CARATTERISTICHE E MODELLIZZAZIONE DEL LAVORO D’UFFICIO Argomento 2

CARATTERISTICHE E MODELLIZZAZIONE DEL LAVORO D’UFFICIO Argomento 2
Caratteristiche del lavoro d’ufficio Modellizzazione delle attività d’ufficio Tassonomia di Panko L’automazione d’ufficio ed il lavoro manageriale Modellizzazione di Mintzberg Fattori che condizionano la progettazione

Caratteristiche e modellizzazione ... Argomento 2
Analisi delle caratteristiche del lavoro d'ufficio Identificazione degli aspetti peculiari delle attività da automatizzare Classificazione delle attività d'ufficio Modellizzazione Automazione d'ufficio come supporto al lavoro manageriale Fattori che condizionano la progettazione del sistema informativo automatizzato d'ufficio

CARATTERISTICHE E MODELLIZZAZIONE DEL LAVORO D’UFFICIO Argomento 2.1

Bassa strutturazione del sistema Alta interconnessione
Caratteristiche e modellizzazione ... Caratteristiche del lavoro d’ufficio Caratteristiche delle attività e processi propri dell'ufficio che influenzano in modo decisivo il sistema informativo automatizzato d'ufficio, determinando vincoli di tipo tecnologico e di utilizzo Varietà dei processi Bassa strutturazione del sistema Alta interconnessione Diversi livelli di interfaccia Organizzazione ed evoluzione dell'ufficio Fattore tempo Filtraggio delle informazioni Priorità, scadenze

Caratteristiche e modellizzazione ... Caratteristiche del lavoro d’ufficio
Varietà dei processi messaggi non strutturati report standardizzate

Varietà dei processi messaggi non strutturati annotazioni lettere comunicazioni orali ... report standardizzate stampe periodiche modulistica

Bassa strutturazione del sistema Il sistema ufficio risente di un minor grado di strutturazione rispetto altri sistemi

Bassa strutturazione del sistema Il sistema ufficio risente di un minor grado di strutturazione rispetto altri sistemi istruzioni per il lavoro incomplete istruzioni irregolari necessità di dialogo necessità di comunicazione costante messaggi non strutturati …

Alta interconnessione l'ufficio consiste in un gruppo complesso di elementi ognuno caratterizzato da una varietà di funzioni e interconnesso in molte direzioni con altri elementi di diverse tipologie

Alta interconnessione l'ufficio consiste in un gruppo complesso di elementi ognuno caratterizzato da una varietà di funzioni e interconnesso in molte direzioni con altri elementi di diverse tipologie risulta quindi difficoltoso modellizzare i flussi di lavoro (work-flow) dell'ufficio, e di conseguenza l'automazione integrata e l'aumento di produttività

Diversi livelli di interfaccia per la varietà di utenti coinvolti per l’alta interattività richiesta

Diversi livelli di interfaccia per la varietà di utenti coinvolti nativo sofisticato necessità di essere accessibile ad operatori di basso livello per l’alta interattività richiesta transazioni operative controllo situazioni

Organizzazione ed evoluzione dell'ufficio l'ufficio è anche un gruppo di persone impossibilità di una modellizzazione definitiva

Organizzazione ed evoluzione dell'ufficio l'ufficio è anche un gruppo di persone soggetto a continue interazioni tra gruppi e persone in costante evoluzione per responsabilità ed autorità impossibilità di una modellizzazione definitiva

Fattore tempo deve essere modellato per cogliere vari tipi di informazioni

Fattore tempo deve essere modellato per cogliere vari tipi di informazioni tempo totale di permanenza del documento in un posto lavoro durata delle attività calendari e schedulazioni tempo possibile per la risposta ad un messaggio generazione automatica di risposte, promemoria ...

Filtraggio delle informazioni sono necessarie operazioni di filtraggio ed aggregazione delle informazioni in corrispondenza dei livelli gerarchici dell'ufficio

Filtraggio delle informazioni sono necessarie operazioni di filtraggio ed aggregazione delle informazioni in corrispondenza dei livelli gerarchici dell'ufficio sommarizzazione delle transazioni di basso livello per la fornitura di informazioni al management aggregazione automatica a diversi intervalli di tempo specificati e controllati dall'utente omogeneizzazione dei dati aggregati per categorie produzione di statistiche per il monitoraggio

Priorità, scadenze richiedono un trattamento particolare poiché influenzano costantemente, indirizzano le attività

Priorità, scadenze richiedono un trattamento particolare poiché influenzano costantemente, indirizzano le attività gestione delle priorità delle attività trattamento dei documenti entro scadenze determinate momenti di verifica per la ripianificazione delle attività gestione delle risorse

