Introduzione Il CRM.

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1 Introduzione Il CRM

2 Il CRM Le Capacità Relazionali sono l'elemento determinante per il successo delle aziende. Il customer relationship management (CRM) è la creazione, lo sviluppo, il mantenimento e l’ottimizzazione delle relazioni di lungo periodo reciprocamente più proficue tra clienti ed azienda. Il CRM di successo si basa sulla comprensione dei bisogni e dei desideri dei consumatori, e si realizza ponendo tali desideri al centro del business(customer centricity) ed integrandoli con la strategia societaria, le persone, la tecnologia. CRM non solo una tecnologia ma è una strategia di business, una vera e propria cultura di orientamento verso il cliente per averne accesso, che coinvolge ed integra in un’unica vision tutti settori aziendali, dal marketing, alle vendite, all’assistenza clienti, alla produzione. L’obiettivo non è più solo conquistare nuovi consumatori ma, soprattutto, trattenere e fidelizzare quelli più "redditizi", il CRM stabilisce un nuovo approccio al mercato che pone il cliente e non il prodotto al centro del business. Nelle aziende italiane il Customer relationship management rimane nella maggior parte dei casi una pratica relativamente giovane e con una visione strategica nel lungo periodo ancora limitata. Ad oggi solo le grandi aziende hanno investito in soluzioni di CRM,mentre il 90 % delle PMI non ha ancora adottato una strategia di CRM. Il CRM non è solo una tecnologia,ma è prima di tutto una strategia di Business e occorre una cultura di orientamento al cliente per avere successo. Per definire una strategia di CRM che produca benefici tangibili,bisogna partire da una puntuale analisi del contesto e del Business dell’azienda. Parlando di strategia di CRM in Italia ,possiamo constatare che gran parte delle imprese ha una visione operativa, confondendo spesso il CRM con il contact center. Altri si illudono che il comperare una soluzione CRM possa da sola risolvere i problemi strategici.

3 Dobbiamo quindi considerare il CRM come “approccio integrato” tra:
Strumenti di Marketing (MKT relazionale,One to One ,Customer Value Management) Sistemi informativi (soluzioni SW e HW ,tecnologie di contatto con i clienti) Organizzazione (processi , skill ,formazione) Nessuna componente è predominante sulle altre e soprattutto è altresì fondamentale la coerenza interna tra questi elementi per raggiungere gli obiettivi definiti. L’introduzione in azienda di un nuovo strumento di MKT ,può richiedere la revisione di alcuni processi interni o lo sviluppo di nuove competenze specifiche che deve essere sostenuto e fattibile dal punto di vista della struttura organizzative (es. ruoli,compiti o costruzione di unità organizzative specifiche). Allo stesso tempo può richiedere la realizzazione di specifici strumenti informatici che obbligatoriamente devono essere coerenti e sostenibili (es. infrastruttura tecnica adeguata,compatibilità con i sistemi esistenti) Dal punto di vista organizzativo (es. modifiche di mansioni e ruoli).

4 lungo il “ciclo di vita del cliente”.
Il CRM Il secondo aspetto che caratterizza il CRM è la gestione della relazione lungo il “ciclo di vita del cliente”. Ciclo di Vita del Cliente: Prospect (identificazione/acquisizione) First time buyer (fase d’ingresso) Renewal customer (fase di sviluppo) Customer loyalty (fase di maturità e stabilità) Potential churn customer (fase discendente) Il ciclo di vita del cliente identifica il percorso evolutivo nel tempo della relazione del cliente con l’azienda. Mirando alla redditività e alla soddisfazione. Questa analisi permette di ricostruire l’evoluzione dei bisogni del cliente nel passaggio da uno stato all’altro e costituisce un primo strumento per cercare di comprendere quale sia il valore potenziale del cliente nel tempo. La fase di identificazione è caratterizzata da uno stadio di pre-relazione e a generare delle occasioni di primo contatto. Fase d’ingresso La vera è propria relazione tra cliente e azienda si genera al primo acquisto ed è una relazione caratterizzata da incertezza e instabilità. Fase di sviluppo quando le esperienze di acquisto si ripetono perché emergono i primi segnali di soddisfazione. Fase di stabilità quando la relazione diventa più continuativa l atteggiamento non è solo di una ripetizione all’acquisto ma di collaborazione e di coinvolgimento. Fase discendente si ha quando il cliente riduce il volume degli acquisti e i rapporti perdono di costanza e continuità o ancora quando i segnali sono caratterizzati da lamentele che possono essere i precursori di una probabile defezione. Pertanto lo studio di vita del cliente permette di gestire nel modo migliore la relazione identificando le attività i canali e i servizi più coerenti da proporre al cliente.

