DIRIGERE MEDIANTE LE LEVE DELLA MEDIAZIONE E DELLA NEGOZIAZIONE Dott

Presentazione sul tema: "DIRIGERE MEDIANTE LE LEVE DELLA MEDIAZIONE E DELLA NEGOZIAZIONE Dott"— Transcript della presentazione:

1 DIRIGERE MEDIANTE LE LEVE DELLA MEDIAZIONE E DELLA NEGOZIAZIONE Dott
DIRIGERE MEDIANTE LE LEVE DELLA MEDIAZIONE E DELLA NEGOZIAZIONE Dott. Enrico Flavio Giangreco Docente di Formazione Giornalista Professionista

2 Obiettivi di apprendimento
Considerare la scelta tra lo stile negoziale e lo stile autoritario di direzione Diagnosticare il tipo di interazione del gruppo e le sue conseguenze in termini di conflitto rispetto a un’attività di direzione generale Valorizzare la negoziazione e la mediazione come strumento di gestione direzionale Definire le ragioni dei conflitti all’interno delle dinamiche di governo del personale dell’ente

3 Il contesto di riferimento
Ambiente Fisico Strutture Processi Attività Organizzazione del Lavoro Minimizzazione della Resistenza ai Cambiamenti Negoziazione Gestione dei Conflitti Relazioni Interpersonali Sistema delle Relazioni Mobilità / Uscita Sviluppo (Carriera + Formazione) Valutazione Reclutamento e Selezione Programmazione Sistemi Operativi di Gest. Pers. Cambiamento Sindacali Comunicazione Amministrativo Meta

4 L’immagine: il corpo umano
Organizzazione del lavoro come scheletro; Sistemi operativi di gestione del personale come sistema muscolare; Sistema delle relazioni come sistema nervoso; Meta-sistemi operativi come sistema di circolazione.

5 Le dinamiche dei sistemi
Sistema delle Relazioni Organizzazione del Lavoro Sistemi Operativi di Gestione del Personale

6 Metodologia didattica
La metodologia didattica che verrà adottata nel seminario è altrettanto importante per realizzare gli obiettivi di apprendimento proposti. “Ciò che ascolto, dimentico. Ciò che vedo, ricordo. Ciò che faccio, comprendo.” Confucio

7 Ciclo dell’apprendimento di Kolb
Esperienza Riesame dell’esperienza e dei comportamenti Sperimentazione di nuovi processi e comportamenti Concettualizzazione, costruzione di modelli Feedback La metodologia di formazione impiegata nel corso del seminario si basa sul Ciclo di Apprendimento di Kolb. Questo approccio prevede un ciclo di apprendimento così strutturato: Esperienza: a gruppi e singoli verrà affidato un compito da svolgere Riesame ed analisi: una volta conclusa l’attività i partecipanti riesaminano come hanno operato, i processi che hanno seguito e come hanno influenzato il risultato finale Concettualizzazione: in questo momento avviene il passaggio di teorie, logiche e modelli Sperimentazione di nuovi comportamenti e processi Questo ciclo sarà attivato nel corso di ciascun modulo didattico e sarà rafforzato da specifiche attività di apprendimento al di fuori del contesto dell’aula. L’esperienza è la fonte e l’esito finale di ogni percorso di apprendimento Nel circolo di apprendimento l’esperienza viene trasformata in concetti che divengono poi una guida nella scelta di nuove esperienze e comportamenti più efficaci

8 Strumenti didattici In aula Lezione Riesame e feedback Esercitazioni
Dopo l’aula Integrazione argomenti

9 Stile Negoziale e Stili Autoritari di Direzione
COERCITIVO PREVARICATORE NEGOZIALE

10 I fattori di influenza nelle dinamiche dei gruppi

11 La classificazione delle interdipendenze tra gruppi
Semplice; Sequenziale; Reciproca; Team o intensiva.

12 L’interdipendenza semplice
L’interdipendenza si dice tipo semplice quando due soggetti o gruppi di soggetti appartengono allo stesso sistema.

13 L’interdipendenza sequenziale
L’interdipendenza tra due soggetti o gruppi di soggetti si dice sequenziale quando l’output del gruppo A costituisce un imput per il gruppo B.

14 L’interdipendenza reciproca
L’interdipendenza tra due soggetti o gruppi di soggetti si dice reciproca quando l’output del gruppo A costituisce un imput per il gruppo B e viceversa.

15 L’interdipendenza intensiva (o di team)
L’interdipendenza tra due soggetti o gruppi di soggetti si dice intensiva (o di team) quando simultaneamente contribuiscono al conseguimento dello stesso risultato.

