1 IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO NELLE CAMERE DI COMMERCIO SCENARI A BREVE TERMINE E LINIZIATIVA DI SISTEMA PIACENZA 6 OTTOBRE 2009 a cura di.

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1 1 IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO NELLE CAMERE DI COMMERCIO SCENARI A BREVE TERMINE E LINIZIATIVA DI SISTEMA PIACENZA 6 OTTOBRE 2009 a cura di Giuseppe Del Medico

2 2 Il processo di pianificazione, valutazione e controllo nelle CCIAA La vista sul contesto normativo... DECRETO SULLOTTIMIZ- ZAZIONE CCNL D. Lgs. 165/2001 SENTENZE VISITE ISPETTIVE REGOLAMENTO PER IL FUNZIONAMENTO DEGLI UFFICI E DEI SERVIZI REGOLAMENTO NUCLEO DI VALUTAZIONE DIRETTIVA PER UNA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE DI QUALITA DIRETTIVA SULLA RENDICONTAZIONE SOCIALE NELLA P.A. REGOLAMENTO DI CONTABILITA (DPR 254/2005) Circolare del Ministero dello Sviluppo Economico del 31 luglio 2007

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4 4 (Piano della performance e Relazione sulla performance)...entro il 31 gennaio, un documento programmatico triennale, denominato Piano della Performance da adottare in coerenza con i contenuti e il ciclo della programmazione finanziaria e di bilancio, che individua gli indirizzi e gli obiettivi strategici ed operativi e definisce, con riferimento agli obiettivi finali ed intermedi ed alle risorse, gli indicatori per la misurazione e la valutazione della performance dellamministrazione nonché gli obiettivi assegnati al personale dirigenziale ed i relativi indicatori; ART. 8 CO. 4. DECRETO 254/2005 Con il provvedimento di cui al comma 1, la giunta, su indicazione dellorgano di valutazione strategica, determina i parametri per la valutazione dei risultati da conseguire nello svolgimento dei progetti da realizzare in attuazione dei programmi prefissati nella relazione previsionale e programmatica e dei servizi o attività assegnati alla competenza delle diverse aree organizzative. TEMPISTICACONTENUTI 31 gennaio 31 dicembre annuale triennale

5 5 La vista sul contesto normativo... La vista sul processo... La vista sulle metodologie... La vista su gli attori… La vista sullutilità La vista sul sistema informativo... MODELLO DI FUNZIONAMENTO DEL PROCESSO DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO La risposta del sistema camerale al decreto Sistematizzazione e razionalizzazione

6 6 I RISULTATI ATTESI OBIETTIVI GENERALI DEL PROGETTO LARCHITET- TURA GENERALE INDICATORI PARETO CONTROLLO STRATEGICO CONTROLLO DI GESTIONE PIANIFICAZIONE STRATEGICA VALUTAZIONE DELLA DIRIGENZA VALUTAZIONE DEL PERSONALE IL CHECK-UP ORGANIZ.VO Lobiettivo generale è quello di elaborare un modello, un quadro dinsieme che costituisca la logica sottostante a tutto il tema della pianificazione e controllo e risponda alle seguenti domande: A cosa serve il sistema di pianificazione e controllo in una organizzazione e soprattutto in una Camera di commercio? Cosa occorre per avere un sistema completo? (la risposta è propedeutica allelaborazione di tutto il progetto) Qual è la struttura minima (in termini di processi, procedure, metodologie) che occorre implementare per dare una risposta sufficientemente adeguata alle esigenze di governo e di legittimità delle procedure adottate? Come si configura invece il modello a regime? Un modello generale, ma anche nelle sue specifiche, che risponda quindi in pieno: ai dettati normativi (il decreto legislativo di attuazione della legge 4 marzo 2009 n. 15) contrattuali e sia in linea con levoluzione della giurisprudenza della Pubblica Amministrazione in generale e delle Camere di commercio nello specifico alle logiche e alla necessità di supporto dei processi decisionali e dei processi di governo della Camera di commercio; alla specifica realtà organizzativa (di differente dimensione e complessità) delle Camere di commercio PROGRAMM.NE OPERATIVA