Evidente complessità dell’automazione d’ufficio devono essere soddisfatti tutti i requisiti esaminati A causa di questi fattori normalmente si trovano isole di automazione piuttosto di automazioni integrate che coinvolgano l’intero contesto

Caratteristiche e modellizzazione
Caratteristiche e modellizzazione ... Modellizzazione delle attività d’ufficio Il sistema d'ufficio compenetra trasversalmente il modello di sistema informativo presentato Possiamo quindi riferirci alla suddivisione delle attività in operative, tattiche, strategiche (Anthony), corrispondenti rispettivamente a: personale esecutivo direzioni funzionali o di divisione alta direzione e staff

Caratteristiche e modellizzazione ... Modellizzazione delle attività d’ufficio Anthony mette in luce soprattutto le diversità delle attività aziendali in termini di oggetto e contenuto Simon evidenzia le diversità dal punto di vista delle modalità di svolgimento delle attività stesse: programmate e di routine, verso non programmate ed occasionali

Caratteristiche e modellizzazione ... Modellizzazione delle attività d’ufficio Il Modello dell'impresa di Simon

Caratteristiche e modellizzazione ... Modellizzazione delle attività d’ufficio Nel modello sintetico dell’impresa di Simon il termine processo è da intendersi come aggregato di attività elementari sequenziali e complementari rispetto ad un obiettivo Può essere così introdotta una definizione in merito alla programmabilità o meno di una decisione

Caratteristiche e modellizzazione ... Modellizzazione delle attività d’ufficio Le decisioni sono programmate nelle misura in cui sono ripetitive e vengono quindi prese secondo una procedura consolidata per cui non debbono essere affrontate ogni volta ex novo Il motivo ovvio per cui le decisioni programmate sono tendenzialmente ripetitive, e viceversa, va ricercato nel fatto che se un certo problema si pone abbastanza di frequente, di solito si elabora una procedura fissa per risolverlo

Caratteristiche e modellizzazione ... Modellizzazione delle attività d’ufficio Parliamo invece di decisioni non programmate quando si tratta di decisioni nuove, non strutturate, con conseguenze insolite In questo caso non esiste un metodo preciso di affrontare il problema perché esso non si è mai posto in precedenza, oppure presenta una natura e una struttura complesse o elusive (sfuggente, ambiguo), oppure è così importante da richiedere un trattamento su misura

Caratteristiche e modellizzazione ... Modellizzazione delle attività d’ufficio Al livello operativo il sistema deve svolgere le attività di routine, deve essere assolutamente stabile Al livello direzionale il sistema segnala le anomalie e gli scostamenti rispetto i programmi previsti, si ammettono approssimazioni Al livello decisionale è difficile porre limiti alle informazioni che l'alta direzione desidera conoscere per prendere una decisione importante: il sistema deve essere molto flessibile

Caratteristiche e modellizzazione ... Modellizzazione delle attività d’ufficio L'informazione è destinata agli utenti, devono essere precisate le modalità di presentazione dell'informazione: I modi descrivono le modalità di presentazione dell'informazione il supporto su cui essa viene fornita, l'evento attivatore della sua diffusione (sistematico o per eccezioni), il formato (tabella, relazione, grafico)

Caratteristiche e modellizzazione ... Modellizzazione delle attività d’ufficio I luoghi dove l'informazione deve essere fornita rappresentano, assieme alle sorgenti dei dati, l'elemento determinante per la definizione del processo di produzione dell'informazione sui luoghi si riflette l'influenza dell'assetto organizzativo e geografico dell'impresa I tempi di fornitura dell'informazione stabiliscono la tempificazione della produzione dell'informazione

Caratteristiche e modellizzazione ... Modellizzazione delle attività d’ufficio Aspetti che caratterizzano l'informazione

Caratteristiche e modellizzazione ... Modellizzazione delle attività d’ufficio Gli aspetti che caratterizzano l'informazione variano poi in funzione del livello dell'attività alla quale sono finalizzate Le caratteristiche in corrispondenza delle attività tattiche assumono valori intermedi in un "continuum" che va dalle attività operative a quelle strategiche

Caratteristiche e modellizzazione ... Modellizzazione delle attività d’ufficio Aspetti che caratterizzano l'informazione in funzione del livello dell'attività (nel caso delle attività tattiche vengono assunti valori intermedi) Caratteristiche Attività operative Attività tattiche Attività strategiche Fonti dei dati più interne più esterne Grado di dettaglio più analitico più sintetico Grado di esattezza precisione approssimazione Realtà rappresentata ristretta ampia Tipo di informazione prevalentemente quantitativa anche qualitativa Tempestività breve media Orizzonte temporale presente futuro (passato) Frequenza d'uso bassa alta Flessibilità supporti standard elevata

