA RILEVAZIONE FINANZIARIA TUTTI PROBLEMI CHE VANNO AFFRONTATI E RISOLTI SECONDO I PRINCIPI DELL’ECONOMIA AZIENDALE

4 L’ASPETTO PARTICOLARE È QUELLO DI “GOVERNANCE”
NELL’AZIENDA PUBBLICA SI DEVE REALIZZARE L’INTRECCIO TRA SCELTE POLITICHE (I° LIVELLO) E SCELTE DI GESTIONE (II° LIVELLO)

5 LA SEPARAZIONE DEI RUOLI E DEI POTERI TRA ORGANI POLITICI E STRUTTURA TECNICO-AMMINISTRATIVA, TRA DIRIGENTI POLITICI E DIRIGENTI TECNICO-AMMINISTRATIVI NON PUO’ PIU’ RISPONDERE ALLE ESIGENZE DELLE AZIENDE PUBBLICHE LOCALI OPERANTI IN AMBIENTI COMPLESSI E DINAMICI

6 LE SCELTE POLITICHE ESPRIMONO IL MOMENTO DI SINTESI DELLE VAGLIATE OPPORTUNITA’ E DELLE IMPLICAZIONI IN UN QUADRO CHE TENGA CONTO DI TUTTI GLI ASPETTI CHE ENTRANO IN GIOCO (POLITICI, GIURIDICI, SOCIALI, AMBIENTALI, ECONOMICI, FINANZIARI, ETC.)

7 LE SCELTE DI NATURA TECNICO-AMMINISTRATIVA PRESUPPONGONO UNA DEFINITA RESPONSABILITA’ DI COMPORTAMENTO E DI RISULTATO, IN TEMPI E COSTI PREDETERMINATI E VINCOLANTI

8 PIÙ IN GENERALE, IL CORRETTO FUNZIONAMENTO DELLE AMMINISTRAZIONI PUBBLICHE LOCALI È REGOLATO DAI PRINCIPI DEL MANAGEMENT LA PROSPETTIVA MANAGERIALE È SINONIMO DI “CONDUZIONE RAZIONALE” DELLE ORGANIZZAZIONI

9 L’AMMINISTRAZIONE RAZIONALE
PROGRAMMAZIONE CONTROLLO ESECUZIONE

10 E DI MONITORARE SISTEMATICAMENTE L’ENTITÀ E GLI ANDAMENTI
NELLA PROSPETTIVA DI UNA CONDUZIONE “RAZIONALE” DELLE ORGANIZZAZIONI RISULTA ANCORA PIÙ NATURALE ED EVIDENTE LA NECESSITÀ DI OPERARE SECONDO LOGICHE DI EFFICACIA ED EFFICIENZA E DI MONITORARE SISTEMATICAMENTE L’ENTITÀ E GLI ANDAMENTI

11 UN SISTEMA DI GUIDA “MANAGERIALE” CONSENTE DI VALUTARE COSTANTEMENTE L’EFFICACIA E L’EFFICIENZA DELLA GESTIONE. INPUT PROCESSO DI GESTIONE OUTPUT (RISORSE) (SERVIZI) EFFICIENZA EFFICACIA = = Attitudine ad ottimizzare il rapporto input/output (evitare sprechi, ridurre i costi, verificare la produttività dei fattori di produzione, ecc.) Attitudine a realizzare i propri obiettivi riguardanti l’output (qualitativi e quantitativi)

12 EFFICACIA generale specifico
Grado di soddisfazione della domanda dei cittadini: generale specifico Numero di cittadini serviti rispetto a quelli potenzialmente da servire Qualità percepita dai cittadini serviti

13 EFFICIENZA Produttività Riduzione costi Tempi di esecuzione

14 ECONOMICITA’ Lega gli aspetti dell’efficacia e dell’efficienza minimizzando i costi e realizzando il massimo risultato (a parità di condizioni).