5 Il CRM Cliente/ Canali Potenziale Servizi
Pertanto lo studio del ciclo di vita del cliente permette di gestire nel modo migliore la relazione attraverso la scelta di strumenti adeguati : Es. Primi contatti Attività di direct MKT ( ,promozioni,Posta tradizionale) Attività Canali Servizi Cliente/ Potenziale Fase di Maturità Cross-selling Nella fase di maturità divengono decisive le azioni di cross-selling.ovvero la vendita di altri prodotti o servizi per accrescere il valore economico del cliente. Diversificando così le opportunità per l’azienda per tramite di vendite aggiunte. Per far ciò dobbiamo necessariamente analizzare dati storici sulle vendite o identificando i profili dei clienti che acquistano determinati prodotti o una analisi di proposizione per product affinity. Durante la fase discendente l azienda può attuare strategie di retention o di de marketing a seconda che la relazione con il cliente a rischio di abbandono sia profittevole o meno.

6 PROCESSO DI APPRENDIMENTO
Il CRM Il terzo elemento che caratterizza il CRM è la conoscenza approfondita del cliente Per tramite di una attenta analisi di dati interni ed esterni l’azienda e dei canali di interazione con il mercato. PROCESSO DI APPRENDIMENTO La disponibilità delle informazioni non implica necessariamente la conoscenza del cliente sé queste non attivano un attento processo di riflessione o per meglio dire il Processo di Apprendimento. Ciò a dire che è inutile tendere a ridurre i tempi di svolgimento dei cicli di decisione o di controllo quando si ravvisa l impossibilità di modificare i processi operativi in gioco.

7 Il CRM CRM Approccio Integrato Ciclo di vita del cliente Conoscenza
approfondita Quindi il CRM integra i concetti e strumenti di MKT, di sistemi informativi e di organizzazione e che uno dei suoi aspetti caratterizzanti è la gestione della relazione lungo il ciclo di vita del cliente.

8 Il CRM Sistemi di CRM

9 Sistemi di CRM Il CRM,come analizzato in precedenza, non è una soluzione tecnologica ma non può prescindere dalla realizzazione di soluzioni informatiche che devono permettere di: Ottimizzare le attività operative Marketing Vendite Customer Service Integrare i dati sul cliente Nuova conoscenza Supporto alle decisioni Automatizzare ed organizzare le attività operative di marketing di vendita e di customer service Integrare le molteplici fonti dei dati sul cliente,modellizzarli ,analizzarli al fine di creare una nuova conoscenza del cliente e del suo ciclo di vita. Supportare le decisioni di MKT ,di vendita e di servizio più efficaci e che impattano sul valore del cliente. I sistemi di CRM costituiscono difatti una modalità innovativa essi integrano nativamente la capacità di automatizzare ed eseguire processi e attività di carattere operativo per esempio l esecuzione di delle campagne promozionali per tramite di strumenti in multicanalità quali o fax.

10 Sistemi di CRM Closed - loop Il CRM può essere scomposto in due
componenti fondamentali. Queste due componenti del sistema sono integrate e funzionano in maniera sinergica venendo così a creare un circolo virtuoso. Closed - loop CRM operativo gestisce l esecuzione le attività dei processi operativi che interagiscono con il mercato Il CRM analitico utilizza le informazioni e gli indicatori su dati integrati dei clienti per generare nuove azioni verso la clientela

11 Sistemi di CRM CRM Analitico Closed - loop CRM Operativo
CRM operativo gestisce l esecuzione le attività dei processi operativi che interagiscono con il mercato Il CRM analitico utilizza le informazioni e gli indicatori su dati integrati dei clienti per generare nuove azioni verso la clientela. Con closed loop s intende quel ciclo interattivo continuo tra CRM operativo e Analitico. Nello svolgimento delle attività sfruttando la multicanalità a disposizione Il CRM operativo produce continuamente dati che documentano della relazione con il ciclo di vita del cliente. E’ importante comprendere che non si può parlare di CRM se manca une delle componenti sopra descritte. CRM Operativo