7 7 I RISULTATI ATTESI LARCHITET- TURA GENERALE INDICATORI PARETO CONTROLLO STRATEGICO CONTROLLO DI GESTIONE PIANIFICAZIONE STRATEGICA VALUTAZIONE DELLA DIRIGENZA VALUTAZIONE DEL PERSONALE IL CHECK-UP ORGANIZ.VO A) Documenti che indichino le caratteristiche, i punti di attenzione, gli allert che tutti i prodotti relativi al ciclo vita della pianificazione e controllo devono possedere per essere in linea con le: esigenze di validazione e struttura scientifica e metodologica le nuove linee evolutive della normativa in materia dei controlli nella P.A. con le caratteristiche organizzative e procedurali delle CdC I PRODOTTI (TRASVERSALI) ATTESI PROGRAMM.NE OPERATIVA

8 8 I RISULTATI ATTESI LARCHITET- TURA GENERALE INDICATORI PARETO CONTROLLO STRATEGICO CONTROLLO DI GESTIONE PIANIFICAZIONE STRATEGICA VALUTAZIONE DELLA DIRIGENZA VALUTAZIONE DEL PERSONALE IL CHECK-UP ORGANIZ.VO Lobiettivo è quello di fornire alle Camere di commercio uno strumento per valutare il proprio stato di avanzamento nelladozione di strumenti, metodologie, approcci relativamente allintero ciclo di vita della pianificazione e controllo. Il prodotto finale deve quindi possedere le seguenti caratteristiche: a) Per le Camere di commercio Deve permettere di posizionarsi allinterno delle caratteristiche che occorre possedere per un completo sistema di Pianificazione e Controllo. Deve permettere di analizzare il proprio sistema organizzativo ed individuare le parti critiche da implementare ex-novo o da migliorare. b) Per il sistema Possedere uno strumento di analisi testato Conoscere lo stadio evolutivo delle Camere di commercio PROGRAMM.NE OPERATIVA OBIETTIVI

9 9 I RISULTATI ATTESI LARCHITET- TURA GENERALE INDICATORI PARETO CONTROLLO STRATEGICO CONTROLLO DI GESTIONE PIANIFICAZIONE STRATEGICA VALUTAZIONE DELLA DIRIGENZA VALUTAZIONE DEL PERSONALE IL CHECK-UP ORGANIZ.VO Lobiettivo è quello di definire con esattezza ambiti di applicazione, termini, approcci e procedure al tema della pianificazione strategica, ossia del processo attraverso il quale gli amministratori traducono lintenzionalità politica in linee strategiche. Il prodotto finale deve quindi essere in grado di rispondere alle seguenti domande : Cosa significa esattamente pianificare? Cosa occorre sapere per poter pianificare? Come si colloca allinterno del ciclo di vita della pianificazione e controllo? A quale livello di dettaglio deve arrivare la pianificazione strategica (in termini di obiettivi e risorse da allocare)? Vanno stabiliti degli indicatori di outcome? E come dovrebbero essere elaborati? Lelaborazione del prodotto deve garantire non solo una tenuta accademica e scientifica, ma deve rispondere alle seguenti esigenze: La funzione della pianificazione strategica in relazione allattività delle aziende speciali e delle diverse partecipazioni della Camera di commercio. La coerenza con quanto previsto dal regolamento di contabilità (DPR 254/2005) e dalla normativa in generale compresa quella recente in corso di emanazione. La sua declinazione rispetto alla programmazione pluriennale e la programmazione annuale prevista dal già citato regolamento di contabilità. La modalità di elaborazione del piano strategico (fonti, metodologie, etc) I diversi soggetti decisionali che intervengono e il loro livello di responsabilità I diversi soggetti di supporto o tecnici che intervengono e con quali strumenti e modalità (ad es. il NDV e il controllo di gestione PROGRAMM.NE OPERATIVA OBIETTIVI