15 TIPOLOGIA DI OBIETTIVI
QUANTITATIVA DI EFFICACIA OBIETTIVI DI EFFICIENZA QUALITATIVA TECNICA ECONOMICA

16 LA CONDUZIONE DELLE AMMINISTRAZIONI PUBBLICHE LOCALI SECONDO LOGICHE ECONOMICO-AZIENDALI E MANAGERIALI NON È ALTERNATIVA AD ESIGENZE DI STAMPO “GIURIDICO-BUROCRATICO” È INVECE UNA LOGICA CHE DEVE CONCILIARSI CON PECULIARITÀ ED ESIGENZE PROPRIE DELLE ORGANIZZAZIONI PUBBLICHE

17 I TRADIZIONALI SISTEMI DI MISURAZIONE DELLA CONTABILITÀ PUBBLICA SI BASANO SULLA CONTABILITÀ FINANZIARIA. LA NECESSITA’ DI UN SEMPRE MAGGIORE CONTROLLO GESTIONALE IMPONE L’INTRODUZIONE DI ALTRI MODELLI CONTABILI

18 LA CONTABILITÁ ANALITICA
SI TRATTA DI UN INSIEME DI DETERMINAZIONI ECONOMICO-QUANTITATIVE MEDIANTE LE QUALI SI CALCOLANO I COSTI DI PARTICOLARI OGGETTI, INDIVIDUABILI ALL’INTERNO DEL SISTEMA AZIENDALE. I TIPICI OGGETTI DI DETERMINAZIONE DEI COSTI SONO I PRODOTTI AZIENDALI (ES. SERVIZIO UFFICIO TECNICO), I CENTRI DI COSTO (ES. MANUTENZIONE EDIFICI COMUNALI, MANUTENZIONE IMPIANTI SPORTIVI), I TIPI DI UTENTI (BAMBINI, ANZIANI, ECC.)

19 IL CONTROLLO DI GESTIONE (O CONTROLLO DIREZIONALE)
È IL “SISTEMA DIREZIONALE” CON CUI I DIRIGENTI AI VARI LIVELLI ACCERTANO CHE LA GESTIONE SI SVOLGA SECONDO CONDIZIONI DI EFFICIENZA E DI EFFICACIA, IN MODO DA PERMETTERE IL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI PRESTABILITI, ESPLICITATI IN SEDE DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA

20 PERCHÈ “SISTEMA DIREZIONALE”?
SIGNIFICA CHE IL CDG È UN INSIEME DI PRINCIPI, DI REGOLE, DI STRUMENTI A DISPOSIZIONE DELLA DIREZIONE AZIENDALE PER CONSENTIRLE DI PRENDERE DECISIONI CORRETTE IN FUNZIONE DEGLI OBIETTIVI CHE SI E’ POSTA. QUESTO SISTEMA IN PARTICOLARE SI COMPONE DI: - UNA STRUTTURA 1) ORGANIZZATIVA 2) TECNICO-CONTABILE - UN PROCESSO

21 LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA DEL CONTROLLO È DATA DAI CENTRI DI RESPONSABILITÁ E DAI CORRISPONDENTI INDICATORI DI RISULTATO LA STRUTTURA TECNICO-CONTABILE È DATA DALLE METODOLOGIE DI MISURAZIONE CONTABILE ED EXTRA-CONTABILE E DAI CORRISPONDENTI SUPPORTI INFORMATICI IL PROCESSO DI CONTROLLO È L’ASPETTO DINAMICO DEL SISTEMA, CIOÈ LE ATTIVITÁ SVOLTE DAI SOGGETTI COINVOLTI NEL CONTROLLO GESTIONALE

22 PERCHÈ “PIANIFICAZIONE STRATEGICA”?
L’ATTIVITÁ DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA HA PER OGGETTO DECISIONI CON CUI SI DÁ ALL’AZIENDA PUBBLICA UN VOLTO DUREVOLE (STRATEGIE) ED È CARATTERIZZATA DA UN ORIZZONTE TEMPORALE PLURIENNALE, NECESSARIO PER OTTENERE I RISULTATI DELLE SCELTE MEDESIME. IL CONTROLLO DI GESTIONE, INVECE, SI OCCUPA DI MONITORARE NEL BREVE PERIODO LE VARIABILI DI GESTIONE (SIA CORRENTI CHE STRATEGICHE)

23 IL CONTROLLO DI GESTIONE PERTANTO NON È SOLO:
CONTROLLO BUROCRATICO (CORRETTEZZA FORMALE) INTERNAL AUDITING (CORRETTEZZA PROCEDURALE)… … MA ANCHE CONTROLLO DEI RISULTATI INTERNI DI BREVE PERIODO E VA ULTERIORMENTE TENUTO DISTINTO DAL: CONTROLLO STRATEGICO CONTROLLO OPERATIVO