12 CRM Operativo Il CRM operativo supporta i processi che interfacciano direttamente la clientela. I canali d’interazione si differenziano per la ”ricchezza di informazioni” . Possiamo così definire una scala gerarchica di“trasmissione delle informazioni” FACE TO FACE (venditori ,rappresentanti) VOICE (call center, telemarketing) MAIL (coupon,cataloghi) WEB (siti informativi, e-commerce) Tutto ciò tramite canali sincroni(telefono)o a sincroni ( ,fax) Canali in presenza (face to face) Canali self service (call center ,web) Canali tradizionali (posta ) Ognuno di questi canali può interagire con il cliente e in ogni fase della sua vita tramite di servizi di front office.

13 CRM Operativo I dati che il CRM operativo riceve vanno a popolare un customer database. Alimenta i sistemi amministrativo/gestionali (es.l’anagrafe) che si appoggiano a a tre tipologie di applicativi SW che fanno riferimento a tre aree principali: Marketing operativo – che ha come compito di creare occasioni di contatto con il cliente. Gestire nuovi leads,campagne pubblicitarie o promozionali,attività di comunicazione massiva, personalizzazione della comunicazione su web sulla base di informazioni fornite dal cliente.

14 CRM Operativo Vendita - Supporta le attività successive al primo contatto. Gestione dei contatti,gestione delle proposte o preventivi,gestione della forza di vendita,gestione del listino prezzi. Customer service – si occupa di dare risposte alle richieste dei clienti di di assistenza o informazione. Rileva il grado di soddisfazione del cliente. Gestione e analisi delle richieste, gestione dei centri di assistenza a distanza (call center, help desk), Knowledge database. Applicazioni che permettono di organizzare e tracciare l attività della forza di vendita. Tutto ciò al fine di concretizzare gli sforzi fatti all’ interno delle iniziative di MKT e la coerenza della propria offerta. Un indicatore importante è il tasso di offerte e proposta che si trasformano in contratti. Knowledge database è la gestione della conoscenza generata. Gli strumenti su descritti di sw di mktg operativo ,vendita e customer service ,permettono di utilizzare e coordinare l’utilizzo di tutti i canali d interazione con il cliente e da libertà alla azienda di definire al meglio li interazione migliore per ogni singola attività in relazione al contenuto veicolato. es. per un target giovane utilizzeremo sms ,lettere per le persone anziane ecc…

15 Quindi il customer database ,si presenta come una base dati arricchita
CRM Operativo Quindi il customer database ,si presenta come una base dati arricchita che integra tutti i dati disponibili sui clienti,di vendita,di contatto,di motivazione,di soddisfazione e di comportamento all’acquisto. Dati sui clienti come capacità di reddito ,numero di ordini fatti,dati di customer satisfaction stato del cliente nel ciclo di vita Dati su prodotti o servizi dati sulle azioni di mkt per tipologie ,dati di pressione come numerosità o frequenza)dati sui sistemi utilizzati( call center ,promotori o venditori)dati di performance( come i contatti attivati,numero delle richieste evase)

16 costruiscono il CRM operativo.
CRM analitico Il CRM analitico consente di sfruttare il patrimonio di informazioni che costruiscono il CRM operativo. La conoscenza dei propri clienti permette di prendere decisioni e,di conseguenza,attuare azioni tempestive in grado di incrementare il numero e la qualità delle relazioni dell’impresa. Il CRM analitico è composto dal customer warehouse,che è la componente dati del sistema di CRM intelligence che sono la componente applicativa di accesso ai dati,di visualizzazione ,di analisi e di supporto decisionale. Il CRM intelligence permette la ricerca intelligente di dati e l’analisi in tempo reale delle informazioni per il supporto della attività o controllo e di decisione del manager operanti nel marketing,nelle vendite o nel customer service. I sistemi di intelligence possono essere di svariata natura,e presentare funzionalità applicative molto differenti. Da sistemi di reporting funzionale ,divisionale,direzionale(tabellare,cartografico)oppure di controllo o di analisi quantitativa di varia natura (query libere su base dati) o di simulazione(diagrammi )