16 La regola La probabilità che un conflitto si verifichi è direttamente proporzionale all’intensità dell’interdipendenza.

17 L’importanza della percezione di un conflitto
ORIENTAMENTO A OBIETTIVI, PRIORITA’ E TEMPO PERSONALITA’ ATTITUDINI STABILITA’ EMOTIVA CONTROLLO EVENTI AUTO-AGGIUSTAMENTO BISOGNO DI AFFILIAZIONE BISOGNO DI POTERE BISOGNO DI RISULTATI CREATIVITA’ CARISMA ……. COMPORTAMENTO INDIVIDUO COMPORTAMENTO GRUPPO PERCEZIONE DEL CONFLITTO COMPORTAMENTO GRUPPO COMPORTAMENTO INDIVIDUO ALTRI ELEMENTI CULTURALI, ORGANIZZATIVI ED AMBIENTALI

18 Gli errori più frequenti nella percezione della situazione
Errore di attribuzione: « se abbiamo un problema è a causa tua, se risolviamo il problema è merito mio ». Errore a somma fissa: « quello che io vinco, tu perdi; quello che io perdo, tu vinci ». Errore di incompatibilità: « io e te non troveremo mai una soluzione ».

19 Gli elementi determinanti le differenze di potere
Percezione di sostituibilità: chi ha un’alternativa, ha più potere. Capacità di far fronte all’incertezza: chi riesce ad elaborare più velocemente ed efficacemente nuove informazioni, ha più potere. Controllo e accesso alle risorse ed informazioni: Chi è più “ricco”, ha più potere.

20 Le persone percepiscono il conflitto rispetto alle seguenti dimensioni
Framing del conflitto Le persone percepiscono il conflitto rispetto alle seguenti dimensioni Relazione Compito Emotivo Intellettuale Cooperare Vincere

21 Relazioni tra compiti Compiti indipendenti Compiti dipendenti Compiti interdipendenti

22 Il processo negoziale strumento di gestione direzionale
“Vi sono molte modalità consolidate per risolvere le dispute: le tradizioni, le regole, i tribunali, i mercati e le negoziazioni.” H. Raiffa, The Art and Science of Negotiation

23 Il processo negoziale: due definizioni, due concetti
La negoziazione è un processo in cui due o più parti interdipendenti utilizzano la contrattazione per riconciliare le loro differenze. Questa definizione è riconducibile un atteggiamento collaborativo o competitivo?

24 Il processo negoziale: due definizioni, due concetti
La negoziazione è un processo in cui due o più parti in una controversia scambiano offerte, controfferte e concessioni sforzandosi di raggiungere un accordo reciprocamente accettabile. Questa definizione è riconducibile a un atteggiamento collaborativo o competitivo?

25 Le opportunità della negoziazione rispetto al conflitto
Il livello di interdipendenza tra le parti; Il conflitto percepito da entrambe; L’interazione opportunistica;

26 Le opportunità della negoziazione rispetto al conflitto (1/3)
Il livello di interdipendenza tra le parti: “visto che dipendiamo uno dall’altro, tanto vale trovare una soluzione comune che arrechi benefici a tutti”.

27 Le opportunità della negoziazione rispetto al conflitto (2/3)
Il conflitto percepito da entrambe: “il fatto che le parti percepiscano il conflitto garantisce la messa in campo di energie, risorse e azioni per risolvere il conflitto. Il conflitto unilaterale molto spesso non ha via d’uscita”.

28 Le opportunità della negoziazione rispetto al conflitto (3/3)
L’interazione opportunistica: “noi e voi, sebbene in conflitto costituiamo la sola soluzione possibile al nostro e vostro problema”.

29 Le Fasi della Negoziazione

30 Fasi della Negoziazione
Preparazione e scenario preliminare Interazione Comunicazione Strategie e tattiche Rivalutazione Ratifica dell’accordo

31 Cosa s’intende per preparazione?
La qualità dei risultati di un processo negoziale dipende drammaticamente dalla fase di preparazione. Vi ricordate il generale Schwarzkopf?

32 Cosa s’intende per preparazione?
Diventa essenziale in questa fase essere capaci di sviluppare capacità di analisi e predittive per identificare il più chiaramente possibile i propri obiettivi, interessi, bisogni, priorità ... ... Per “pesare” la propria forza contrattuale in termini di informazioni e risorse a disposizione, potere e tempo.

