LA QUALITA’.

Presentazione sul tema: "LA QUALITA’."— Transcript della presentazione:

1 LA QUALITA’

2 Art.10 (D.L 502) Controllo di Qualità
1. Allo scopo di garantire la qualità dell’assistenza è adottato il metodo della verifica e revisione della qualità e della quantità delle prestazioni, nonché del loro costo 2. Le Regioni verificano il rispetto delle disposizioni in materia di requisiti minimi e classificazione delle strutture erogatrici con particolare riguardo all’introduzione ed utilizzazione di sistemi di sorveglianza e di strumenti e metodologie per la verifica di qualità dei servizi e delle prestazioni 3. Con Decreto del Ministero della Sanità sono stabiliti i contenuti e le modalità di utilizzo degli indicatori di efficienza e di qualità. I risultati devono essere contenuti nella Relazione Annuale sullo Stato di Salute del Paese.

3 Contenuti e metodi della Qualità totale
La valutazione di servizi sanitari si esprime in due aspetti principali: Quantitativo - Riguarda la determinazione delle risorse utilizzate dai medici durante l’espletamento della loro professione ( utilization review ) Qualitativo - Consiste nel verificare se queste risorse sono state utilizzate razionalmente e da parte di persone competenti ( quality assurance ) La Valutazione delle attività sanitarie implica quindi la presa in considerazione, in ogni singolo servizio o U.O., di ciò che concerne la valenza professionale, quella organizzativa e la verifica di qualità. La Valutazione della qualità si basa su uno schema a tre variabili di dati utili : strutture ( in termini di risorse e di organizzazione ) processi ( in termini di volume di attività e di effettuazione degli interventi ) esiti ( sia quelli intermedi sia quelli finali che si sostanziano nelle modificazioni delle condizioni di salute dei destinatari degli interventi sanitari e/o sono rappresentati dalla soddisfazione dei pazienti

4 Peraltro il concetto di qualità, e quindi di performance, nei servizi sanitari è alquanto complesso ed è scomponibile in almeno quattro elementi principali che concorrono alla sua definizione : Efficienza : rapporto tra gli effetti reali di una prestazione ed i suoi costi di produzione, ovvero la capacità di ottenere gli esiti voluti con un risparmio di risorse Efficacia : capacità di un sistema o di un metodo di produrre effettivamente i risultati desiderati, ovvero il rapporto tra risultati ottenuti( outcome ) ed i risultati attesi Adeguatezza : rapporto tra servizi sanitari disponibili ed esigenze della popolazione Qualità tecnico-scientifica : livello di applicazione delle conoscenze e delle tecnologie più avanzate comunemente disponibili.

5 La Quality Assurance (QA)
La quality assurance ( QA ), che significa letteralmente assicurazione o garanzia di qualità, è sinonimo di verifica e revisione di qualità ( VRQ ). Si tratta di un processo dinamico che parte dalla valutazione dei risultati ottenuti, e quindi delle carenze, per programmare azioni al fine di ottenere prestazioni di qualità migliore. Nella definizione la quality assurance si distingue nei seguenti elementi : System design o progetto del sistema comprensivo di tutte le caratteristiche del sistema Sanitario in grado di contribuire alla qualità ( reclutamento, istruzione, abilitazione, selezione del personale, norme e regolamentazioni per ospedali e strutture sanitarie, accreditamento, etc. ) Performance monitoring che si riferisce a quanto viene effettuato per controllare la funzionalità del sistema e si esprime attraverso la fase della evaluation ( valutazione ) e quella dell’improvement ( miglioramento attraverso la correzione delle carenze ). Ogni progetto VRQ si basa essenzialmente sul confronto tra quanto si fa e quanto si dovrebbe fare e si configura come un ciclo ( attraverso il quale si misurano e, quando necessario, si migliorano la qualità delle cure al paziente e/o i livelli di assistenza sanitaria ).Metodo di autovalutazione collettiva o audit