17 CRM analitico Il customer warehouse è finalizzato al supporto delle attività di reporting,analisi e decisione di marketing,sales,customer service. Il warehouse non contiene la totalità dei dati aziendali, ma i soli dati Utili al reporting,l’analisi e le decisione di relazione con i clienti. E’ quindi definito come ”… un insieme di dati subject oriented, integrato, time variant,non volatile costruito per supportare i processi decisionali …”(Immon,1996)

18 “I benefici che le aziende possono ottenere sono molti,come la maggior
Azienda e CRM “I benefici che le aziende possono ottenere sono molti,come la maggior soddisfazione del cliente,la riduzione dei costi di marketing diretto,la Maggior efficacia del marketing l’abbattimento dei costi di acquisizione e fidelizzazione del cliente” (Laudon e Laudon,2005). Per valutare correttamente l’entità dei vantaggi di un sistema di CRM dobbiamo condurre un analisi rivolta a valutare: Il potenziale del sistema di CRM Il grado di readiness aziendale del CRM Il valore potenziale rappresenta l entità dei benefici derivanti dal introduzione del CRM in base al un analisi del profilo di mercato (struttura della domanda,struttura dei clienti) e del profilo operativo della azienda(variabili interne dell’azienda come i meccanismi operativi e l’organizzazione) La readiness misura il grado di prontezza dell’azienda di recepire e applicare le logiche organizzative che impone il CRM,sia in termini di cultura aziendale sia di clima organizzativo.

19 Il CRM Sistemi di Contatto

20 I sistemi di contatto con il cliente identificano i sistemi che
informatizzano le strutture organizzative dedicate al contatto con i clienti sul canale telefonico e su altri canali complementari come la corrispondenza cartacea o elettronica,canali web o canali ibridi(call center). I call center e contact center hanno sostituito in misura significativa la tradizionale rete commerciale e/o di assistenza. Per canali ibridi intendiamo web e voice. I potenziali utilizzatori dei servizi di call center ,sono numerosi ed eterogenei,e possono appartenere sia al B2B sia al B2C. Il call center consente di orientare efficacemente le politiche di MKT,inoltre aiuta a rendere più proficue le occasioni di contatto con il cliente. Difatti i tempi di attesa tendono a ridursi al minimo ,la risposta degli operatori è mirata,la flessibilità degli orari è massima. Il call center permette di creare opportunità di cross selling.per queste sue caratteristiche questo strumento si è affermato Come ottima opportunità per migliorare la qualità del servizio,creare e mantenere i propri vantaggi competitivi.

21 Schematizzando si possono definire tre modelli architetturali di
Sistemi di Contatto Schematizzando si possono definire tre modelli architetturali di riferimento che rappresentano tre livelli di integrazione incrementali. Call center base Call center integrato (tecnologia telefonica ed informatica) Contact center (ulteriore integrazione del canale web) Nel cc di base la parte telefonia e la parte di sistemi informativi a supporto dell operatore non sono integrati e quindi l architettura si fonda principalmente su sistemi telefonici evoluti.PABX Private Automatic branch exange – a ACD Automatic call distribution- che inoltrano le chiamate in arrivo alle postazioni attive disponibili. Gli ACD si differenziano dai PABX per la ricchezza delle informazioni che possono raccogliere e gestire (efficienza operatori Distribuzione delle chiamate ,durata delle chiamate ,attesa media ecc).a differenza dei PABX gli ACD consentono di ripartire le chiamate a seconda di gruppi specifici e delle loro specifiche competenze.

22 L’ARCHITETTURA LOGICA DEL NOSTRO CONTACT CENTER
Ponte radio 64 Mbps Fibra Ottica (SDH) 200 Mbps Ponte radio 64 Mbps Fibra Ottica (SDH) 200 Mbps ACD Alcatel OmniPCX 4400 CTI Genesys Suite 7 IVR Genesys Voice Portal ACD Alcatel OmniPCX 4400 CTI Genesys Suite 7 IVR Genesys Voice Portal Il call center integrato è caratterizzato dalla integrazione tra telefonia e sistemi informativi. CTI (Computer telephony integration). La CTI costituisce un potente strumento sia per la gestione del traffico in entrata che in uscita. All arrivo della chiamata ,sullo schermo dell operatore può comparire la scheda del cliente,o i dati della promozione in corso. Call center integrato è call center di base PABX e ACD e la componente CTI e strumenti di gestione automatica della voce. Difatti l IVR (Interactive voice responce )è il sistema di voice proccessing tra i più diffusi.L IVR filtrando e rispondendo automaticamente alla maggior parte delle richieste dei clienti limita il ricorso agli operatori,consentendo la riduzione dei costi del servizio senza abbassarne il livello. Il grado di integrazione più alto è il contact center che integra il canale telefonico con altri canali complementari come il web ,corrispondenza fax sms) People Soft Siebel Xilema 7.0 People Soft Siebel Xilema 7.0

