CORSO PIANI INDUSTRIALI RELAZIONE FIESOLE, 17 OTTOBRE 2007.

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1 CORSO PIANI INDUSTRIALI RELAZIONE FIESOLE, 17 OTTOBRE 2007

2 A COSA SERVE IL PIANO INDUSTRIALE PER PRECISARE LE STRATEGIE DI AZIENDA, SOPRATTUTTO A LIVELLO DI GRUPPO PER ORIENTARE I COMPORTAMENTI E LE AZIONI PER VERIFICARE LANDAMENTO DELLAZIENDA MARKETING FINANZIARIO

3 A CHI SERVE AL CdA AL MANAGMENT DELLE VARIE AZIENDE DEL GRUPPO ALLE STRUTTURE ORGANIZZATIVE E COMMERCIALI AGLI ANALISTI FINANZIARI

4 Le fasi dellelaborazione /1 ANALISI DEL CONTESTO GENERALE – SCENARI ITALIANI ANALISI DEL CONTESTO COMPETITIVO DELLAZIENDA/GRUPPO ANALISI DELLAZIENDA/GRUPPO – PUNTI DI FORZA E DI DEBOLEZZA – RAFFRONTI CON COMPETITORI

5 Le fasi dellelaborazione /2 STRATEGIE DI MERCATO FATTORI DI SUCCESSO INTERVENTI SU – STRUTTURE DISTRIBUTIVE, POLITICHE COMMERCIALI – STRUTTURE ORGANIZZATIVE – RISORSE UMANE IPOTESI DI RISULTATI ATTESI

6 ANALISI DEL CONTESTO ITALIANO

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8 ANALISI ESTERNA DEL MERCATO DI RIFERIMENTO Analisi territoriale: – Della clientela – Della rete distributiva – Delle dinamiche economiche

9 Esempio – analisi delleconomia del territorio dove è presente lazienda - internazionale

10 Esempio – analisi delleconomia del territorio dove è presente lazienda (regioni It)

11 Esempio 2– analisi delleconomia del territorio dove è presente lazienda (regioni It)

12 Esempio – confronto Italia/Eu mercato

13 Esempio – analisi italiana del proprio settore di business

14 Esempio – analisi reputazionale

15 ANALISI DEI COMPETITORS 1 ASSETS DIPENDENTI SPORTELLI IMPIEGHI DEPOSITI RACCOLTA INDIRETTA, GESTITA, AMMINISTARTA, ASSICURAZIONI, PREVIDENZA Come sono fatti gli altri? Perché?

16 Esempio – confronto su quote di mercato

17 ANALISI DEI COMPETITORS 2 RICAVI UTILE COST/INCOME ROE/ROA – COMPLESSIVI – PER SUDDIVISIONE TERRITORIALE – PER SUDDIVISIONE DI SEGMENTO DI MERCATO Dove gli altri fanno meglio? Perché?

18 Esempio – analisi principali dati gruppi italiani

19 Esempio – analisi quota di mercato territoriale

20 IL PUNTO DI PARTENZA: ANALISI DELLA SITUAZIONE ATTUALE DELLAZIENDA PUNTI DI FORZA E DI DEBOLEZZA Come si è?

21 Esempio – dal punto di vista storico

22 Esempio – dati di struttura - posizionamento

23 Esempio - Dal punto di vista organizzativo/di governance

24 Esempio – sempre dal punto di vista organizzativo/Governance

25 Esempio – dal punto di vista economico, andamento

26 Esempio – dal punto di vista economico, storico

27 Esempio – analisi del posizionamento internazionale

28 Esempi – punti di forza/debolezza

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30 Esempio – foicalizzazione sul rischio di credito

31 COSA FARE? CAMBIAMENTI DA IMPOSTARE – Di governance – Organizzative Impatto sui costi Impatto sui ricavi – Capitale – patrimonio (accantonamenti, rischiosità, ecc.) – Ict – Risorse Umane

32 Le strutture organizzative

33 Esempio – consequenzialità logica analisi -> cambiamenti -> risultati

34 Levoluzione

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38 Levoluzione in corso…

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41 Esempio – riorganizzazine distribuzione territoriale – riduzione costi

42 Esempio – miglioramento rapporto Cost/income grazie allaumento delle masse. Come?

43 Sul come: analisi

44 proposta

45 Esempio – Patrimonio, rischiosità: concentrarsi sul core business dellazienda.

46 Esempio – mix di interventi

47 Esempio - organizzazione

48 Esempio – leva risorse umane

49 Attenzione al fattore patrimoniale

50 CHE RISULTATI RAGGIUNGERE Dato il contesto, Gli interventi proposti Che risultati si possono ipotizzare? – Come misurarli? – Quando misurarli?