6 Si possono quindi definire le caratteristiche della VRQ nei suoi presupposti generali :
si basa su giudizi impliciti e punta alla correzione delle pratiche inaccettabili è un’attività volontaristica e prevalentemente episodica è attenta prevalentemente alla struttura ed agisce in una logica monocentrica Da queste considerazioni derivano le caratteristiche in termini gestionali : le motivazioni della VRQ sono centrate sulla variabilità delle procedure, sulla frequenza delle complicazioni e sull’applicazione di linee guida e di protocolli il riferimento prevalente è quello alla qualità tecnica e quindi, pone l’enfasi su strumenti e precisione in una logica riparativa si basa su progetti specifici articolati rispetto ad una visione “locale”, il problema l’analisi e l’ispezione insite nei suoi progetti sono intese come aderenza a standard a livello operativo si basa sulle risorse umane competenti, i tecnici, e costituisce gruppi di lavoro a termine secondo uno sviluppo prevalente dal basso nella gerarchia aziendale (attività di base). La Joint Commission on Accreditation of Healtcare ( USA) considera che attualmente la VRQ rischi di diventare un meccanismo con connotazioni punitive per la crescente tendenza a focalizzare i problemi identificati sui singoli operatori sanitari accusati di deficit cognitivi

7 Il continuos Quality improvement ed il total Quality management : La cosa giusta fatta al momento giusto Il nuovo paradigma in ambito sanitario è quindi basato sulla teoria del miglioramento continuo di qualità sviluppata sia da ricercatori nel campo della gestione di qualità sia dai vertici di alcune aziende industriali negli USA ed in Giappone. Il miglioramento continuo della qualità (Il continuos Quality improvement CQI) e la qualità totale nella gestione (Total Quality Menagement TMQ), che sono pressoché sinonimi, rappresentano una filosofia del management il cui scopo è aiutare le organizzazioni a migliorare la propria produzione di merci e di servizi mediante l’eliminazione dei prodotti di bassa qualità durante la fase stessa della produzione o della prestazione di servizio, piuttosto che successivamente dopo che il prodotto o il servizio è stato fornito al cliente. Si tratta di un approccio di carattere industriale al controllo di qualità della produzione ( output ) che è basato sul miglioramento del processo; esso focalizza la soddisfazione delle aspettative del/i cliente/i ed è applicato nell’ambito di una cultura organizzativa che enfatizza il miglioramento continuo

8 Il CQI si basa su criteri e livelli-soglia espliciti, riproducibili, è un’attività sistematica e una componente fondamentale dell’organizzazione e punta a stabilire, a livello di operatori, una tensione verso il continuo miglioramento. Mentre la VRQ è prevalentemente attenta alle strutture, il CQI è attento ai processi ed agli esiti ed agisce in una logica multicentrica. Trattandosi di un metodo di gestione, il CQI si propone l’obbiettivo di dare una nuova struttura all’organizzazione. Berwick afferma che l’organizzazione si deve configurare in modo tale che :” tutto il personale, a tutti i livelli, possa giocare un ruolo attivo rispetto a : comprensione dei problemi e dei processi di lavoro sottostanti, raccolta e analisi di dati correlati ai processi, produzione e verifica di ipotesi relative alle cause delle deficienze concezione e messa in pratica di soluzioni”

9 Nell’ambito dei sistemi sanitari, il TQM si serve di una gamma di metodi che assicurino che le decisioni rispetto ai miglioramenti delle cure sono basate sull’applicazione degli elementi di conoscenza relativi alle tecnologie biomediche, i processi di cura, l’informazione, le politiche sanitarie ed i pazienti interagiscono nell’influenzare gli esiti ed i risultati in termini di salute. In particolare, essendo questo metodo basato sull’esame dei processi, i quali in campo sanitario sono estremamente complessi, si può affermare che l’identificazione dei clienti ( pazienti ) serviti è essenziale. Una volta individuati i clienti, è necessario valutare , con la loro partecipazione, le loro attese e le loro esigenze e i loro bisogni, e se questi ultimi sono continuamente soddisfatti. La soddisfazione del cliente è l’essenza di ogni progetto di qualità totale che generalmente si basa su tre principi : qualità dei rapporti con il cliente-paziente : informazione, facilità di accesso ai servizi, soddisfazione dei bisogni sanitari e non etc. qualità dell’organizzazione:efficienza, efficacia, trasparenza, immagine, integrazione fra i servizi, identificazione delle responsabilità, controllo di gestione, etc. qualità dell’apporto individuale : tensione verso il continuo miglioramento, motivazione e missione, spirito di appartenenza all’azienda