10 10 I RISULTATI ATTESI LARCHITET- TURA GENERALE INDICATORI PARETO CONTROLLO STRATEGICO CONTROLLO DI GESTIONE PIANIFICAZIONE STRATEGICA VALUTAZIONE DELLA DIRIGENZA VALUTAZIONE DEL PERSONALE IL CHECK-UP ORGANIZ.VO a) Documenti con taglio diverso (a secondo se rivolto agli amministratori, al Segretario Generale, al Ndv e agli altri soggetti coinvolti) riportanti: Filosofia e approccio Il quadro normativo e giurisprudenziale Metodologie e strumenti Processo/i di elaborazione della pianificazione strategica Esempi operativi del mondo delle autonomie, degli enti locali Esempi operativi per il mondo camerale Glossario: lesatta definizione dei termini e il loro significato, il tutto visto alla luce della letteratura internazionale, nazionale e alla luce della terminologia utilizzata nella normativa e nella giurisprudenza italiana PROGRAMM.NE OPERATIVA I PRODOTTI ATTESI

11 11 I RISULTATI ATTESI LARCHITET- TURA GENERALE INDICATORI PARETO CONTROLLO STRATEGICO CONTROLLO DI GESTIONE PIANIFICAZIONE STRATEGICA PROGRAMM.NE OPERATIVA VALUTAZIONE DELLA DIRIGENZA VALUTAZIONE DEL PERSONALE IL CHECK-UP ORGANIZ.VO Lobiettivo è quello di definire con esattezza ambiti di applicazione, termini e approcci al tema della programmazione operativa, ossia del processo attraverso il quale vengono definite linee dazione, obiettivi, e vengono allocate le risorse. Il prodotto finale deve quindi essere in grado di rispondere alle seguenti domande : Cosa significa esattamente programmare? Cosa occorre sapere per poter programmare? Come si colloca allinterno del ciclo di vita della pianificazione e controllo? A quale livello di dettaglio deve arrivare la programmazione operativa (in termini di obiettivi e risorse da allocare)? Lelaborazione del prodotto deve garantire non solo una tenuta accademica e scientifica, ma deve rispondere alle seguenti esigenze: La funzione della programmazione operativa anche in relazione allattività delle aziende speciali e delle diverse partecipazioni della Camera di commercio. La coerenza con quanto previsto dal regolamento di contabilità (DPR 254/2005) e dalla normativa in generale compresa la recente in corso di emanazione. I diversi soggetti decisionali che intervengono e il loro livello di responsabilità I diversi soggetti di supporto o tecnici che intervengono e con quali strumenti e modalità (ad es. il NDV e il controllo di gestione) Come devono essere costruiti gli obiettivi e i target da raggiungere? Come si allocano le risorse? Come si stabiliscono le linee di azione? Nello stabilire le linee di azione come possono essere utilizzati i dati che emergono dai sistemi di controllo di gestione e di controllo strategico? OBIETTIVI

12 12 I RISULTATI ATTESI LARCHITET- TURA GENERALE INDICATORI PARETO CONTROLLO STRATEGICO CONTROLLO DI GESTIONE PIANIFICAZIONE STRATEGICA VALUTAZIONE DELLA DIRIGENZA VALUTAZIONE DEL PERSONALE IL CHECK-UP ORGANIZ.VO PROGRAMM.NE OPERATIVA I PRODOTTI ATTESI a) Documenti con taglio diverso (a secondo se rivolto agli amministratori, al Segretario Generale, al Ndv e agli altri soggetti coinvolti) riportante:: Filosofia e approccio Il quadro normativo e giurisprudenziale Metodologie e strumenti Processo/i di elaborazione della programmazione operativa Esempi operativi del mondo delle autonomie, degli enti locali Esempi operativi per il mondo camerale Glossario: lesatta definizione dei termini e il loro significato, il tutto visto alla luce della letteratura internazionale, nazionale e alla luce della terminologia utilizzata nella normativa e nella giurisprudenza italiana