Caratteristiche e modellizzazione ... Tassonomia di Panko
Modellizzazione introdotta da R.R.Panko, due fatti importanti in ordine all'automazione degli uffici: vari studi sull'utilizzo del tempo dimostrano che l'80% del tempo del manager è impiegato in colloqui, telefonate e comunicazioni scritte molte aziende iniziano il processo di automazione con strumenti isolati, come personal computer, per soddisfare specifiche necessità, le quali vengono selezionate come base per la computerizzazione

Una metodologia per identificare le necessità cruciali denominata Needs Assessment Methodology (NAM) è stata proposta R.R.Panko Si basa su due considerazioni iniziali: come molto lavoro si sia concentrato sul disegno di procedure e sullo sviluppo di metodologie, trascurando la valutazione delle necessità come la valutazione delle necessità si sia concentrata su strumenti procedurali

Gli strumenti procedurali riguardano un flusso di lavoro predeterminato coinvolgente più passi (step), dove il flusso consiste ogni volta esattamente negli stessi passi Gli strumenti non procedurali sono identificati da un insieme di funzioni supportate, senza che sia specificata quale funzione, o in che ordine utilizzare le stesse

Panko identifica una tipologia del lavoro d'ufficio basata su due archetipi: l'ufficio Tipo I e l'ufficio Tipo II Tipo I è un ufficio che tratta le informazioni aziendali di routine Esempi di questo tipo possono essere gli uffici contabilità, fatturazione, il centro di videoscrittura o di riproduzione Le procedure abbondano in questi uffici e l'automazione è di tipo centrale

Tipo II è un ufficio che tratta le informazioni aziendali di nonroutine Esempi di questo tipo di ufficio sono il dipartimento legale, l'ufficio piani, il marketing Le procedure sono poche e l'automazione è di tipo individuale Le attività possono essere supportate con strumenti non procedurali come la posta elettronica, i sistemi di supporto decisionale, l'accesso alle basi di dati dipartimentali e centrali

Sono diversi i tipi di approccio strategico per l'automazione di questi tipi di uffici La metodologia di Panko prevede tre passi fondamentali: l'identificazione delle funzioni la ricerca delle strategie lo sviluppo degli strumenti Questi passi presentano caratteristiche differenziate in funzione dell'appartenenza dell'ufficio alle due tipologie descritte

Identificazione delle funzioni abbastanza semplice per l'ufficio Tipo I, risulta più complesso per l'ufficio Tipo II vengono proposte due metodologie Critical Success Factors (CSF) sviluppata da Daniel e raffinata da Rockart, consigliata nel caso di obiettivi a lungo termine e per identificare i relativi passi da effettuare nel breve termine La filosofia della "contribuzione esterna" sviluppata da Drucker, non una metodologia formale, ma una serie di principi per valutare quale lavoro risulta importante per un manager, mira ad identificare le poche cose che possono far lavorare più efficientemente l'intera organizzazione

Ricerca delle strategie per raggiungere gli obiettivi ed i risultati dei Critical Success Factor identificati nel primo passo Il pericolo delle tradizionali Office Definition Methodologies è il loro orientamento al supporto delle procedure Il supporto procedurale viene visto più critico di quanto non sia Sviluppo degli strumenti per supportare la strategia selezionata Se la strategia è procedurale devono essere messi a punto strumenti per la generazione di procedure Se la strategia è non procedurale gli strumenti richiesti possono essere generalizzati (come ad es. la posta elettronica), o molto personalizzati (come ad es. un sistema di supporto decisionale o un sistema dipartimentale di gestione della base dati)

Il punto chiave è che le necessità proprie dell'ufficio non rispettano i confini tradizionali previsti dai venditori Queste necessità ricadono spesso al di fuori dell'automazione d'ufficio così come tradizionalmente intesa Spesso sono richiesti strumenti ibridi, ad esempio una combinazione di posta elettronica e di sistema di supporto decisionale

Se l'analista si limita ai tradizionali strumenti di automazione d'ufficio non può soddisfare completamente le esigenze di specifici uffici Nella realtà ovviamente non esistono uffici Tipo I o Tipo II, ma sono presenti, nello stesso ufficio, procedure consolidate e trattamenti individuali tipici delle attività non procedurali

Tipo I L'ufficio di tipo Custom è procedurale, riguarda lavori individuali La differenziazione tra Flow e Batch è mutuata dall'industria manifatturiera: Per produzione Flow si intende una linea di assemblaggio di un singolo prodotto (ad es. un'automobile) Nella produzione Batch, il lavoro passa di compito (task) in compito