10 Nei differenti ruoli assegnati si annoverano :
Gli ospedali ed i servizi territoriali, nella logica del “mercato interno” vendono i loro servizi, acquisendo lo status di Aziende, dotate di autonomia gestionale e responsabilità finanziaria ( trust ). Nei differenti ruoli assegnati si annoverano : gli acquirenti di servizi ( purchasers ) che selezionano e quindi “comprano” ,i servizi più idonei per i cittadini residenti nel proprio territorio i fornitori di servizi( providers ), che si trovano nella condizione di competere tra loro per offrire, e quindi “vendere”, i loro prodotti I contratti tra le due parti stabiliscono quantità , qualità e costo dei servizi da erogare

11 LE MODALITA’ DI GESTIONE DELLE TECNOLOGIE SANITARIE

12 Finalità del management delle Tecnologie Sanitarie
Ricerca di soluzioni che assicurino: Qualità delle prestazioni Sicurezza per gli utenti e gli operatori Economicità come: acquisizione manutenzione dimensionamento e rinnovo del Parco Macchine Ottimizzazione delle risorse impiegate compreso il fattore umano

13 Il Management delle T.S: “chi fa / che cosa ” (1)
Direzione Aziendale Qualunque sia la scelta compiuta al punto 1 è essenziale avere una minima struttura interna con un ingegnere clinico alla guida (si veda lucido successivo) ESTAV (Toscana); Aziende Sanitarie con U.O.A.B.S (in generale) Che cosa 1) Individuazione del Modello Gestionale - Struttura propria con ricorso sulla base delle esigenze alle ditte costruttrici/manutentrici - Esternalizzazione totale o parziale del processo 2) Programmazione delle necessità di tecnologia in base a: nuove attività, richieste di sostituzione per obsolescenza, scarsa efficienza imputabile alla macchina, costi eccessivi d manutenzione Attivazione delle procedure di acquisizione secondo modalità differenti in base all’importo delle apparecchiature da acquistare, alle garanzie in termini di qualità, ecc.

14 Il Management delle T.S: “chi fa / che cosa ” (2)
Fornisce elementi per la programmazione delle acquisizioni. H.T.A: Segue le procedure di acquisizione: stesura capitolati speciali (parte tecnica) e valutazione tecnica delle offerte in collaborazione con la parte medica. Gestisce l’ingresso delle apparecchiature nella struttura: collaudo-installazione-inventariazione. Interagisce con le U.O nuove opere e manutenzione impianti per le problematiche connesse. Programma la manutezione preventiva, la verifica di sicurezza, i controlli funzionali e di qualità (o controlla che ciò sia fatto dal service) Organizza il servizio di manutenzione correttiva (o controlla l’efficienza del Service) Svolge attività di consulenza e di formazione nei confronti del personale sanitario Monitorizza le attività (software); segue la dismissione delle apparecchiature Elabora linee guida per l’accreditamento e la qualità Chi U.O.T.S/Ingegneria Clinica (con struttura interna di laboratorio di manutenzione o con service limitato alle attività manutentive)

15 Gestione di tipo amministrativo Non è costituita l’U. O. T
Gestione di tipo amministrativo Non è costituita l’U.O.T.S, esiste un ufficio senza professionalità tecnica Affidamento dell’intera manutenzione alle ditte costruttrici e/o manutentrici con contratti F.R.,M.P e P.D. e con chiamate in economia. Problematiche: Rapporto diretto reparto-ditta Perdita del quadro d’insieme dello stato delle apparecchiature Assenza di ogni controllo di tipo tecnico Consuntivazione esclusivamente economica Costi manutentivi elevati sia diretti che indiretti Nessuna possibilità di effettuare una pianificazione per il rinnovo e l’adeguamento del Parco Macchine

16 LE TIPOLOGIE DI SERVIZIO (1)
Raccomandazione n° 9 Ministero del Lavoro, della Salute e delle Politiche Sociali Servizio di tipo interno (controllo ed assistenza eseguita da personale dipendente della struttura sanitaria con uno staff di ingegneri clinici e tecnici biomedici): è la soluzione implementata a partire dagli anni ’70 -’80, che permette tempestività di intervento ed ottimale controllo delle attività manutentive. Tuttavia, tale modello organizzativo necessita di una “massa critica tecnologica” consistente, un aggiornamento continuo del personale e, comunque, la sottoscrizione di contratti di manutenzione con i produttori per le apparecchiature ad alta complessità tecnologica. Servizio di tipo misto (controllo affidato ad ingegneri clinici interni ed assistenza eseguita da tecnici biomedici dipendenti della struttura sanitaria e/o da ditte terze specializzate e/o mediante stipula di contratti di manutenzione con i produttori): è la formula che si è affermata maggiormente negli ospedali italiani a partire dagli anni novanta perché garantisce contestualmente, alla struttura sanitaria, flessibilità organizzativa, controllo di qualità dei servizi prestati, miglior compromesso nella combinazione di diverse competenze e possibilità di integrazione delle molteplici attività di un SIC;

