La progettazione della macrostruttura

Presentazione sul tema: "La progettazione della macrostruttura"— Transcript della presentazione:

1 La progettazione della macrostruttura

2 Nella fase di progettazione di un’organizzazione, dato un insieme di posizioni, è necessario stabilire: a) come RAGGRUPPARE IN UNITA’ le posizioni (processo che consente di introdurre nell’organizzazione il sistema di AUTORITA’ FORMALE e di costruire una GERARCHIA) b) quale DIMENSIONE assegnare ad ogni unità

3 a) Il raggruppamento in unità

4 IL RAGGRUPPAMENTO IN UNITA’
L’ORGANIGRAMMA è la rappresentazione grafica del processo di raggruppamento delle posizioni in unità (e quindi della gerarchia). Il raggruppamento deve essere visto come un processo di AGGREGAZIONI SUCCESSIVE, fino a quando tutta l’organizzazione è contenuta nell’aggregazione di ultimo grado.

5 Il raggruppamento favorisce il coordinamento intraunità
Perché? Introduce un sistema di supervisione comune fra posizioni e unità, attraverso il collegamento tra i manager (sistema di autorità formale)  SUPERVISIONE DIRETTA Fa sì che posizioni e unità organizzative condividano risorse comuni (ad es. impianti e attrezzature) Crea indici comuni di performance (sia nell’analisi dei costi che nella valutazione degli output di produzione)  STANDARDIZZAZIONE DEGLI OUTPUT Favorisce il reciproco adattamento (derivante dalla condivisione di risorse)  RECIPROCO ADATTAMENTO

6 Il raggruppamento non favorisce il coordinamento interunità
Perché? 1. Le comunicazioni tendono a restano limitate all’interno delle singole unità 2. Le unità si concentrano quasi esclusivamente sui propri problemi 3. Sviluppo di orientamenti differenti tra le unità Es. di differenziazione tra unità sulla base di 4 dimensioni: obiettivi, prospettiva temporale, stile di interazione e grado si formalizzazione della struttura Dip. Produzione Dip. Ricerca & Sviluppo Obiettivi Efficienza Creatività Prospettiva temporale Breve termine Lungo termine Stile di interazione Attenzione ai processi Attenzione alle persone Struttura Burocratica Informale

7 6 modalità di raggruppamento
Raggruppamento in base alle conoscenze e alle capacità dei lavoratori (ad es. divisione di un ospedale in reparti specialistici: medicina, pediatria, radiologia, ecc.) …

8 Raggruppamento in base ai processi di lavoro e alle funzioni svolte dai lavoratori
(ad es. divisione di un’impresa industriale in reparti tecnici: reparto fusione, reparto saldatura, reparto utensileria, ecc. o in funzioni aziendali: produzione, marketing, finanza, ecc.) Esempio di raggruppamento in unità in base a processi e funzioni di un centro culturale

9 Raggruppamento in base al tempo:
le unità organizzative vengono distinte in base al momento in cui l’attività viene svolta (ad es. turni di uno stabilimento) Raggruppamento in base alla clientela: le unità organizzative vengono distinte in base alle diverse tipologie di cliente con cui devono trattare (ad es. in una compagnia di assicurazioni si distinguono dipartimenti di vendita di polizze individuali e di polizze di gruppo)

10 5. Raggruppamento in base agli output (prodotti o servizi forniti dalle varie unità organizzative.
Ad es. suddivisione di una grande impresa industriale per linee di prodotti. Es. di raggruppamento in unità in base agli output operata dalla Iamasco Limited (1975 circa)

11 (ad es. suddivisione in unità organizzative di un servizio postale)
Raggruppamento in base alla località geografica nella quale l’azienda opera. (ad es. suddivisione in unità organizzative di un servizio postale) Esempio di raggruppamento su base geografica del servizio postale canadese (1978 circa)

12 Le 6 modalità di raggruppamento possono essere ricondotte a 2 modalità principali:
Raggruppamento in base al mercato: ovvero raggruppare le attività in base ai FINI dell’organizzazione Unità costituite in base agli output, al tempo, ai clienti e alle località Raggruppamento funzionale: ovvero raggruppare le attività in base ai MEZZI che l’organizzazione usa per ottenere i suoi fini Unità costituite in base a conoscenze, tempo, capacità, processi di lavoro e funzioni

13 Raggruppamento per MERCATO
“…per ottenere i migliori risultati tutte le persone, a prescindere dalla loro particolare specializzazione, devono lavorare insieme instaurando rapporti molto stretti e tentando di risolvere insieme i problemi”. (Lawrence e Lorsh, Organization and Environment, 1967) Il raggruppamento per mercato ha la finalità di creare unità autosufficienti in grado di gestire particolari flussi di lavoro. L’organizzazione può fondarsi così sul coordinamento informale e sulla flessibilità. Difetti della struttura per mercato: Scarsa specializzazione di processo Maggiore consumo di risorse “Concorrenza distruttiva”

14 Raggruppamento FUNZIONALE
“Se l’esistenza di gruppi di progetto (fondati sul mercato) aumentava la probabilità di rispettare gli obiettivi di tempo e costo, la presenza di un raggruppamento con forte orientamento funzionale era collegata con risultati tecnicamente migliori” (K. Knight, Matrix Organization: a review”,1976) La struttura funzionale – basata sui mezzi usati - favorisce infatti la specializzazione, attraverso il raggruppamento di r.u. e di materiali per flussi di lavoro Difetti della struttura funzionale: impedisce il reciproco adattamento tra specialisti diversi Impedisce la supervisione diretta a livello di unità Distoglie l’attenzione dai fin generali dell’azienda Eccessiva burocratizzazione della struttura (necessità di una struttura direzionale estremamente articolata)

15 b) La dimensione delle unità

16 Il problema della dimensione delle singole unità riguarda:
l’ampiezza del controllo del manager sulle unità di ordine inferiore la forma che deve assumere la macrostruttura N.B.: Le variazioni di dimensione delle unità organizzative sono fortemente legate ai meccanismi di coordinamento del lavoro

17 Quali fattori determinano un aumento delle dimensioni delle unità?
Standardizzazione dei processi di lavoro Standardizzazione degli output Standardizzazione delle capacità La similarità dei compiti svolti Bisogni di autonomia e autorealizzazione dei dipendenti Necessità di ridurre distorsioni nel flusso di informazioni lungo la linea gerarchica Quali fattori determinano una diminuzione delle dimensioni delle unità? Esigenza di una stretta supervisione diretta Necessità di adattamento reciproco Estensione della supervisione del manager su compiti diversi Necessità dei membri dell’unità di rivolgersi frequentemente al capo