Tipo I L'ufficio di tipo Custom è procedurale, riguarda lavori individuali La differenziazione tra Flow e Batch è mutuata dall'industria manifatturiera: Per produzione Flow si intende una linea di assemblaggio di un singolo prodotto (ad es. un'automobile) Nella produzione Batch, il lavoro passa di compito (task) in compito L'ufficio che processa gli assegni in di una banca può quindi essere di tipo Flow Nell'ufficio contabilità il lavoro è di tipo Batch

Tipo II L'ufficio Staff si identifica con gli uffici di tipo professionale senza responsabilità di linea (ad es. pianificazione, legale ecc.) Viene introdotta inoltre una differenziazione tra Executive ("top") e Line Si identificano due livelli nell'utilizzo delle informazioni: il manager al massimo livello (Executive) necessita di informazioni diverse dal manager di linea (Line)

Da quest'ultima considerazione riemerge la differenziazione in merito alle informazioni, e conseguentemente alle modalità di fornitura delle stesse, che vengono richieste dai due livelli decisionali Nell’argomento relativo a “Un modello di sistema informatico generalizzato per l'automazione del lavoro d'ufficio” si fornirà una modellizzazione ed un supporto per le informazioni dirette ai diversi livelli di manager presenti nell'ufficio

Concludendo l'analisi della modellizzazione di Panko si può osservare come molte metodologie sviluppano un solo tipo di supporto: la generazione di strumenti per automatizzare le procedure trovate nell'ufficio Queste metodologie di tipo procedurale si adattano bene agli uffici di Tipo I Le procedure da supportare sono però generalmente meno strutturate di quelle supportate dal classico data processing: la focalizzazione va quindi sulle procedure, e sulle caratteristiche di variabilità delle stesse

La flessibilità nel supporto delle procedure d'ufficio rappresenta un altro punto determinante nella progettazione di un sistema informativo automatizzato per il lavoro d'ufficio Anche questo aspetto verrà ripreso nell’argomento relativo a “Un modello di sistema informatico generalizzato per l'automazione del lavoro d'ufficio” Dalla modellizzazione proposta risulta evidente la criticità rappresentata dagli uffici con una prevalenza delle caratteristiche proprie del Tipo II, vanno quindi approfonditi gli aspetti propri del lavoro di tipo manageriale

Caratteristiche e modellizzazione ... L’automazione d’ufficio ed il lavoro manageriale Si possono far corrispondere le aree di applicazione dell'automazione d'ufficio alle tipologie di lavoro d'ufficio: impiegatizio segretariale manageriale Sinora l'attenzione di fatto è stata concentrata soprattutto su lavoro impiegatizio e segretariale, solo recentemente si è rivolta l'attenzione ai benefici possibili per il lavoro manageriale

Caratteristiche e modellizzazione ... L’automazione d’ufficio ed il lavoro manageriale Vi sono almeno due buone ragioni per concentrare l'attenzione sul lavoro manageriale: i benefici di buone decisioni possono essere ben più importanti dei guadagni di efficienza del lavoro impiegatizio e segretariale, questo rappresenta anche una forte giustificazione per i costi da intraprendere l'OA può catturare alcuni importanti flussi informativi che sfuggono all'EDP classico e, nel modello adottato, ai MIS e DSS

Caratteristiche e modellizzazione ... L’automazione d’ufficio ed il lavoro manageriale Si tratta quindi di valutare in quali modi l'OA possa contribuire al flusso di informazioni per le decisioni che fanno capo ai manager nei processi decisionali Una buona base di riferimento è la modellizzazione del lavoro manageriale proposta da H.Mintzberg che vedremo nel prossimo Argomento E’ necessario ancora analizzare le tipiche applicazioni dell’OA, rapportandole alle diverse tipologie di attori nell’ufficio

Caratteristiche e modellizzazione ... L’automazione d’ufficio ed il lavoro manageriale L'OA è stata anche definita come l'applicazione di congegni elettronici ed elettromeccanici con lo scopo di incrementare la produttività di chi lavora negli uffici I congegni includono Chi lavora negli uffici include

Caratteristiche e modellizzazione ... L’automazione d’ufficio ed il lavoro manageriale L'OA è stata anche definita come l'applicazione di congegni elettronici ed elettromeccanici con lo scopo di incrementare la produttività di chi lavora negli uffici I congegni includono computer multiuso ("general-purpose") macchine d'ufficio specializzate attrezzature di comunicazione Chi lavora negli uffici include manager professional segretarie impiegati