23 Componente Organizzativa
La progettazione e la realizzazione di un call center non è un fenomeno di natura esclusivamente tecnologica,ma coinvolge fortemente aspetti organizzativi legati soprattutto alla gestione e alla motivazione delle risorse umane. Molto è legato ala competenza e professionalità degli operatori.La gestione delle risorse umane di un call center non è affatto semplice,sia in termini di formazione e competenze richieste ,sia in termini di corretto dimensionamento. La motivazione delle risorse è un elemento altresì di grande rilevanza.All’ interno di un call center diviene così importante far cambiare mansione alla persone (Job rotation) o assegnare un più ampio numero di compiti in senso orizzontale (Job enlargment) per es. unendo attività di back office con attività di front office o in senso più verticale dando maggior autonomia e potere decisionale

24 Componente Organizzativa
La definizione del livello di servizio (SLA – Service Level Agreement ) Oggi è uno degli aspetti più critici e che più influenzano la progettazione di un call center perché sono direttamente collegati alla soddisfazione e fidelizzazione dei clienti che è l obiettivo per cui si applicano le logiche di CRM e di conseguenza si realizzano i call center. Definire il livello di servizio vuol dire definire gli orari di “apertura” del call center,i tempi di attesa accettabili,i tempi di risoluzione del problema ecc. Un call center in outsorcing fornisce livelli di servizio concordati in un contratto formale e stipulato con il committente all interno del quale per ogni servizio offerto è definito un prezzo e lo SLA concordato. Il non rispetto degli SLA può dar seguito a penali o recessione del contratto. La maggior necessità di efficacia e di rispetto dei parametri si con l attività inbound poiché influenzano direttamente la soddisfazione del cliente.la difficoltà sulle chiamate inbound è soprattutto nel andamento costante delle chiamate in entrata un andamento del picco che determina un bisogno di operatori molto variabile e quindi difficile da gestire con organi fissi. Generalmente il dimensionamento viene fatto in fase di pianificazione su dati prevvisionali e poi su i volumi reali e le performance raggiunte e l’efficienza operativa del call center.

25 Sistemi di contatto nella PA
Il Citizen Relationship Management Sistemi di contatto nella PA

26 Mancanza di sintonia fra Cittadino ed Ente
SCENARIO Mancanza di sintonia fra Cittadino ed Ente Il Cittadino visto come “onere” e non come “cliente” Nuovo scenario “competitivo” anche nell’ambito dei servizi al Cittadino Necessità di introdurre il concetto di “cittadino-cliente” (“cittadino-utente”), soggetto forte, cosciente dei propri diritti, interlocutore critico e severo

27 Stabilire e mantenere con lui relazioni “profittevoli”
OBIETTIVI STRATEGICI DEGLI ENTI Conoscere il Cliente Soddisfare il Cliente Stabilire e mantenere con lui relazioni “profittevoli” Introduzione dello “Sportello del Cittadino” e ruolo fondamentale del Contact Center

28 RUOLO DEL CONTACT CENTER
Multicanalità: il fruitore del servizio può decidere quale canale utilizzare (telefono, fax, sms, , web, ...) Integrazione: la transazione può essere completata on-line in quanto il Contact Center è integrato funzionalmente con tutta la struttura del/degli ente/i erogante/i Efficienza/Efficacia: verso il fruitore del servizio (qualità percepita) e verso l’ente erogante (miglioramento dell’immagine)

29 Telefonia (Inbound/Outbound) E-Mail (Inbound/Outbound)
CARATTERISTICHE DEL CONTACT CENTER Canali di contatto: Telefonia (Inbound/Outbound) (Inbound/Outbound) Fax (Inbound/Outbound) Web … Automazione mediante IVR dei servizi più ripetitivi (riconoscimento linguaggio naturale) Base dati interfacciata con l’ambiente “legacy” Applicazioni accessibili da postazioni remote

