Forme di interdipendenza – 1 Una prima distinzione attiene al tipo di legame tra risorse o tra attività (relazioni di scambio). Distingueremo interdipendenze:

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1 Forme di interdipendenza – 1 Una prima distinzione attiene al tipo di legame tra risorse o tra attività (relazioni di scambio). Distingueremo interdipendenze: a. sequenziali (transazionali): l’attività A genera un output che, trasferito, sarà l’input dell’attività B. Meccanismi di gestione: prezzi e scorte, programmi e procedure e coordinamento gerarchico.

2 Forme di interdipendenza – 2 b
Forme di interdipendenza – 2 b. reciproche (o transazionali complicate dalla presenza di complessità informativa): l’output di A è input di B e viceversa. La bidirezionalità e la non predicibilità delle relazioni rende più complesse queste interdipendenze. Meccanismi di gestione: relazioni laterali, ruoli di collegamento e gruppi di lavoro.

3 Forme di interdipendenza – 3 Una seconda distinzione attiene all’unione di sforzi richiesta, all’allineamento di comportamenti e all’azione comune (interdipendenze cooperative, Thompson). Distingueremo interdipendenze: a. Pooled: generate dall’aggregazione e dall’uso di risorse comuni (edifici, know-how) o di attività (aggregazione di sforzi). Meccanismi di gestione: code e tariffe, procedure e programmi, supervisione e controllo reciproco.

4 Forme di interdipendenza – 4 b
Forme di interdipendenza – 4 b. interdipendenze intensive: le parti devono definire le azioni da compiere aggiustandole l’una rispetto all’altra. Meccanismi di gestione: condivisione delle informazioni, delle decisioni e della proprietà.

5 - Forme di interdipendenza - Osservazioni 1
- Forme di interdipendenza - Osservazioni 1. E’ necessario un coordinamento più complesso se i contributi e le azioni non sono osservabili (e si potrebbe essere incentivati all’uso improprio delle risorse o alla riduzione inosservata del contributo); 2. L’interdipendenza aiuta a capire e progettare i meccanismi di coordinamento tra u.o. ma non i confini efficienti delle stesse.

6 Le variabili fondamentali dell’analisi e della progettazione organizzativa 1. Economie di specializzazione; 2. Economie di scala; 3. Economie di raggio d’azione; 4. Complementarietà; 5. Insostituibilità delle risorse; 6. Complessità informativa e incertezza; 7. Forme di interdipendenza; 8. Conflitto tra interessi e potenziale di opportunismo; 9. Incertezza e divergenza tra interessi sulle soluzioni organizzative.

7 Le economie di specializzazione - 1: 1
Le economie di specializzazione - 1: 1. Sono basate sull’apprendimento; 2. Possono essere statiche (ripetizione dell’attività sulla base della stessa tecnica) o dinamiche (portano alla scoperta di nuovi modi di fare le cose e di nuove cose su cui si possa applicare la stessa tecnica);

8 Le economie di specializzazione - 2: 3
Le economie di specializzazione - 2: 3. La difficoltà è direttamente proporzionale al tempo necessario per apprendere e all’importanza dell’apprendimento per svolgere la stessa; 4. Possono produrre diseconomie di varietà (i soggetti difficilmente riusciranno a possedere più di una mentalità); 5. Si manifestano, oltre che con la divisione del lavoro e la focalizzazione su una tecnica, anche con la specializzazione delle risorse tecnologiche;

9 Le economie di specializzazione - 3: 6
Le economie di specializzazione - 3: 6. Difettano di flessibilità (capacità di adattamento), quindi generano vantaggi solo se la domanda per una certa attività è stabile; 7. La sola presenza di economie di specializzazione non è sufficiente a far scegliere forme di organizzazione basate sulla massima divisione del lavoro. Occorre infatti valutare tali economie alla luce delle altre variabili fondamentali di progettazione.

10 Le economie di scala: 1. Consistono nella diminuzione dei costi unitari di prodotto al crescere della scala in cui sono impiegati i fattori di produzione; 2. Valgono anche qualora si realizzino servizi (il costo di fornitura di un servizio assicurativo decresce se la compagnia accorpa i rischi di molti assicurati); 3. Valgono anche per le risorse umane nel momento in cui si satura la capacità di una persona con capacità specialistiche senza lasciare la risorsa parzialmente inutilizzata.

11 Fonti delle economie di scala – 1: 1
Fonti delle economie di scala – 1: 1. Quanto maggiori sono i costi o le difficoltà tecniche di divisione delle attività e di creazione di scorte, tanto maggiore sarà la spinta ad integrare le attività. Però: - se le E.s. sono su un insieme di fasi, verrà favorita l’integrazione in un’unica; - se le E.s. sono all’interno di una fase (E.s. specifiche), verrà favorita l’espansione su alti volumi; 2. La domanda deve poter assorbire quanto prodotto.

12 Le economie di raggio d’azione – 1: Consistono in una diminuzione dei costi unitari di prodotto grazie alla produzione congiunta di più tipi di beni o servizi Fonti: 1. Apprendimento - scoprire quali nuove attività potrebbero essere sinergiche con quelle svolte; 2. Risorse in eccesso – che permetterebbero lo svolgimento di attività ausiliarie; 3. Risorse di base (core) relativamente universali;

13 Limiti delle economie di raggio d’azione: 1
Limiti delle economie di raggio d’azione: 1. Difficoltà nell’appropriarsi delle risorse di base (rischio di imitazione); 2. Trasferibilità: le risorse devono essere difficilmente trasferibili perché tali economie portino all’espansione per diversificazione delle unità organizzative.