Il Balanced Scorecard System

Presentazione sul tema: "Il Balanced Scorecard System"— Transcript della presentazione:

1 Il Balanced Scorecard System
Corso di Analisi Statistica per le Imprese Capitolo 3 Il Balanced Scorecard System Prof. L. Neri a.a

2 BS: la storia Il Balanced Scorecard System (BSC) è stato proposto agli inizi degli anni '90 da due studiosi statunitensi, Kaplan (Harvard Business School) e Norton. Il BSC nasce a seguito di un'indagine, condotta dai due autori, coinvolgendo i vertici di importanti società americane, per analizzare i sistemi di misurazione della performance aziendale in uso. In origine il BSC nasce come un sistema di misure di performance che aggiungeva misure di performance non finanziarie alle tradizionali misure finanziarie per fornire sia ai vertici, che ai decisori di vario livello, una visione più completa e bilanciata delle performance aziendali. 2

3 BS: l’evoluzione La versione iniziale era un semplice schema per la misurazione di performance aziendali. La versione attuale del BS trasforma il piano strategico dell'azienda da un documento passivo ad una tabella di marcia che l'organizzazione deve seguire giorno per giorno per perseguire determinati obiettivi finanziari. Quindi non solo misuratore di performance ma ruolo di management system traducendo le strategie in azioni; di fondamentale importanza la possibilità di ottenere feedback sia sui processi interni che esterni, per poter migliorare le strategie ed i risultati con continuità.. 3

4 BS: Focus Secondo la BS l'azienda può essere vista da quattro differenti prospettive (dimensioni), in accordo con questa visione si opera per raccogliere informazioni ed analizzarle Le quattro dimensioni vengono introdotte e descritte di seguito. L'approccio che seguiremo nel corso al BS è quello di una visione dal basso: noi usufruiamo della BS perché è un utile strumento per aiutare chi nell'azienda si interressa della performance aziendale nel suo complesso e deve rispondere ai vertici dell'azienda in modo tempestivo per fare il budget. Secondo tale prospettiva vediamo le quattro dimensioni del BS. 4

5 BS: le dimensioni L’efficienza interna, studia i processi aziendali interni con l'obiettivo di individuare quelli core. Le misure basate su questa prospettiva permettono ai manager di sapere 'come stanno andando gli affari' e se i prodotti e/o i servizi sono conformi alle aspettative, i cosiddetti customer requirements (the mission). Tali misure devono essere definite da coloro che conoscono dall'interno il processo, non possono essere definite e sviluppate da consulenti esterni. 5

6 BS: le dimensioni La prospettiva analisi del cliente (efficacia), analizza le esigenze del cliente al fine di poterle meglio soddisfare. Recentemente, la filosofia del management ha mostrato una crescita continua di attenzione nei confronti del cliente e della soddisfazione del cliente. I fattori determinanti sono questi: se il cliente non è soddisfatto può trovare altri fornitori che vanno maggiormente incontro alle sue esigenze. Performance non soddisfacenti sono indicatore di un futuro declino, anche se attualmente la situazione finanziaria è buona. 6

7 BS: le dimensioni La prospettiva efficienza esterna, mira al conseguimento dei migliori risultati economici e monetari date le risorse produttive interne disponibili e il numero di clienti attuali. 7

8 BS: le dimensioni La prospettiva innovazione, analizza i processi aziendali per assicurare all'azienda la capacità di creare valore costantemente nel tempo. In un periodo di così rapido progresso tecnologico è fondamentale che i lavoratori siano soggetti a continui aggiornamenti teorici e pratici. Kaplan e Norton misero addirittura in evidenza che 'learning is more than training '. Inoltre è fondamentale la facilità di comunicazione tra colleghi che permette loro di avere immediato aiuto per la risoluzione di problemi.