51 Esempio – risultati per area di business, con analisi ed intervento

52 Esempio – obiettivi articolati

53 Esempio – Obiettivo utile netto

54 Esempio – OBIETTIVI ECONOMICI

55 Esempio – obiettivi economici

56 Esempio – attenzione al patrimonio

57 Esempio – obiettivi per struttura aziendale, le fabbriche prodotto

58 Esempio – intervento sulle risorse umane: prima riduzione

59 … poi ricollocazione

60 … quindi utilizzo delle dinamiche di scale per scopo

61 Esempio – risorse umane, non solo riduzioni /1

62 Esempio – risorse umane, non solo riduzioni /2

63 Esempio – il capitale e gli azionisti…

64 ATTENZIONE LANALISI DEL CONTESTO DEVE ESSERE CORRETTAMENTE SVILUPPATA LA STRATEGIA AZIENDALE DEVE ESSERE COERENTE COL MERCATO DI RIFERIMENTO LE AZIONI DI SVILUPPO DEVONO ESSERE SOSTENIBILI SUI 3 INPUT: RISORSE UMANE, ICT, PATRIMONIO LE AZIONI DI SVILUPPO DEVONO ESSERE MOTIVATE DAI PUNTI DI FORZA/DEBOLEZZA I RISULTATI DEVONO ESSERE COERENTI CON I PRECEDENTI PUNTI: – PERCHE LAZIENDA/GRUPPO PUO FARE PIU DEGLI ALTRI? – A PARITA DI QUANTITA SE QUALCUNO GUADAGNA, ALTRI DEVONO PERDERE. Ragionare dal punto di vista dellimprenditore

65 Esempio – risorse umane, non solo riduzioni /3

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67 I sistemi di misurazione LEva

68 EVA (finanza on-line) Eva (Economic Value Added) è un indicatore studiato dall' economista americano Bennett Stewart (Stern Stewart & Co.),per calcolare il valore creato da un'azienda. Ormai sempre più aziende italiane lo utilizzano come strumento operativo per valutare l'allocazione delle risorse tra diverse alternative di investimento e per valutare i risultati. L'EVA serve per misurare il valore creato, ossia ciò che rimane dopo aver sottratto al reddito di gestione la remunerazione di tutto il capitale che finanzia l'attivo patrimoniale netto, ossia i debiti ed i mezzi propri

69 LUTILE NETTO/Il Notpat (net operating profit after tax) A questo scopo, l'utile netto presenta due limiti: riflette solo la remunerazione del capitale di debito (dato che è il residuo calcolato togliendo dai ricavi i costi operativi, straordinari e gli oneri finanziari) e non tiene conto dell'accrescimento del patrimonio aziendale di tipo immateriale, dato per esempio dal posizionamento competitivo

70 EBIT EBIT (Earning Before Interest and Taxes) È l'utile prima delle tasse, dei proventi/oneri finanziari e dei componenti straordinari. È un indicatore della redditività della gestione caratteristica, o tipica, di una società. Viene anche chiamato reddito operativo o risultato operativo.

71 ebitda EBITDA (Earning Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) Utile prima delle imposte, dei proventi/oneri finanziari, delle svalutazioni e dell'ammortamento e delle componenti straordinarie. Chiamato anche MOL (Margine Operativo Lordo), misura la redditività della gestione caratteristica al lordo dei costi di ammortamento e accantonamenti.

72 VaR Value at Risk (VaR): identifica la perdita inattesa di un'esposizione o di un portafoglio in un intervallo di confidenza e in un determinato orizzonte di tempo. Il VaR viene stimato mediante la distribuzione dei valori delle perdite (o del portafoglio) e rappresenta la differenza fra il valor medio della distribuzione ed il valore in corrispondenza di un determinato percentile della distribuzione (solitamente il 99% o il 99.9%) che dipende dal grado di propensione al rischio della banca. A seconda del percentile utilizzato si ottiene il VaR che rappresenta la massima perdita inattesa con probabilità pari al valore del percentile.

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