30 Integrazione dei dati gestionali e di marketing in un unico database
PUNTI DI FORZA DEL CONTACT CENTER Integrazione dei dati gestionali e di marketing in un unico database Possibilità di effettuare analisi comportamentali della clientela Possibilità di personalizzazione del contatto Possibilità di personalizzazione del servizio

31 Informazioni, comunicazioni, transazioni
COMPONENTI DEL SERVIZIO EROGATO Prodotti gestiti: Informazioni, comunicazioni, transazioni Contatto “proattivo” Ente-Cittadino (outbound) Presenza: Operatore umano Operatore “automatico” (IVR) o “virtuale” (Natural Speech Recognition) Web (anche con “assistente virtuale”) FAX

32 Campagne di customer (citizen) satisfaction
CONTATTO ENTE - CITTADINO Campagne di customer (citizen) satisfaction Campagne di “cross-selling” su nuovi prodotti e servizi Campagne di promozione e informazione su (nuovi) prodotti e servizi Altre campagne promozionali (es. vendita immobili, allocazioni, ecc.)

33 La gestione della relazione con il cittadino-utente nell’ambito del Centro Unico di Prenotazione-CUP

34 CUP – OBIETTIVI STRATEGICI
Definire un sistema di comunicazione permanente fra l’Azienda Sanitaria (ASL) e l’esterno/interno, basato su di un Web Aziendale Creare un sistema di codifiche aziendali comune ed univoco, condiviso da tutte le applicazioni Migliorare l’efficienza dei processi burocratici attraverso l’adozione di strumenti di Workflow Definire un sistema di controllo dell’Azienda attraverso l’uso di strumenti di supporto alle decisioni basati su tecnologia DataWarehouse Chiarire meglio il valore aggiunto

35 CUP – OBIETTIVI STRATEGICI
Definire un sistema di gestione delle prescrizioni, dal loro nascere alle loro trasformazioni successive Definire ed aprire, verso le strutture erogatrici del territorio, un circuito di prenotazione delle prestazioni Rendere disponibile una serie di servizi ai Medici di Medicina Generale, ai Pediatri di Libera Scelta e ad altri operatori sanitari, dalla consultazione di informazioni generali sul Web aziendale a quella delle informazioni clinico sanitarie messe a disposizione dalle strutture ospedaliere del territorio, alla generazione di prescrizioni Chiarire meglio il valore aggiunto

36 CUP – OBIETTIVI STRATEGICI
“migliorare l’efficienza dell’Azienda Sanitaria e la capacità di pianificazione e controllo della spesa; aumentare i livelli di assistenza sanitaria sia dal punto di vista dei cittadini che da quello delle strutture e degli operatori sanitari” Chiarire meglio il valore aggiunto

37 Coerenza e integrabilità con il S.I.SS Apertura del sistema
CUP – PRINCIPI E VINCOLI Vincoli normativi Salvaguardia investimenti e integrazione con i sistemi informatici aziendali Coerenza e integrabilità con il S.I.SS Apertura del sistema Riservatezza delle informazioni Affidabilità La rete telematica Coinvolgimento delle Aziende Ospedaliere Scalabilità del sistema Modularità, stratificazione e strutturazione del sistema Chiarire meglio il valore aggiunto

38 CUP – ARCHITETTURA FUNZIONALE
Contact Center Cittadini Sportelli Sanitari Ospedale Portale ASL Chioschi MMG e PLS Chiarire meglio il valore aggiunto

39 CUP – STRUMENTI Chiarire meglio il valore aggiunto

40 CUP – RUOLO DEL CONTACT CENTER
Erogazione di servizi di tipo informativo e relativi alla prenotazione delle prestazioni, sia mediante l’interazione con operatori umani sia in modalità “self service” Promemoria telefonico della prestazione prenotata, da trasmettere al richiedente senza l’intervento di alcun operatore Accesso alle prenotazioni da postazioni remote (personal computer e sportelli automatici dislocati sul territorio) Erogazione ai Medici di Medicina Generale (MMG), ai Pediatri di Libera Scelta (PLS) ecc. di informazioni generali e informazioni clinico sanitarie, messe a disposizione dalle strutture ospedaliere del territorio Chiarire meglio il valore aggiunto