17 LE TIPOLOGIE DI SERVIZIO (2)
Raccomandazione n° 9 Ministero del Lavoro, della Salute e delle Politiche Sociali Servizio completamente esterno (intera assistenza tecnica delle tecnologie affidata ad un unico interlocutore esterno all’azienda, le cosiddette società/aziende di Global Service): tale modalità organizzativa, da considerarsi attualmente transitoria alla luce del recente Disegno di Legge che obbliga le strutture sanitarie a dotarsi di SIC interni, è preferita da quelle strutture sanitarie che non si sono ancora dotate di un SIC, permette un’agilità organizzativo-gestionale, ma richiede l’attenta scelta di un interlocutore qualificato (cfr. Art. 26 del D. Lgs. 81/08) e, comunque, di un’autorevole supervisione dell’Ospedale, attraverso la presenza di un Servizio di Ingegneria Clinica o, quantomeno, di un Ingegnere Clinico, pena la perdita del controllo del sistema ed il peggioramento della qualità del servizio reso.

18 GESTIONE DIRETTA VERSUS GLOBAL SERVICE
Pro Controllo totale dell’intero processo Rapporto diretto con il personale sanitario/fidelizzazione del personale verso le apparecchiature Interlocuzione diretta con le ditte fornitrici e manutentrici Libera scelta della tecnologia da utilizzare Conoscenza diretta dello stato delle apparecchiature Tempi e modi della dismissione Riduzione tempi di fermo macchina Contro Costi fissi del personale e sua qualificazione Costi per contratti di manutenzione, ricambi e struttura di laboratorio (una tantum) Mancanza di un costo garantito annuale per manutenzione ed altri servizi (secondo l’ampiezza del global), inizialmente inferiore al costo storico consolidato

19 IL DIMENSIONAMENTO DI UN SERVIZIO DI INGEGNERIA CLINICA

20 IL PERCORSO DA SEGUIRE DEFINIRE LA TIPOLOGIA DI SERVIZIO: INTERNO/MISTO/ESTERNO QUANTIFICARE IL PERSONALE: INGEGNERI, TECNICI, AMMINISTRATIVI DEFINIRE LE ATTIVITA’ esternalizzabili e NON

21 IL PROBLEMA DEL DIMENSIONAMENTO
Non è semplice ricavare dall’analisi dei dati dei Servizi di Ingegneria Clinica criteri univoci per il dimensionamento di nuovi servizi. Per un dimensionamento di massima si può ricorrere a parametri generali quali il numero di posti letto o il valore complessivo delle apparecchiature. Lamberti/Rainer “Le Apparecchiature Biomediche e la loro Gestione”

22 LE METODICHE LETTERATURA: INRICH MARIANI AIIC (A,B) CONSIP

23 METODICHE LETTERATURA 1
Metodo INRICH Il Prof. W. Inrich, della Justus Liebeg University di Giessen, che ha seguito lo sviluppo del programma realizzato dal 1979 al 1983 dal Ministero per la Ricerca e la Tecnologia della Repubblica Federale di Germania e ne ha analizzato in dettaglio i risultati, suggerisce, come parametro di partenza più appropriato per il dimensionamento, il numero di posti letto da preferirsi anche al numero di apparecchiature, individuando circa una figura tecnica ogni 100 posti letto ( da ridurre a 80 in ospedali molto attrezzati e con elevato tasso di rotazione dei pazienti). Secondo tale metodo inoltre, il numero degli Ingegneri necessari a coordinare e gestire il servizio è di uno ogni 5/6 tecnici.

24 METODICHE LETTERATURA 2
Metodo MARIANI Il prof. Mariani, dell’Università di Padova propone un dimensionamento sempre basato sui posti letto, ma individua una figura tecnica per 200 posti letto e un Ingegnere ogni 700.