9 BS: notazione Introduciamo la seguente notazione per capire meglio le
relazioni di seguito esaminate: y indica l'output x indica l'input C indica il cliente z indica le variabili di contesto A indica l'innovazione I seguenti indici indicano rispettivamente: i l' i-esima azienda i = 1…n j il j-esimo cliente j = 1…m h la h-esima variabile di contesto h = 1…H 9

10 BS: le equazioni Le quattro prospettive in quanto strettamente integrate definiscono un sistema, in quanto creano una struttura chiara e quantitativamente coerente per indirizzare i piani operativi di ogni unità funzionale verso gli obiettivi globali d'azienda 10

11 Rappresentazione delle dimensioni
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12 Il sistema La prima relazione significa che le azioni che vengono svolte da chi opera nella prospettiva dell‘efficienza interna, devono portare alla fissazione del giusto volume di consumo delle risorse (xi), dato il livello della produzione (yi). La seconda relazione è la prospettiva dell'efficienza esterna, ovvero le dinamiche attraverso le quali viene determinato il giusto livello di produzione (yi) che è funzione delle caratteristiche e delle aspettative della clientela (Cj). 12

13 Il sistema La terza relazione individua la prospettiva del
cliente. Il cliente deve essere analizzato in relazione a variabili territoriali di contesto (zh) Le ultime due relazioni studiano la prospettiva dell'innovazione. L'oggetto di interesse è qui l'indice A e come questo si muove in funzione del tempo t. 13

14 Riassumendo Se guardiamo oltre le formalizzazioni matematiche, il sistema appena descritto mette in evidenza che il management deve portare l'azienda a risultati reddituali e monetari adeguati; Per conseguire quest'obiettivo è necessario soddisfare le aspettative dei propri clienti; ciò richiede che i processi aziendali siano in grado di garantire elevata qualità del prodotto/servizio a costi contenuti e che la produzione operi in modo efficiente 14

15 Citazione Kaplan nel 1983 scriveva in un suo articolo:
The firm should select for internal reporting those practices that best promote incentives for achieving its strategy and objectives. [...] Perhaps much closer coordination between operating data (mostly physical, non-financial measures prepared for production managers) and financial measures could be developed at the factory level. 15

16 Ne consegue… ..che i sistemi di misurazione della performance debbano fornire a tutto il corpo aziendale le linee guida da seguire. Questo significa che ogni dipendente: deve essere informato su quali siano i risultati che deve conseguire deve sapere quali azioni intraprendere per conseguire quei risultati 16

17 Considerazioni finali
Le aziende che vorranno affrontare le sfide competitive dei prossimi anni conseguendo gli obiettivi attesi, dovranno adottare un approccio più efficace alla misurazione e alla gestione delle performance aziendali. La capacità di sopravvivere di tutte le organizzazioni dipenderà dalla capacità del management di focalizzarsi su ciò che è veramente importante per il mantenimento del vantaggio competitivo aziendale, gestendo le risorse in modo più efficace e misurando sistematicamente il progresso verso gli obiettivi prefissati. Un'azienda che voglia acquisire o mantenere risultati di successo deve disporre di un sistema di misurazione della performance che vada oltre i semplici risultati puramente economico-finanziari. 17

18 Considerazioni finali
Questi ultimi possono essere molto volatili e non tengono conto di due variabili fondamentali per il conseguimento del vantaggio competitivo nel lungo periodo: il giudizio del cliente circa l'offerta dell'azienda e il comportamento dei dipendenti. Le informazioni circa la performance aziendale, per stimolare efficaci interventi di miglioramento, devono essere predittive e focalizzate sulle determinanti ultime della performance stessa. Il BS, allora, introduce accanto ai tradizionali indicatori finanziari, anche misurazioni che consentono di controllare la prestazioni dei processi di business, la capacità di innovazione e soprattutto, la percezione dell'azienda da parte del cliente. 18

19 Bibliografia Kaplan, R. S. (1992) The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance, with David P. Norton. Harvard Business Review, January-February Kaplan, R. S. (1983) "Measuring Manufacturing Performance: A New Challenge for Managerial Accounting Research." The Accounting Review 63(4): DAL DATO ALL'INFORMAZIONE GESTIONALE Strumenti statistici per supportare sistemi di controllo di gestione e di comunicazione integrata. Dispensa a cura di Duccio Stefano Gazzei, reperibilie in 19