Project Cycle Management & Logical Framework Approach

Presentazione sul tema: "Project Cycle Management & Logical Framework Approach"— Transcript della presentazione:

1 Project Cycle Management & Logical Framework Approach
Corso di formazione “FAP – Agente di Innovazione per lo Sviluppo” 20 Gennaio 2004 Project Cycle Management & Logical Framework Approach STRUMENTI A SUPPORTO DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA DELLO SVILUPPO Dott Vito DI GENNARO Div. Innovazione e Sviluppo Locale TECNOPOLIS scrl - Valenzano (Bari)

2 PRINCIPALI CAUSE DI INSUCCESSO DI PROGETTI DI SVILUPPO LOCALE:
QUADRO STRATEGICO NON CHIARO (es: beneficiari non identificati con chiarezza) SCARSO LIVELLO DI ANALISI DELLA SITUAZIONE PROGETTO NON RILEVANTE PER I BENEFICIARI OBIETTIVI NON CHIARI / NON REALISTICI / MULTIPLI ATTENZIONE INSUFFICIENTE AI FATTORI DI RISCHIO E DI SOSTENIBILITA’ PARTENARIATO LOCALE NON RAPPRESENTATIVO / NON COINVOLTO ATTENZIONE INSUFFICIENTE ALLE ESPERIENZE PRECEDENTI PROJECT MANAGEMENT NON EFFICACE MONITORAGGIO INSUFFICIENTE

3 QUALITA’ DEL PROGETTO RILEVANZA EFFICACIA FATTIBILITA’ EFFICIENZA
Livello di aderenza del progetto ai problemi reali del beneficiario,ovvero coerenza con le sue politiche, priorità,... EFFICACIA Capacità di raggiungere l’obiettivo assegnato FATTIBILITA’ EFFICIENZA Possibilità di raggiungere gli obiettivi di progetto Capacità di fornire il risultato con le risorse inferiori SOSTENIBILITA’ Capacità del progetto di fornire benefici anche dopo il periodo di sostegno esterno (finanziario, tecnico,..) “LOGICA” DEL PROGETTO DIMENSIONE OPERATIVA DEL PROGETTO

4 IL CONTESTO DI RIFERIMENTO
- Metodologia sviluppata nel contesto dei programmi per la cooperazione allo sviluppo - Adozione ed adattamento della metodologia da parte della Commissione Europea / EuropeAid Co-operation Office - Redazione del Manuale nel 1993 ; integrazione del Manuale e dell’Handbook nel 2002 europa.eu.int/comm/europeaid/evaluation/methods/pcm.htm - crescente richiesta della Matrice del Quadro Logico di progetto nelle proposte su programmi europei/ nazionali

5 Project Cycle Management (PCM) (1)
Il PCM è un processo strutturato di decision-making e di attuazione relativamente a progetti che siano rilevanti rispetto ad una strategia concordata e rispetto ai reali problemi dei gruppi target / beneficiari fattibili (ovvero con obiettivi che possono essere realisticamente ottenuti nel quadro di vincoli dell’ambiente operativo e delle capacità degli attuatori i cui benefici siano sostenibili nel rispetto di criteri di efficacia efficienza

6 Project Cycle Management (PCM) (2)
Il PCM si basa sulla rappresentazione del ciclo di vita del progetto adotta i metodi e gli strumenti del Logical Framework Approach (LFA) [in italiano, Matrice del Quadro Logico] per analizzare i problemi, individuare e implementare soluzioni propone una struttura documentale standard legato alle differenti fasi richiede l’efficace coinvolgimento degli stakeholder gestisce il tema della qualità del progetto attraverso opportuni strumenti di valutazione lungo tutto il ciclo di vita del progetto

7 IL CICLO INTEGRATO DI PROGETTO
PROGRAMMAZIONE VALUTAZIONE IDENTIFICAZIONE FORMULAZIONE IMPLEMENTAZIONE FINANZIAMENTO

8 Le attività del “ciclo integrato”
PROGRAMMAZIONE review di indicatori socio-economici review delle priorità (settoriali / tematiche / ..) redazione di documenti strategici di programmazione VALUTAZIONE misurazione del successo del progetto (in itinere / a fine progetto / ex-post) analisi di Rilevanza Efficienza Efficacia Impatto Sostenibilità redazione raccomandazioni IDENTIFICAZIONE formulazione di idee progetto screening delle idee progetto (pre-fattibilità) confronto tra alternative valutazione su opportunità Studio Fattibil. IMPLEMENTAZIONE FORMULAZIONE svolgimento delle attività monitoraggio ( risorse / attività / risultati) realizzazione Studio Fattibil. Definizione dettagli progetto sulla base dello S.F. FINANZIAMENTO stesura proposta finanziaria valutazione ex-ante del progetto contrattualizzazione

9 Logica del progetto OBIETTIVO STRATEGICO OBIETTIVO DI PROGETTO
Obiettivo socio-economico, settoriale, ..a cui il progetto contribuisce spesso coincidente con la mission della organizzazione da conseguire in parte attraverso il progetto, in parte attraverso altri progetti OBIETTIVO STRATEGICO unico quantificato esprimibile in termini di utilità per i beneficiari stabile OBIETTIVO DI PROGETTO RISULTATI opere, servizi, know-how in cui si materializza l’investimento elemento di riferimento per i project manager ATTIVITA’ risorse necessarie per realizzare il progetto