25 METODICHE LETTERATURA 3
Metodo AIIC (Associazione Italiana Ingegneri Clinici) L’Associazione Italiana Ingegneri Clinici basa il dimensionamento su due calcoli differenti, il primo tiene conto del valore di sostituzione, mentre il secondo del valore di sostituzione e del numero di apparecchiature relazionati alle attività previste. Valore di sostituzione: vengono individuate delle fasce di valore di sostituzione, 2-4 milioni di euro per una figura tecnica e 8-20 milioni di euro per un Ingegnere. Valore di sostituzione e Numero di apparecchiature in relazione alle attività svolte: vengono individuati dei coefficienti moltiplicativi per ciascuna della attività previste.

26 METODICHE A CONFRONTO BASATO SUL VALORE BASATI SUI POSTI LETTO
INRICH MARIANI AIIC - a 1 tecnico per 100 posti letto 1 tecnico ogni 200 posti letto 1 tecnico per 2/4 mln di valore di sostituzione 1 ingegnere per 5/6 tecnici 1 ingegnere ogni 700 posti letto 1 ingegnere per 8/20 mln di valore di sostituzione BASATO SUL VALORE BASATI SUI POSTI LETTO

27 AIIC – B: n° apparecchiature e valore
ATTIVITA’ Coefficienti riferiti al numero di apparecchiature Coefficienti riferiti al valore di sostituzione ING. TEC. AGGIORNAMENTO INVENTARIO 0,02 0,15 COLLAUDI 0,35 2 35 VERIFICHE FUORI USO 0,03 0,20 AGGIORNAMENTO PERSONALE SANITARIO 4 3 AGGIORNAMENTO PERSONALE TECNICO 6 5 CONTROLLI SICUREZZA 0,25 2,5 25 CONTROLLI FUNZIONALI 3,3 PROGRAMMAZIONE ACQUISTI 0,06 20 GESTIONE CONTRATTI DI MANUTENZIONE 0,10 MANUTENZIONE CORRETTIVA 0,33 33 MANUTENZIONE PROGRAMMATA 15 GESTIONE RISORSE INFORMATICHE CONSULENZA PROBLEMI TECNICI 0,04 Moltiplicando i coefficienti rispettivamente per il numero di apparecchiature e il valore di sostituzione si ottengono le ore/uomo necessarie allo svolgimento delle attività. Sommando i valori ottenuti per ingegneri e tecnici si ottengono le ore totali.

28 CONSIP Consip è una S.p.A. (Società) totalmente partecipata e direttamente controllata dal Ministero dell’Economia e delle Finanze (MEF) che tra le varie attività eroga servizi di acquisti in rete per le Pubbliche Amministrazioni. CONSIP consente di fare: Le convenzioni sono accordi-quadro, sulla base dei quali le imprese fornitrici - aggiudicatarie di gare indette da Consip su singole categorie merceologiche - s'impegnano ad accettare (alle condizioni e ai prezzi stabiliti in gara e in base agli standard di qualità previsti nei capitolati) ordinativi di fornitura da parte delle Pubbliche Amministrazioni, fino al limite massimo previsto (il cosiddetto massimale) Accordi Quadro Convenzioni Mercato Elettronico Gare telematiche Consulenza e progetti specifici

29 CONVENZIONE CONSIP: Servizi integrati per la gestione delle apparecchiature elettromedicali
CONSIP, svolge la parte della gara e consente alle Aziende Sanitarie di contrattualizzare con le Ditte i Servizi a costi e modalità definite. Le Aziende che aderiscono sfruttano gli standard CONSIP e non hanno costi di gestione della gare. Si riporta un esempio:

30

31 METODICA CONSIP Lo standard Consip a livello nazione prevede la seguente configurazione minima: 1 ingegnere in via continuativa (full time); 1 amministrativo per le prime apparecchiature ed uno ogni ulteriori apparecchiature, con il numero di amministrativi arrotondato, a disposizione in via continuativa (full time); 1 tecnico per le prime apparecchiature ed uno ogni ulteriori apparecchiature, con il numero di tecnici arrotondato, di cui almeno la metà in via continuativa (in caso di numero di persone dispari, il numero di persone da mettere a disposizione in via continuativa va arrotondato all’unità successiva). Ad esempio, se l’Amministrazione affida in gestione alla Ditta aggiudicatario un parco apparecchiature: fino a apparecchiature, dovrà essere messo a disposizione 1 tecnico in via continuativa; da a apparecchiature, 2 tecnici di cui 1 in via continuativa; da a apparecchiature, 3 tecnici di cui 2 in via continuativa

