La valutazione delle performance e delle competenze Scuola Romana di Psicologia del Lavoro e dell’Organizzazione II anno - Laboratorio di Valutazione.

Presentazione sul tema: "La valutazione delle performance e delle competenze Scuola Romana di Psicologia del Lavoro e dell’Organizzazione II anno - Laboratorio di Valutazione."— Transcript della presentazione:

1 La valutazione delle performance e delle competenze Scuola Romana di Psicologia del Lavoro e dell’Organizzazione II anno - Laboratorio di Valutazione S. Dini A. A

2 Il sistema professionale ed i sistemi di valutazione sono
il motore del sistema premiante dell’Organizzazione

3 il pacchetto di offerta integrata messo a punto per far convergere
Il sistema premiante è il pacchetto di offerta integrata messo a punto per far convergere la capacità contributiva dei singoli sugli obiettivi dell’Organizzazione ed attrarre e far crescere le persone nell’Organizzazione

4 Strategic Rewarding System
Fonte: Towers Perrin

5 Un efficace sistema di valutazione delle performance e delle competenze facilita ed assicura: 
Equità retributiva (interna e rispetto al mercato esterno) Un efficace staffing Piani mirati di apprendimento e di sviluppo competenze Sviluppo di empowerment e leadership

6 Oggetto della valutazione
Valutare le performance e le competenze significa valutare: risultati quanti/qualitativi (performance management) competenze sviluppate (competence management)

7 Performance management valore aggiunto
Definisce una direzione comune Mette in chiaro le aspettative Crea una mutua responsabilizzazione Sviluppa la relazione tra manager e singolo Facilita il coinvolgimento dei singoli

8 Performance management precondizione
Precondizione è che si avvii un processo di esplicitazione ed assegnazione di obiettivi di performance L’obiettivo di performance è un risultato aziendalmente rilevante atteso nei confronti del titolare di una posizione

9 Performance Management: Parte del Business Management Process
Corporate Strategic Process (CSP) Company/Unit Targets Subunit Individual/Team Goals

10 Performance Management Process
Goals & Indicators Performance Review/Feedback Action Planning The process of Performance Management has these steps to keep it simple. Actions

11 Performance management SMART goal
Specific (what to align) Measurable (showing achievements) Acceptable (agreed on and easy to act on) Realistic (achievable) Time based (clear deadline)

12 Competence management
Le competenze sono l’insieme delle conoscenze, know how, capacità ed esperienze acquisite, usate, sviluppate e scambiate nei comportamenti che l’individuo mette in atto nel proprio lavoro

13 Competence management precondizione
Precondizione è che si avvi un processo di individuazione, condivisione delle competenze sulle quali far convergere lo sforzo di miglioramento Per ciascuna competenza è importante supportare la linea individuando indicatori di comportamento customizzati

14 Competence management esempio di definizioni
Key Competence The vital few competencies required for business success in short and long term perspective Strategic Competence Competence related to business success in a long term perspective. Critical Competence Competence related to business success in a short term perspective. Declining Competence Competence that will be phased out or shift according to market driven changes. Core Competence A special skill or technology that creates differentiable customer values. It is difficult for competitors to imitate or procure. It enables a company to access a wide variety of seemingly unrelated markets by combining skills and technologies across traditional business units.

15 Esempio 1 Competenza: EFFICACIA REALIZZATIVA
Definizione: Capacità di indirizzare la propria azione in modo organizzato verso il conseguimento di risultati quantitativi elevati, superando eventuali difficoltà ed ostacoli; di focalizzarsi sul raggiungimento dei risultati senza disperdere gli sforzi

16 Indicatori fondamentali realizza i risultati richiesti
segue Esempio 1 Indicatori fondamentali realizza i risultati richiesti si concentra sul risultato da realizzare rispetta generalmente le scadenze non si ferma a traguardi intermedi è attento al miglioramento della qualità dei processi, prodotti, servizi ……….

17 Indicatori aggiuntivi
segue Esempio 1 Indicatori aggiuntivi si concentra sui risultati piuttosto che sul consumo delle sue forze possiede un elevato livello di energia e la sa indirizzare elimina gli ostacoli riduce i vincoli dimostra perseveranza coglie il livello atteso di qualità dei prodotti, servizi ……….

18 è incostante nelle attività
segue Esempio 1 Indicatori negativi disperde le energie è incostante nelle attività perde di vista facilmente l’obiettivo principale si accontenta di risultati scadenti ………..

19 Esempio 2 Competenza: AUTONOMIA/AFFIDABILITA’
Definizione: capacità di agire in modo autonomo senza sollecitazioni e pressioni dall’esterno; capacità di integrarsi nelle regole operative aziendali; è affidabile e si assume le responsabilità dei risultati

20 segue Esempio 2 Valutazioni in gradi
ha bisogno di istruzioni per attivarsi; richiede una supervisione ha bisogno di conferme, dimostra poca sicurezza di sé porta avanti i compiti/obiettivi in modo generalmente autonomo porta avanti i compiti/obiettivi autonomamente seguendo le regole operative aziendali porta avanti i compiti/obiettivi autonomamente, si fa carico delle responsabilità; richiede il minimo di supervisione

21 Gli attori

22 Le fasi del processo Identificazione e assegnazione
obiettivi/competenze Individuazione azioni di sviluppo Verifiche intermedie Colloquio di comunicazione della valutazione Processo di valutazione Verifica con il superiore

23

24 Valutazione delle performance e delle competenze - obiettivi
Fase III efficacia organizzativa globale Fase II efficienza interna responsabilizzazione sugli obiettivi Fase I equità interna valorizzazione del merito trasparenza del sistema

25 Un sistema di valutazione delle prestazioni consente valutazioni

26 Il viraggio dalle prestazioni alle competenze riorienta i sistemi di valutazione e sviluppo
Ottenere risultati Persone come risorse dal valorizzare Performance management Sviluppo eterodiretto Assessment center A Migliorare i risultati Persone come motore del business Performance Improvement Sviluppo autodiretto Development center

27 Gli strumenti di base SCHEDA PROCEDURA MANUALE COMUNICAZIONI AZIENDALI
FORMAZIONE DEI VALUTATORI SISTEMI DI CONTROLLO DEL PROCESSO