24 IL PROCESSO DEL CONTROLLO DI GESTIONE
Rilevazione dati (Sist. Informativo) Analisi risultati (Consuntivi) Programmazione Azioni correttive (per un nuovo ciclo di programmazione)

25 IL CONTROLLO DI GESTIONE LE FASI
PREDISPOSIZIONE DI UN PIANO DETTAGLIATO DEGLI OBIETTIVI a) La fase si realizza nei documenti previsionali (Relazione previsionale e programmatica, Bilancio pluriennale e Bilancio annuale) per l’individuazione dei PROGRAMMI e degli OBIETTIVI correlati; nel Piano esecutivo di gestione per la specificazione degli obiettivi e la loro assegnazione ai responsabili dei servizi

26 IL CONTROLLO DI GESTIONE LE FASI
RILEVAZIONE DEI COSTI E DEI PROVENTI RILEVAZIONE DEI RISULTATI b) La fase si realizza rilevando in corso di esercizio ed a consuntivo i costi sostenuti ed i proventi realizzati, i prodotti ottenuti ed i risultati raggiunti. Necessita di determinare i componenti positivi e negativi reddituali e procedere alla valutazione dei risultati emergenti dalla gestione economica

27 IL CONTROLLO DI GESTIONE LE FASI
VALUTAZIONE DEI RISULTATI IN RELAZIONE AL PIANO DEGLI OBIETTIVI c) La fase consiste nella: VERIFICA DELLO STATO DI ATTUAZIONE Richiede una considerazione critica di quanto si è fatto rispetto a quanto si era previsto di fare e delle proposte operative per rendere possibile il raggiungimento degli obiettivi MISURA DELL’EFFICACIA, EFFICIENZA E DELLA ECONOMICITA’ DELL’AZIONE INTRAPRESA Richiede di verificare in quale misura siano soddisfatte le esigenze della collettività (cittadini, utenti) e con quale “costo sociale” l’azione amministrativa sta conseguendo i risultati previsti.

28 IL CONTROLLO DI GESTIONE LE FASI
DECISIONI E PROPOSTE CORRETTIVE La fase richiede che gli organi preposti alla pianificazione e programmazione dell’attività, in relazione alle valutazioni emergenti sul grado di efficacia, efficienza ed economicità dell’azione svolta, assumano le decisioni necessarie per modificare tale azione al fine di realizzare gli obiettivi definiti con i documenti previsionali.

29 IL CONTROLLO DI GESTIONE: GLI STRUMENTI
IL PIANO ESECUTIVO DI GESTIONE (PEG) – la definizione degli obiettivi - l’individuazione dei Centri di responsabilità – l’individuazione dei responsabili dei servizi LA CONTABILITA’ ANALITICA I CRITERI PER LA MISURAZIONE DELLA QUANTITA’ E QUALITA’ DEI SERVIZI EROGATI RISPETTO A QUELLI DEI BISOGNI POTENZIALI IL SISTEMA DI INDICATORI QUANTITATIVI E QUALITATIVI LA VERIFICA DEL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI (risultati/qualità – risultati/risorse impiegate)

30 REFERTO DEL CONTROLLO DI GESTIONE
A PARTIRE DAL LUGLIO 2004 (L. 30 LUGLIO 2004, N. 191) E’ STATO INTRODOTTO L’OBBLIGO DI COMUNICARE LE CONCLUSIONI DEL CONTROLLO DI GESTIONE, OLTRE CHE AGLI AMMINISTRATORI ED AI RESPONSABILI DEI SERVIZI DELL’ENTE LOCALE, ANCHE ALLA CORTE DEI CONTI

31 RIFERIMENTI ESSENZIALI TESTO UNICO
ENTI LOCALI ART. 147 ART. 196 ART. 197 ART. 198 ART. 198 bis

32 CONSIDERAZIONE IL TENDERE ALL’ECONOMICITA’ DI GESTIONE NON SI DEVE TRADURRE NELLA SPASMODICA RICERCA DEL RISPARMIO, BENSI’ NELLA CORRETTA PERCEZIONE DEI PROCESSI TECNICI GENERANTI LA BONTA’ DELLA PRESTAZIONE. NON SONO I PROCESSI GESTIONALI A DOVER INSEGUIRE LA QUESTIONE ECONOMICA, MA QUEST’ULTIMA DA IMPIEGARSI IN FUNZIONE DI VERIFICA ED AMMISSIBILITA’ DELLA REALTA’ GESTIONALE