Caratteristiche e modellizzazione ... L’automazione d’ufficio ed il lavoro manageriale Segretarie e impiegati possono incrementare la produttività con la loro abilità di generare, memorizzare, ritrovare, trasmettere informazioni e comunicazioni Manager e professional incrementano la produttività tramite migliori decisioni

Caratteristiche e modellizzazione ... L’automazione d’ufficio ed il lavoro manageriale Alcune tipiche applicazioni dell'OA Word processing facilita le comunicazioni incrementando la facilità con la quale produrre documenti Posta Elettronica supporta la memorizzazione e trasmissione dei messaggi Electronic calendaring facilita le comunicazioni incrementando la facilità per generare, variare e mantenere un calendario di appuntamenti

Caratteristiche e modellizzazione ... L’automazione d’ufficio ed il lavoro manageriale Voce mail supporta la memorizzazione e trasmissione dei messaggi come l'electronic mail, ma il messaggio passa attraverso il telefono piuttosto che scritto mediante una tastiera; viene memorizzato in un computer finchè le altre persone lo risentono con un telefono Image storage and retrieval facilita la memorizzazione ed il ritrovamento di immagini documentali Trasmissione facsimile una via per trasmettere documenti a grande distanza (long-distance copying)

Teleconferenza, consiste in tre tecnologie:
Caratteristiche e modellizzazione ... L’automazione d’ufficio ed il lavoro manageriale Teleconferenza, consiste in tre tecnologie: Videoconferenza che può essere ad una o doppia via e può utilizzare figure in movimento continuo o parziale Audioconferenza che è a due vie e provvede solo alla comunicazione sonora Computer conferenza che abilita gruppi di persone a interagire usando i propri terminali computer non tutti i membri sono collegati nello stesso momento: le persone possono riprendere la discussione fatta e dare il loro contributo di solito si tratta di una comunicazione asincrona a differenza della video o audio conferenza che sono sincrone poiché tutti i partecipanti partecipano nello stesso tempo anche la computer conferenza può essere usata in modo sincrono

Due considerazioni di base in relazione all'OA ed alla sua tecnologia
Caratteristiche e modellizzazione ... L’automazione d’ufficio ed il lavoro manageriale Due considerazioni di base in relazione all'OA ed alla sua tecnologia L’OA non evolve in risposta ad una chiara necessità, la tecnologia è stata sviluppata prima, poi sono state trovate le applicazioni L'OA è ossessionata da strumenti e prodotti (Keen) L’OA offre poco rispetto ai benefici attesi Se presentata come via per incrementare il lavoro segretariale e impiegatizio, offre poche elaborazioni rispetto alle attività reali Se presentata per incrementare il lavoro manageriale ed il supporto decisionale, offre poco di specifico

Caratteristiche e modellizzazione ... L’automazione d’ufficio ed il lavoro manageriale Nel caso dell'OA la tecnologia è nata prima di una definizione chiara delle esigenze da soddisfare, tutte le applicazioni su computer prima di OA hanno avuto il beneficio di una pianificazione nel loro ciclo di via L'EDP evolve come applicazione della tecnologia informatica per definiti sistemi per l'amministrazione, eventuali problemi vengono risolti con nuova tecnologia, non ci sono dubbi su cosa il sistema deve ottenere I MIS non si basano sempre su piani complessivi, ma si possono identificare come isole strutturate nel sistema complessivo I DSS partono da una fondazione teorica

Caratteristiche e modellizzazione ... L’automazione d’ufficio ed il lavoro manageriale Apparentemente le caratteristiche possedute pongono l'OA nei DSS Se si vede l'OA come produzione di informazioni per le decisioni la linea di separazione tra OA e DSS diventa vaga In effetti l'OA si propone di considerare ogni cosa che succede nell'ufficio, compreso il supporto alle decisioni, come possibile applicazione Analizzeremo i risultati di una ricerca finalizzata a costituire una base empirica per definire il contributo dell’OA al lavoro manageriale

Caratteristiche e modellizzazione ... Modellizzazione di Mintzberg
Mintzberg ha proposto una modellizzazione del lavoro manageriale basato su sei caratteristiche: molto lavoro a ritmo elevato e costante lavoro molto spezzettato, frammentazione dell'attività forte preferenza per l'azione: pianificazione ed azione non si distinguono forte preferenza per l'interazione con altre persone preferenza per comunicazioni verbali, informali quota rilevante di lavoro "open ended"

“Open ended” si intende un lavoro per il quale non si può determinare il tempo per fare una cosa (non come per avvitare un bullone) Ad esempio per lo sviluppo di un nuovo prodotto, quanto più tempo si ha a disposizione tanto meglio si fa Il manager non ha mai tempo libero, quando si libera, nel giro di pochi minuti è occupato da qualcosa di nuovo, qualcosa rimasto in sospeso