13 13 I RISULTATI ATTESI LARCHITET- TURA GENERALE INDICATORI PARETO CONTROLLO STRATEGICO CONTROLLO DI GESTIONE PIANIFICAZIONE STRATEGICA VALUTAZIONE DELLA DIRIGENZA VALUTAZIONE DEL PERSONALE IL CHECK-UP ORGANIZ.VO Lobiettivo è quello di arrivare ad una definizione puntuale di che cosa è e come funziona il controllo di gestione. Il prodotto finale deve quindi essere in grado di rispondere alle seguenti domande : Che cosa è il controllo di gestione nelle cdc e che cosa monitora? Chi sono i soggetti coinvolti nel controllo di gestione (funzioni, responsabilità, etc)? Dove si colloca organizzativamente il controllo di gestione Quali sono i processi e/o le procedure necessarie per il funzionamento del controllo di gestione (come si alimenta il controllo di gestione, dove e come trova le informazioni, con quali modalità)? Come tali processi/procedure si esplicano nella fase di programmazione, in itenere (analisi dello stato di avanzamento dei lavori), ed ex post? Come si correla il controllo di gestione alle altre tipologie di controllo e valutazione (controllo strategico, valutazione della dirigenza, valutazione del personale Come si applica allattività delle aziende speciali? PROGRAMM.NE OPERATIVA OBIETTIVI

14 14 I RISULTATI ATTESI LARCHITET- TURA GENERALE INDICATORI PARETO CONTROLLO STRATEGICO CONTROLLO DI GESTIONE PIANIFICAZIONE STRATEGICA VALUTAZIONE DELLA DIRIGENZA VALUTAZIONE DEL PERSONALE IL CHECK-UP ORGANIZ.VO a) Documento riportante: Filosofia e approccio Processo di rilevazione dei dati Metodologie di analisi in itinere (lo stato di avanzamento dei progetti) ed ex post (il conseguimento dei risultati e il raggiungimento degli obiettivi) Metodologie di analisi del funzionamento dellente Sistema di lettura dei dati Glossario: lesatta definizione dei termini e il loro significato, il tutto visto alla luce della letteratura internazionale, nazionale e alla luce della terminologia utilizzata nella normativa e nella giurisprudenza italiana PROGRAMM.NE OPERATIVA I PRODOTTI ATTESI

15 15 I RISULTATI ATTESI LARCHITET- TURA GENERALE INDICATORI PARETO CONTROLLO STRATEGICO CONTROLLO DI GESTIONE PIANIFICAZIONE STRATEGICA VALUTAZIONE DELLA DIRIGENZA VALUTAZIONE DEL PERSONALE IL CHECK-UP ORGANIZ.VO Lobiettivo è quello di definire con esattezza termini e significato del controllo strategico, ossia quel processo attraverso il quale la giunta, attraverso il nucleo di valutazione, monitora il funzionamento dellente e verifica il livello di raggiungimento degli obiettivi. Il prodotto finale deve quindi essere in grado di rispondere alle seguenti domande : Che cosa è esattamente il controllo strategico e quale funzione svolge? Chi sono i soggetti coinvolti nel controllo strategico? Quali sono gli indicatori che rendono possibile il controllo strategico? Come devono essere costruiti gli obiettivi e i target da raggiungere? Quali sono i processi (e quindi le procedure) organizzative che rendono possibile il controllo strategico? Come e dove si colloca il controllo strategico nel ciclo di vita della pianificazione e controllo? Come si correla il controllo strategico alle altre tipologie di controllo e valutazione (controllo di gestione, valutazione della dirigenza, valutazione del personale)? E di conseguenza come si relazione formalmente e sostanzialmente il Nucleo di valutazione ad esempio con i Revisori dei conti? Quali funzioni, competenze e con quale responsabilità intervengono i diversi attori organizzativi (soggetti decisionali, e soggetti di supporto o tecnici) Come si applica allattività delle aziende speciali? PROGRAMM.NE OPERATIVA OBIETTIVI