32 ESEMPIO DI DIMENSIONAMENTO
PRENDIAMO IN CONSEDERAZIONE I SEGUENTI NUMERI… POSTI LETTO 354 PARCO MACCHINE apparecchiature VALORE DI SOSTITUZIONE ,00 € circa

33 CONSIP (config minima)
UN PO’ DI CALCOLI (1) INRICH MARIANI AIIC - a CONSIP (config minima) TECNICI 3,54 1,77 5,73 2 INGEGNERI 0,64 0,51 1,53 1

34 Valore di sostituzione
UN PO’ DI CALCOLI (2) AIIC -b ATTIVITA Numero Apparecchiature Valore di sostituzione 2322 23 mln € ORE ING. TEC. AGGIORNAMENTO INVENTARIO 35 348 COLLAUDI 46 813 805 VERIFICHE FUORI USO 77 464 AGGIORNAMENTO PERSONALE SANITARIO 92 69 AGGIORNAMENTO PERSONALE TECNICO 138 115 CONTROLLI SICUREZZA 58 581 575 CONTROLLI FUNZIONALI 76 PROGRAMMAZIONE ACQUISTI 139 460 GESTIONE CONTRATTI DI MANUTENZIONE 232 MANUTENZIONE CORRETTIVA 766 759 MANUTENZIONE PROGRAMMATA 345 GESTIONE RISORSE INFORMATICHE CONSULENZA PROBLEMI TECNICI 93 TOTALE ORE 1263 4512 1141 3503

35 DALLE ORE AL DIMENSIONAMENTO
TOTALE ORE PRIVATO (1700 ORE) PUBBLICO (1600 ORE) N° INGEGNERI =2404 2404/1700=1,4 2404/1600=1,5 N° TECNICI =8015 8015/1700=4,7 8015/1600=5

36 CONSIP (config minima)
CONFRONTI INRICH MARIANI AIIC - a CONSIP (config minima) AIIC - b N° TECNICI 3/4 2 5/6 4/5 N° INGEGNERI 1 1/2

37 IL METODO AIIC-b PER UN SERVIZIO MISTO
IPOTESI DI ATTIVITA’ ESTERNALIZZABILI ORE SERVIZIO INTERNO ORE SERVIZIO ESTERNO ATTIVITA’ Interno=1 Esterno=0 ING. TEC. AGGIORNAMENTO INVENTARIO 1 34,83 348,3 COLLAUDI 92,44 1617,7 VERIFICHE FUORI USO 76,63 464,4 AGGIORNAMENTO PERSONALE SANITARIO 92 69 AGGIORNAMENTO PERSONALE TECNICO 138 115 CONTROLLI SICUREZZA 115,55 1155,5 CONTROLLI FUNZIONALI 152,53 PROGRAMMAZIONE ACQUISTI 924,4 277,32 GESTIONE CONTRATTI DI MANUTENZIONE 232,2 MANUTENZIONE CORRETTIVA 1525,26 MANUTENZIONE PROGRAMMATA 693,3 GESTIONE RISORSE INFORMATICHE CONSULENZA PROBLEMI TECNICI 184,88 TOTALE ORE 1928 3485 476 4530 INTERNO ESTERNO N° ING 1,20 0,28 N°TECNICI 2,18 2,66

38 APPROFONDIMENTO METODICA INRICH
SE DAL SERVIZIO ESTERNO SI VUOLE PASSARE AD UN SERVIZIO INTERNO Si determinano i costi medi per tipologia di intervento, il costo medio orario, i costi per ricambi ed altri costi accessori. Si fissa quindi una % di abbattimento interno (obiettivo) da alcuni indicata in 80% (il 100% non è realistico né opportuno). Alcuni studi ritengono possibile: 95% per Elettromed., 50% appar. Lab, 80% radiologia) Un’ ipotesi di calcolo basata sull’attività manutentiva è condensata nella seguente formula : Nt= ( T * Ri%) / ( H * Ei ) Nt = numero di tecnici biomedici T= ore complessive annue Tecnici esterni manutentori Ri%= quota parte interv. di man. eseguibili intern. (Perc. 80%?) Ei=coefficiente di efficienza H= numero di ore lavorative annue La Formula consente di determinare il Numero di Tecnici che devo comporre il gruppo (Nt), a partire dal numero di ore complessive impiegate da un anno dai tecnici esterni (T), moltiplicate per la quota parte di attività che si vuole portare internamente (Ri), dividendo per il prodotto del coefficienti di efficienza (Ei-stimato al 70%), moltiplicato per il numero di ore lavorative annue (H).