Gli interventi sul lavoro del manager non devono quindi mai puntare su dare più tempo (questo approccio va bene solo per lavoro operativo) Bisogna puntare sull'aumento in positivo della qualità del risultato (è così per la maggior parte del lavoro manageriale)

Mintzberg modella dieci ruoli del manager, basati su cosa i manager fanno I dieci ruoli sono comuni ai manager di tutti i livelli con varia intensità e si raggruppano in tre categorie interpersonali e di interazione informativi decisionali

Categoria dei ruoli interpersonali e di interazione Rappresentante formale (Figure Head) posizione formale verso l'esterno con basso livello di elaborazione di informazioni e di decisioni Collegamento con l'esterno (Liason) relazioni orizzontali che collegano l'unità organizzativa all'ambiente migliorandone la comprensione ed il posizionamento Capo (Leader) relazioni interpersonali tra capo e subordinati volte a realizzare l'integrazione tra obiettivi individuali ed obiettivi organizzativi

Categoria dei ruoli informativi Collettore di informazioni (Monitor) accessi esclusivi ad informazioni esterne, accesso totale alle informazioni interne, il manager ricerca 5 tipi di informazioni: sulle operazioni in corso sui fenomeni esterni (correnti) rapporti di analisi su problemi specifici idee e tendenze sulla dinamica ambientale pressioni specifiche di vario tipo Il ruolo si basa in piccola parte sui tradizionali sistemi informativi (dati passati aggregati), il manager ricerca informazioni "vive", in tempo reale Di solito il manager si costruisce la propria rete informativa costituita da canali di informazione in gran parte personali e non di routine

Categoria dei ruoli informativi Diffusore di informazioni verso l'interno (Disseminator) trasmissione delle informazioni esterne ai subordinati e di informazioni interne da subordinato ad altri subordinati In questo ruolo è evidente il dilemma della delega: per delegare occorre diffondere, diffondere è costoso, le alternativa sono il sovraccarico da accentramento o la frustrazione da decentramento con scarse informazioni

Categoria dei ruoli informativi Portavoce (Spokesman) trasmissione di informazioni verso l'esterno, le informazioni sono di due tipi: verso la linea gerarchica superiore verso l'esterno Le informazioni devono essere aggiornatissime: il manager deve giocare il ruolo dell'esperto

Categoria dei ruoli decisionali Innovatore (Entrepreneur) azioni decisionali innovative, fasi del processo decisionale descritte come "intelligence" e "design" (Simon) Difensore (Disturbance Handler) azioni decisionali "reattive", stimolate da disturbi improvvisi provenienti dall'esterno, difende i collaboratori dall’esterno Negoziatore il manager partecipa a negoziazioni della sua unità organizzativa con unità esterne, lo fa come Rappresentante, come Portavoce e come Allocatore di risorse

Categoria dei ruoli decisionali Allocatore di risorse (Resources Allocator) ruolo che riguarda la fase di "scelta" dei processi decisionali, sono caratteristiche di questo ruolo la definizione della struttura organizzativa (quali risorse su quali attività), l'autorizzazione di singole allocazioni di risorse e l'ottimizzazione della loro distribuzione tra le varie attività Le scelte di autorizzazione sono sempre complesse con rischi alti (anche di tipo motivazionale, di credibilità) I criteri alternativi alla valutazione economica razionale analitica che si presentano al manager in questo ruolo sono: la valutazione della persona che propone il confronto sintetico della proposta con modelli e piani che sono "nella mente del manager"

Normalmente sono riconosciuti solo i ruoli di Leader e di Portavoce Normalmente si spiegano le necessità dei manager in termini di "imperfezione" delle organizzazioni e di dinamismo: i manager servono per risolvere le eccezioni, la loro attività è tipicamente non programmata Questa spiegazione è valida ma parziale I manager sono coinvolti anche in attività ricorrenti (regular operations) quali negoziazioni, hanno una loro quota di lavoro corrente (rappresentanti e portavoce), prendono molte decisioni assolutamente attese (allocazione risorse)

Modellizzate caratteristiche e ruoli del manager, vanno poi considerate le varianti nel lavoro del manager Il lavoro di ciascun manager in ciascun momento, si differenzia rispetto a quello degli altri in funzione delle seguenti variabili: Ambiente: cultura, settore, dinamismo, caratteristiche dell'impresa Lavoro: livello gerarchico, la funzione Persone: variabili personali Situazione/tempo: valori sociali, esperienza, cicli cambiamento, cadenze periodiche