16 16 I RISULTATI ATTESI LARCHITET- TURA GENERALE INDICATORI PARETO CONTROLLO STRATEGICO CONTROLLO DI GESTIONE PIANIFICAZIONE STRATEGICA VALUTAZIONE DELLA DIRIGENZA VALUTAZIONE DEL PERSONALE IL CHECK-UP ORGANIZ.VO PROGRAMM.NE OPERATIVA a) Documento riportante: Filosofia e approccio Processo di rilevazione dei dati reportistica in itinere (lo stato di avanzamento dei progetti) ed ex post (il conseguimento dei risultati e il raggiungimento degli obiettivi) attraverso lutilizzo dei dati del controllo di gestione reportistica e modalità di analisi del funzionamento dellente Sistema di lettura dei dati Glossario: lesatta definizione dei termini e il loro significato, il tutto visto alla luce della letteratura internazionale, nazionale e alla luce della terminologia utilizzata nella normativa e nella giurisprudenza italiana I PRODOTTI ATTESI

17 17 I RISULTATI ATTESI LARCHITET- TURA GENERALE INDICATORI PARETO CONTROLLO STRATEGICO CONTROLLO DI GESTIONE PIANIFICAZIONE STRATEGICA VALUTAZIONE DELLA DIRIGENZA VALUTAZIONE DEL PERSONALE IL CHECK-UP ORGANIZ.VO Definire larchitettura, le logiche, la funzionalità dellinsieme degli indicatori finalizzati al controllo strategico in ottica di benchmarking (vedi art. 35, co. 6, DPR 254/2005) Il prodotto finale deve quindi essere in grado di rispondere alle seguenti domande : Qual è larchitettura generale e quella specifica del sistema informativo pareto? Quali sono i fenomeni organizzativi (relativamente sia alla Camera di commercio sia relativamente al sistema allargato - Aziende speciali, partecipazioni, etc) che possono essere monitorati dagli indicatori pareto? Quali sono i modelli interpretativi che possono utilizzare gli indicatori per monitorare e quindi analizzare tali fenomeni? Che valore aggiunto crea il benchmarking? Come si leggono i dati in unottica di benchmarking? Quali sono gli indicatori che possono animare il sistema informativo pareto e quindi rispondenti a quanto previsto dal comma 6 dellart. 35 del 254/2005? Quali sono gli algoritmi di calcolo e le fonti dalle quali prelevare i dati? PROGRAMM.NE OPERATIVA OBIETTIVI

18 18 I RISULTATI ATTESI LARCHITET- TURA GENERALE INDICATORI PARETO CONTROLLO STRATEGICO CONTROLLO DI GESTIONE PIANIFICAZIONE STRATEGICA VALUTAZIONE DELLA DIRIGENZA VALUTAZIONE DEL PERSONALE IL CHECK-UP ORGANIZ.VO A) Documento riportante: Architettura generale (filosofia, approccio, fenomeni organizzativi monitorati) Il benchmarking: potenzialità, utilità, modalità di lettura dei dati Sistema di indicatori (i diversi livelli - livello strategico e livello di controllo di gestione, o altro) Gli indicatori di sintesi (per il controllo strategico) e gli indicatori per il controllo di gestione Gli algoritmi di calcolo (definizione, significato, fonte, periodicità di rilevazione) C) Le specifiche per il lay-out dei dati e dei risultati per la loro pubblicazione sul sistema informativo Pareto D) Rilevazione e test presso un gruppo di Camere di commercio E) Elaborazione dei dati e loro analisi in ottica di singola Camera e in ottica nazionale PROGRAMM.NE OPERATIVA I PRODOTTI ATTESI