41 TABELLA RIASSUNTIVA – CITTADINI
Chiarire meglio il valore aggiunto

42 TABELLA RIASSUNTIVA – OPERATORI
Chiarire meglio il valore aggiunto

43 INTERNET ACD PSTN CTI RDBMS IL CONTACT CENTER: L’ARCHITETTURA RETE
IVR RDBMS ONLINE CUSTOMER INTERACTION LAN ACD PSTN RETE INTERNA OPERATORI CRM APPLICATION LEGACY CTI INTERNET Chiarire meglio il valore aggiunto

44 LE RISORSE UMANE Una nota a parte meritano le risorse umane, che rappresentano la vera discriminante nella qualità dei servizi erogati alla clientela e sono la parte più onerosa dei costi di gestione di un Contact Center. Per questo motivo occorre prestare particolare attenzione all’architettura organizzativa del servizio e alla professionalità di coloro che operano, ad ogni livello (dai teleoperatori ai supervisori e al Contact Center manager) all’interno della struttura. Chiarire meglio il valore aggiunto

45 La nostra attività riguarda:
LE RISORSE UMANE La nostra attività riguarda: Recruitment Training Monitoring Coaching di operatori e supervisori per lo start-up e la gestione del Contact Center e si estende al personale specialistico. Chiarire meglio il valore aggiunto

46 con cui condividiamo obiettivi e risultati
RUOLO DEL SYSTEM INTEGRATOR Soluzioni complesse come quelle di Customer Management richiedono la capacità di lavorare in partnership con il Cliente con cui condividiamo obiettivi e risultati con i Produttori di Tecnologia che ci forniscono le migliori piattaforme disponibili sul mercato con i “Business Partner” che detengono la relazione con il Cliente e ne hanno già acquisito la fiducia Chiarire meglio il valore aggiunto

47 L’Area Servizi Professionali di Omnia Network

48 Opera direttamente come line IT di Gruppo
MISSION E OBIETTIVI Mission Opera direttamente come line IT di Gruppo Opera in partnership come System&Application Integrator. Struttura di oltre 60 specialisti Attività in ambito nazionale per clienti multisites Ci poniamo l’obiettivo di essere per il nostro Cliente Proattivi Solution Provider Problem Solver Partner di riferimento Technology Independent Fornitore di risorse professionali con skill di eccellenza Focalizzati alla qualità dei servizi offerti

49 Presenza sul territorio Attitudine a lavorare in progetti
I PUNTI DI FORZA Presenza sul territorio Attitudine a lavorare in progetti Capacità di operare in partnership con altri players Capacità di aggregare altri players Indipendenza dai prodotti Disponibilità catalogo servizi Figure professionali competenti ed affidabili Approccio metodologico per la gestione dei cicli di sviluppo

50 I servizi professionali concorrono a supportare le aziende
AREE DI COMPETENZA I servizi professionali concorrono a supportare le aziende nell’integrazione sistemistica ed applicativa delle loro soluzioni nello sviluppo di software con elevate caratteristiche di sicurezza ed affidabilità nello sviluppo e nella gestione di sistemi informativi nell'installazione e implementazione di apparecchiature informatiche nel monitoraggio e controllo dei progetti e dei cicli di vita tipici dell'ICT I servizi professionali offerti sono classificati in: Architecture & Migration Solution & System Integration Application Analisys & Design Application Development Application Maintenance Application Testing Sw Configuration&Change Management Sw Factory Data Management Document & Workflow Management Datawarehouse&Etl Consulting & Project Management

51 Definizione funzioni e
APPROCCIO SINERGICO Identificazione strategie e bisogni aziendali. Test del prototipo Completamento implementazioni e ricicli Start-up e follow-up Change management Project management Studio strategico Rilevazione Definizione funzioni e selezione dei tool Sviluppo Completamento e test Analisi funzionale a copertura di eventuali GAP sui S.I. esistenti Definizione analisi funzionale e delle integrazioni con i Progettazione infrastruttura tecnologica modello operativo Selezione dei tool Erogazione Servizio/ASP Acquisizione dei servizi e definizione del modello e della architettura funzionale Rilevazione e descrizione dei S.I. esistenti e della struttura organizzativa Tecnologica. Forte competenza Operatività sinergica Supporto strategico del delle integrazioni con i S.I. esistenti Implementazione