La considerazione di queste variabili porta all'individuazione di otto tipi di manager Il modello che verrà presentato nell’argomento relativo a “Un modello di sistema informatico generalizzato per l'automazione del lavoro d'ufficio” riguarda in modo particolare il supporto alle attività dei ruoli di manager definiti come Collettore (Monitor), Diffusore (Disseminator), Portavoce (Spokesman), Allocatore (Allocator), Negoziatore

Tipi di manager: obiettivi, ruoli dominanti, esempi Etichetta Obiettivo/Problema Ruoli dominanti Esempi 1. Uomo dei contatti Ottenere ordini, favori, informazioni da terzi Collegamento Rappresentante Direttore vendite Direttore generale 2. Manager politico Conciliare molte spinte contrapposte Portavoce Negoziatore Manager pubblici Product manager 3. Imprenditore Ricercare opportunità, attuare cambiamenti Attivatore D.G. piccole imprese, Manager imprese dinamiche 4. Interno (Insider) Mantenimento flussi interni fluidi Distributore risorse Leader Middler manager di produzione 5. Real-Time Manager giorno per giorno Difensore Capo reparto Piccolo imprenditore 6. Team Manager Creazione di un team coeso di manager Direttore ricerca Allenatore 7. Expert Manager Fornire informazioni/guide specialistiche Collettore (monitor) Direttore staff 8. Manager novizio Costruirsi contatti e base conoscitiva Manager novizio

Caratteristiche e modellizzazione ... Fattori che condizionano la progettazione Analizziamo ora i risultati della ricerca menzionata, finalizzata a costituire una base empirica per definire il contributo dell’OA al lavoro manageriale L'OA viene considerata in questa ricerca come mezzo di comunicazione delle informazioni per prendere le decisioni e quindi orientato ai flussi di informazioni, il processo e la presentazione delle informazioni compete ai DSS In questa caso l'OA non si sovrappone ma diviene complementare ai DSS Possiamo dire in sintesi che questa visione non sminuisce l'OA, ma concentra l'attenzione su ciò che l'OA può catturare e che sfugge all'EDP tradizionale, ai MIS ed ai DSS

Caratteristiche e modellizzazione ... Fattori che condizionano la progettazione Due grandi limiti di molte applicazioni di OA viste come strumenti di comunicazione: sono concentrate sui flussi informativi interni anziché su quelli di ambiente (più importanti per i manager) le informazioni sono codificate e trasmesse in forma scritta, mentre i manager preferiscono le comunicazioni per voce e dirette La ricerca è focalizzata quindi sui flussi informativi per le decisioni e sui manager quali utenti Per quanto riguarda le informazioni vengono analizzate le caratteristiche relative a: dove sono originate quale forma prendono quanto sono usate

Caratteristiche e modellizzazione ... Fattori che condizionano la progettazione Per quanto riguarda i manager lo schema è costituito su nove dei dieci ruoli manageriali proposti da H.Mintzberg Ciascun flusso identificativo dello schema viene analizzato in termini di criticità e strumenti preferibili, per concentrare l'attenzione sui punti importanti, ed intendere correttamente i possibili ruoli dell'OA La ricerca ha riguardato i flussi informativi provenienti dalle 5 fonti a 5 manager per 2 settimane Ciascun flusso è stato registrato per: provenienza, forma di trasmissione, ruolo decisionale al quale si applica, valore attribuitogli dal manager al momento del ricevimento

Caratteristiche e modellizzazione ... Fattori che condizionano la progettazione Flussi di informazioni e ruoli manageriali

Caratteristiche e modellizzazione ... Fattori che condizionano la progettazione Sintesi dei risultati della ricerca Contrariamente a mitizzazioni diffuse pesano poco i sistemi basati su computer, sono importanti ma sono solo una delle numerose basi, i loro dati giungono al manager attraverso altre persone Le applicazioni di OA possono sostituire o rafforzare le comunicazioni tradizionali

Caratteristiche e modellizzazione ... Fattori che condizionano la progettazione Sintesi dei risultati della ricerca l'OA esprime il proprio potenziale verso il supporto manageriale in dipendenza di sorgenti, preferenze di media, ruoli decisionali In considerazione del tipo di utilizzo delle informazioni da parte del manager nel prendere decisioni non bisogna concentrarsi troppo sui risparmi di tempo nell'ottenere le informazioni quanto piuttosto sul valore delle informazioni ottenute

Caratteristiche e modellizzazione ... Fattori che condizionano la progettazione Sintesi dei risultati della ricerca Lo schema di rilevazione riduce problemi ed errori grossolani, ma ogni manager è un manager ed ha preferenze proprie per un particolare mix di media per le proprie informazioni Vi è una relazione tra applicazioni di OA e media di comunicazione in dipendenza del ruolo modellizzato del manager