19 19 I RISULTATI ATTESI LARCHITET- TURA GENERALE INDICATORI PARETO CONTROLLO STRATEGICO CONTROLLO DI GESTIONE PIANIFICAZIONE STRATEGICA VALUTAZIONE DELLA DIRIGENZA VALUTAZIONE DEL PERSONALE IL CHECK-UP ORGANIZ.VO Definire con esattezza gli elementi concettuali e procedurali di un sistema di valutazione ai fini della retribuzione di risultato Il prodotto finale deve quindi essere in grado di rispondere alle seguenti domande: Quali sono le fasi del processo di valutazione della dirigenza? Chi sono i soggetti implicati nel processo e con quale ruolo, competenza e responsabilità? Come si correla la valutazione della dirigenza nel più ampio processo di pianificazione e controllo? Se e come si correla la valutazione della dirigenza alla valutazione del personale? Quali sono gli approcci e le metodologie per un processo di valutazione della dirigenza che risponda alle esigenze di orientamento ai risultati e alle esigenze di legittimità? E tali elementi si devono diversificare a secondo se si valuta lazione del Segretario Generale o della dirigenza? PROGRAMM.NE OPERATIVA OBIETTIVI

20 20 I RISULTATI ATTESI LARCHITET- TURA GENERALE INDICATORI PARETO CONTROLLO STRATEGICO CONTROLLO DI GESTIONE PIANIFICAZIONE STRATEGICA VALUTAZIONE DELLA DIRIGENZA VALUTAZIONE DEL PERSONALE IL CHECK-UP ORGANIZ.VO PROGRAMM.NE OPERATIVA A) Documento riportante: Filosofia, approccio, architettura generale Quadro normativo, contrattuale e giurisprudenziale Metodologie Schede Il processo I soggetti coinvolti (ruolo, funzioni, competenze, responsabilità) Casi esplicativi B) Analisi e test presso un gruppo di Camere di commercio C) Preparazione slide di presentazione dei risultati I PRODOTTI ATTESI

21 21 I RISULTATI ATTESI LARCHITET- TURA GENERALE INDICATORI PARETO CONTROLLO STRATEGICO CONTROLLO DI GESTIONE PIANIFICAZIONE STRATEGICA VALUTAZIONE DELLA DIRIGENZA VALUTAZIONE DEL PERSONALE IL CHECK-UP ORGANIZ.VO Definire con esattezza gli elementi concettuali e procedurali di un sistema di valutazione ai fini della produttività. Il prodotto finale deve quindi essere in grado di rispondere alle seguenti domande: Quali sono le fasi del processo di valutazione del personale? Chi sono i soggetti implicati nel processo e con quale ruolo, competenza e responsabilità (compreso il NDV)? Come si correla la valutazione del personale al più ampio processo di pianificazione e controllo? Se e come si correla la valutazione del personale alla valutazione della dirigenza? Quali sono gli approcci e le metodologie per un processo di valutazione del personale che risponda alle esigenze di orientamento ai risultati e alle esigenze di legittimità? PROGRAMM.NE OPERATIVA OBIETTIVI

22 22 I RISULTATI ATTESI LARCHITET- TURA GENERALE INDICATORI PARETO CONTROLLO STRATEGICO CONTROLLO DI GESTIONE PIANIFICAZIONE STRATEGICA VALUTAZIONE DELLA DIRIGENZA VALUTAZIONE DEL PERSONALE IL CHECK-UP ORGANIZ.VO PROGRAMM.NE OPERATIVA I PRODOTTI ATTESI A) Documento riportante: Filosofia, approccio, architettura generale Quadro normativo, contrattuale e giurisprudenziale Metodologie Schede Il processo I soggetti coinvolti (ruolo, funzioni, competenze, responsabilità) Casi esplicativi B) Analisi e test presso un gruppo di Camere di commercio C) Preparazione slide di presentazione dei risultati

23 23 Dalliniziativa di sistema a….. INCONTRI CON I CONSIGLI CAMERALI INIZIATIVA DI SISTEMA PERCORSO FORMATIVO PER I NDV (22 OTTOBRE 2009) IL MODELLO DI FUNZIONAMENTO PER LE CAMERE DI COMMERCIO AZIONI FORMATIVE PER IL PERSONALE NELLE CDC DOCUMENTI E AZIONI DI DIFFUSIONE INCONTRI CON I SEGRETARI GENERALI