33 Cosa s’intende per preparazione?
Diventa, alla stessa misura, essenziale in questa fase essere capaci di sviluppare capacità di analisi e predittive per identificare il più chiaramente possibile gli altrui obiettivi, interessi, bisogni, priorità ... ... Per “pesare” l’altrui forza contrattuale in termini di informazioni e risorse a disposizione, potere e tempo.

34 Cosa s’intende per preparazione?
Solo cosi diventa possibile definire le proprie strategie e tattiche negoziali, ma anche quella della controparte per identificare il possibile accordo minimo e massimo oppure lo scenario in caso di accordo non raggiunto.

35 La preparazione Nella fase di preparazione sono essenziali non solo delle spiccate capacità di analisi della situazione, ma anche un forte orientamento creativo unito a una tendenza allo sviluppo di soluzioni non convenzionali.

36 La complessità della negoziazione
La complessità dei processi negoziali è nella asimmetria informativa delle due controparti.

37 Il dilemma Il dilemma riguarda una possibile soluzione: perché non giocare a carte scoperte in modo da definire in maniera più trasparente lo spazio di trattativa?

38 La risposta Il problema è nelle differenti priorità delle parti e quindi … chi è certo del fatto che la controparte giocherà realmente a carte scoperte?

39 Quale strategia negoziale: competitiva, collaborativa o subordinata
Quale strategia negoziale: competitiva, collaborativa o subordinata? (Savage e altri, 1989) E’ molto importante l’esito sull’oggetto della trattativa ? SI NO Collaborare con fiducia quando entrambi i risultati sono importanti Situazione 1 Situazione 2 Apertamente Subordinato quando la priorità è su risultati di relazione E’ molto importante l’esito a livello di rapporti ? SI NO Situazione 3 Competere quando la priorità è sull’oggetto della controversia Situazione 4 Evitare la Negoziazione quando nessun risultato è veramente importante 13

40 Fase 2: Interazione e Comunicazione
Dall’ antagonismo alla collaborazione Non raccogliere l’ostilità altrui Concentrarsi sul problema, non sulle persone Sentirsi soci Invece di pensare a vincere la partita, cercare di capire la posizione dell’altro Clima di fiducia e ascolto Ascoltare il 70% e parlare il 30% del tempo Approfondire con domande Non interrompere Non contraddire l’interlocutore Far capire che si capisce

41 Fase 2: Interazione e Rivalutazione
Concentrarsi sul problema da risolvere Cercare assieme le soluzioni Sviluppare attività di ricerca Dividere il percorso decisionale in tappe Costruire l’accordo per gradi

42 Un approccio innovativo:
il rapporto tra processo negoziale, potere ed influenza

43 Potere ed influenza Il potere è definito come la capacità di indirizzare il comportamento degli altri. L’influenza è il processo attraverso il quale un individuo può persuadere altri a seguire i suoi suggerimenti, avvisi e ordini.

44 Potere ed influenza Potere ed influenza per definizione non sono né negativi, né positivi. É l’uso che se ne fa, soprattutto all’interno dei gruppi e nella risoluzione dei conflitti, che influisce sulla qualità dei risultati.

45 3 Tipologie di risultato
Commitment che implica accordo (condivisione); Complicità sulla base di una richiesta senza che vi sia condivisione (mercato); Resistenza quando il tentativo di influenza viene respinto.

46 9 tattiche d’influenza Persuasione razionale: l’uso di argomenti e dimostrazioni logiche per persuadere. Appelli motivazionali: la chiamata a valori, idee e aspirazioni comuni per aumentare l’autostima delle persone. Consultazione: la ricerca di coinvolgimento attraverso la pianificazione di strategie ed attività. L’ingraziarsi: lo sviluppo di comportamenti amichevoli, complimenti e favori per ottenere consenso. Appelli personali: l’effetto leva determinato dalle relazioni con le persone.

47 9 tattiche d’influenza Scambio: l’offerta di promesse di benefici in cambio di comportamenti desiderati. Coalizione: il processo mirante ad acquisire l’approvazione di terze persone per ottenere consenso. Legittimazione: la dimostrazione di coerenza con le procedure, regole e pratiche organizzative. Pressione: l’uso di minacce e frequenti controlli.

48 Riflessione Quindi alla fine possiamo identificare le caratteristiche di un buon negoziatore…

49 “Non si apprende senza voler apprendere e senza per proprio conto cercare” Socrate
La metodologia didattica che verrà adottata nel seminario è altrettanto importante per realizzare gli obiettivi di apprendimento proposti.