Caratteristiche e modellizzazione ... Fattori che condizionano la progettazione Relazioni tra applicazioni di OA e media di comunicazione in dipendenza del ruolo manageriale

Caratteristiche e modellizzazione ... Fattori che condizionano la progettazione Cosa fare quindi con l'OA per i manager, i ruoli visti? Intelligenza, fortuna, coraggio, doti tipiche del manager, vanno integrate con la tecnologia, per ottenere efficienza ed efficacia: la tecnologia non sostituisce, è in più, moltiplica la potenzialità delle persone Vi sono due strade che vanno percorse in parallelo: lo studio del lavoro manageriale e la riprogettazione del sistema informativo

Caratteristiche e modellizzazione ... Fattori che condizionano la progettazione Per quanto riguarda lo studio del lavoro manageriale il tema centrale è il "loop manageriale” I manager  sono sempre occupati  non hanno tempo per "organizzarsi”  lavorano in modo inefficiente  sono sempre occupati  non hanno tempo per "organizzarsi”  lavorano in modo inefficiente  sono sempre occupati  non hanno tempo per "organizzarsi”  lavorano in modo inefficiente  sono sempre occupati  non hanno tempo per "organizzarsi”  lavorano in modo inefficiente 

Caratteristiche e modellizzazione ... Fattori che condizionano la progettazione Per la soluzione del loop manageriale Mintzberg propone un approccio che contempla le attività della figura del management scientists Scientific management di Taylor, industrial engineering, sviluppo dei calcolatori e delle ricerca operativa hanno portato a procedure scientifiche sino a mansioni specialistiche di medio livello I management scientists devono occuparsi del lavoro manageriale: sono tutti coloro che in posizione di staff (ricerca operativa, analisi dei sistemi, progettazione di sistemi informativi) hanno il compito di portare i risultati della ricerca e delle tecniche nei processi organizzativi

Caratteristiche e modellizzazione ... Fattori che condizionano la progettazione Per quanto riguarda la riprogettazione del sistema informativo, sono tre le aree di principale intervento: il monitoraggio la memorizzazione la diffusione delle informazioni

Caratteristiche e modellizzazione ... Fattori che condizionano la progettazione Il monitoraggio I sistemi informativi formalizzati in EDP forniscono informazioni interne, storiche, aggregate, il manager ricerca informazioni vive, specifiche, immediate Perciò il manager si costruisce la sua rete di monitoraggio che però è spesso troppo grezza ed inattendibile Il progettista di sistemi informativi deve costruire un sistema di monitoraggio formalizzato che integri quello esclusivo del manager

La memorizzazione e la diffusione
Caratteristiche e modellizzazione ... Fattori che condizionano la progettazione La memorizzazione e la diffusione Le informazioni raccolte dal manager sono in gran parte nel suo cervello con alti rischi di cattiva utilizzazione (es. non diffusione per mancanza di tempo) Occorre che le informazioni confluiscano periodicamente nell'archivio ufficiale: la memorizzazione documentata diventa la base per una diffusione completa, tempestiva e sicura

Caratteristiche e modellizzazione ... Fattori che condizionano la progettazione Il sistema informativo automatizzato deve consentire il decentramento di alcune attività svolte dai manager verso le figure dei pianificatori, per supportare i processi: la ricerca di opportunità e minacce svolgere analisi costi/benefici costruire dei modelli preparare piani per eventi ad alto rischio e bassa probabilità il controllo dei progetti, lasciando al manager la soluzione delle eccezioni preparare piani strategici flessibili anche se non perfetti formalmente

Caratteristiche e modellizzazione ... Fattori che condizionano la progettazione Questa analisi può essere conclusa con alcune osservazioni: i lavori dei manager sono sostanzialmente simili, modellizzati da 10 ruoli e 6 caratteristiche di lavoro gran parte delle attività sono variabili e non programmate, ma non tutte le attività manageriali lo sono per definizione il manager è un generalista rispetto alle funzioni ma uno specialista in quanto manager gran parte del potere dei manager deriva dalle informazioni

Caratteristiche e modellizzazione ... Fattori che condizionano la progettazione Si rileva infine un fatto determinante per la buona riuscita degli interventi di automazione delle attività d'ufficio La costruzione di un sistema di monitoraggio del "sistema ufficio", di produzione delle informazioni per le decisioni, stabile e formalizzato, di supporto alle attività del manager

CARATTERISTICHE E MODELLIZZAZIONE DEL LAVORO D’UFFICIO Argomento 2

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