10 DOCUMENTI RILEVANTI NELLA VITA DEL PROGETTO
Documenti di programmazione nazionale / regionale Idee progetto Studio pre-fattibilità Studio fattibilità Progetto di massima Proposta di finanziamento Rapporto di valutazione ex-ante Contratto Progetto esecutivo Rapporti di monitoraggio Rapporto di valutazione di fine progetto Rapporto valutazione in itinere ex-post

11 COINVOLGIMENTO DEGLI STAKEHOLDER
Workshop di analisi delle condizioni di contesto e per l’accordo sugli obiettivi generali Workshop di pianificazione per individuare i fabbisogni dei gruppi target definire la soluzione preferita agreement sul piano di lavoro & di valutazione degli avanzamenti riflessione sui risultati di progetto

12 Ruolo delle attività di valutazione nel PCM
"If you don't know where you're going, how will you ever know if you get there?" Valutazione ex-ante Monitoraggio e Valutazione in corso d’opera Valutazione finale Valutazione ex-post

13 Attività progettuali Attività valutative Programmazione
Identificazione della Idea progettuale Formulazione del progetto Finanziamento Implementazione Funzionamento Valutazione ex - ante Monitoraggio Valutazione in itinere Valutazione di fine progetto ex - post

14 Le attività valutative
VALUTAZIONE: Analisi di RILEVANZA EFFICIENZA EFFICACIA IMPATTO SOSTENIBILITA’ di politiche, programmi, progetti MONITORAGGIO Attivita’ sistematica di analisi di efficienza ed efficacia (misura delle uscite reali rispetto a quelle pianificate) AUDIT Verifica della compliance con gli obblighi legali e contrattuali

15 Il processo di identificazione
FASE DI ANALISI FASE DI PLANNING Definizione della logica del progetto Analisi dei problemi identificazione stakeholders identificazione problemi (secondo logiche di causa-effetto) definizione struttura del progetto test della logica interna formulazione obiettivi misurabili Analisi degli obiettivi Schedulazione attività deduzione obiettivi dai problemi (secondo logiche mezzi-fine) sequenza e dipendenza durata attività milestones Schedulazione risorse Scelta della strategia identificazione differenti strategie selezionare l’opzione più appropriata Schedulazione budget

16 DIAGRAMMA DEI PROBLEMI

17 DIAGRAMMA DEGLI OBIETTIVI

18 SCELTA DELLE STRATEGIE

19 APPROCCIO ALLA VALUTAZIONE DELLE STRATEGIE
IMPATTO COMPLESSITÀ REALIZZATIVA

20 Matrice del Quadro Logico
Il Quadro Logico (Logical Framework, LF) è lo strumento fondamentale del PCM Approccio analitico e strutturato alla rappresentazione del progetto Rilevante come  strumento di comunicazione - presenta i fattori essenziali del progetto - utilizza modalità standardizzata  stimolo ad una maggiore disciplina analitica - migliore strutturazione del progetto - induce maggiori approfondimenti critici - mette in evidenza carenze St. Fatt.  strumento per Monitoraggio & Valutazione

21 La costruzione della Matrice del Quadro Logico
LOGICA INTERVENTO INDICATORI (I.O.V.) MODALITA’ VERIFICA ASSUNZIONI OBIETTIVI GENERALI OBIETTIVO PROGETTO RISULTATI ATTIVITA’ RISORSE COSTI / TEMPI PRECONDIZIONI

22 ASSUNZIONI FATTORI ESTERNI
Fattori importanti per il successo del progetto, ma che non sono controllabili dagli attuatori / finanziatori Fattori di rischio non gestibili, ma che devono essere monitorati e rispetto a cui introdurre nel progetto adeguati livelli di flessibilità FATTORI DI SOSTENIBILITA’ Coerenza con politiche settoriali tecnologia adeguata rispetto politiche ambientali aspetti socio-culturali capacità gestionali (delle istituzioni) sostenibilità economico-finanziaria Un riesame della logica del progetto rispetto a tali fattori può portare ad introdurre ulteriori risultati / attività rispetto alla logica iniziale

23 IMPATTO DEI FATTORI ESTERNI SULLA ATTUAZIONE DEL PROGETTO

24 Criteri di individuazione dei fattori esterni

25 INDICATORI OGGETTIVAMENTE VERIFICABILI ( IOV)
MISURE SPECIFICHE ED OGGETTIVE DEI RISULTATI / PROGRESSO QUALE CONSEGUENZA DIRETTA DELLE ATTIVITA’ PROGETTUALI ELEMENTO DI TRASPARENZA PER IL PROGETTO ALL’INDICATORE VANNO ASSOCIATI TARGET DI - quantità - qualità - gruppo target - luogo - tempo CARATTERISTICHE DI UN INDICATORE: misurabile ( percentuali, rapporti, numeri,..) fattuale (significa la stessa cosa per tutti) valido ( misura effettivamente ciò che si vuole misurare oggettivamente verificabile sensibile (riflette i cambiamenti nella situazione) non ridondante rispetto ad altri indicatori

26 UN ESEMPIO DI INDICATORE
OBIETTIVO : Incremento della produttività agricola INDICATORE : Produzione di riso / ha TARGET : (di quantità ) Produzione di riso / ha aumentata del X % ... (di qualità) …. con l’ Y % del raccolto di qualità “esportazione”.. (di gruppo target)…applicabile al 60 % delle aziende agricole…. (di luogo) ….nel Nord- Est ….. ( di tempo) ….entro il 2005

27 …ancora sulla Matrice del QL
- La matrice del QL evolve nel tempo - QL master & subordinati

28 QUADRO LOGICO MASTER E SUBORDINATI (esempio relativo a QCS)