39 Esperienza Metis: Approccio empirico per il dimensionamento:
L’U.O.T.S. e il LAM Esperienza Metis: Approccio empirico per il dimensionamento: Un Ingegnere responsabile Disponibilità di personale interno con precedenti esperienze Disponibilità di risorse per l’istituzione di nuovi posti Dotazione strumentale essenziale in un locale autonomo Un laboratorio “Leggero” con un nucleo minimo di almeno due unità tecniche e un amministrativo Sulla base dei dati l’Ingegnere Responsabile è in grado, in un raffronto costi-benefici, di individuare la dimensione ottimale da raggiungere.

40 I PROCESSI

41 Analisi dei processi L’intera attività gestionale deve essere contenuta in procedure standardizzate adottate dalla direzione Aziendale e condivise con la componente sanitaria. Le procedure fondamentali sono: Programmazione degli acquisti se possibile con elementi di T.A per l’alta tecnologia Acquisizione secondo modalità differenti Collaudo – Installazione – Inventariazione Manutenzione correttiva - Manutenzione a Programma Sicurezza e Qualità Dismissione Monitoraggio e controllo Le procedure con digrammi di flusso individuano puntualmente chi fa/che cosa. Quanto segue analizza e sviluppa ciascun punto

42 Costi di gestione (manutenzione, materiale di consumo, personale, consumi, strutture, etc.)
Formazione (personale tecnico ed utilizzatore) Sicurezza Acquisto Programmazione (HTA) tempo (anni) Collaudo e messa in servizio Fuori uso Manutenzione (MP, PD, CQ)

43 HEALTH TECHNOLOGY ASSESSMENT
HTA HEALTH TECHNOLOGY ASSESSMENT

44 TECHNOLOGY ASSESSMENT
Assessment: Valutazione, giudizio sulla tecnologia. Disciplina - Area di attività caratterizzata da interdisciplinarità. Nasce con una forte componente di ricerca. Unisce le competenze: sanitarie, ingegneristiche operative sul campo, di ricerca.

45 I Processi di Tecnhology Assessment si fondano su informazioni relative a:
Caratteristiche tecniche Fattibilità Efficacia teorica e pratica Sicurezza, Efficienza degli interventi Sanitari Implicazioni Sociali ed Etiche

46 Assessment delle Tecnologie Sanitarie scende in uno specifico sottoinsieme di parametri di attività:
La Sicurezza L’Efficienza L’Appropriatezza e l’indicazione all’uso Il Costo Rapporto Costo - Efficacia Conseguenze sociali economiche ed etiche intrinseche o menp

47 Metodoche di Assessment di Tecnologie sono applicabili in modo differenziato se trattasi di tecnologie primarie o tecnologie riferite a un singolo Ospedale o più Ospedali. Le Principali sono: Case Study Trials Clinici Randomizzati Sample Surveys Metodi Epidemiologici Metodi di sintesi qualitativa Monitoraggio Analisi Costo Efficacia; Costo Beneficio Modelli Matematici

48 Il Tecnology Assessment in ambiente Ospedaliero. Visione Applicativa:
Valutazione di diverse soluzioni tecnologiche per bisogni clinici definiti: Bisogni Clinici; Costo efficacia; Sicurezza Le basi decisionali vanno dal “good feeling” per tecnologie comuni a basso rischio. A valutazioni approfondite per tecnologie complesse Una Tecnologia in ambiente ospedaliero è da vedere come parte di un sistema

49 Technology assessment in ambiente ospedaliero e ingegneria dei sistemi
“Una sequenza logica di attività e decisioni che trasformino un bisogno clinico in una descrizione di parametri performanti di un sistema e in una soluzione tecnologica (esistente) preferenziale” Obiettivo: assicurare la compatibilità di tutte le parti fisiche e funzionali del sistema compreso l’ambiente operativo ed il fattore umano, con lo scopo finale di aumentare il beneficio in termini di salute dei pazienti (outcome). Esempi: sala operatoria, terapia intensiva, ecc

50 Criticità da una non corretta applicazione di Tech. Asses.
Interfacciamento tra le varie componenti che compongono il sistema compreso l’errore umano testing insufficiente installazione non corretta manutenzione preventiva e correttiva non adeguata incompatibilità ambientale

51

52

53

54

55