1 Limpresa cooperativa AGROALIMENTARE in Italia e in Europa. sfide – modelli – governance 6 aprile 2006.

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1 1 Limpresa cooperativa AGROALIMENTARE in Italia e in Europa. sfide – modelli – governance 6 aprile 2006

2 2 Due messaggi in bottiglia Invece di ritenere noi stessi dei profeti,dobbiamo diventare artefici del nostro destino. Dobbiamo imparare a fare le cose come sappiamo farle,facendo attenzione ai nostri errori (Karl Popper, La società aperta e i suoi nemici- citato in Presentazione Studio Cogeca: Lo sviluppo delle cooperative agricole nellUnione Europea di Mario Campli -1998-ed.CLUA Ancona) La colpa, caro Bruto, non è nelle stelle, ma in noi stessi, se siamo schiavi (W. Shakspeare).

3 3 Le sfide: rischio / opportunità >> la crescita >>la internazionalizzazione >>il governo dei gruppi cooperativi

4 4 1 >> la crescita dellimpresa

5 5 Fatturato medio per cooperativa (1998=100)

6 6 Italia: numero di coops rispetto al fatturato medio

7 7 Concentrazione nei Paesi Bassi

8 8 >> la complessità imprenditoriale aumenta, con il crescere della dimensione e della articolazione dellassetto societario.

9 9 attività imprenditoriale della società di capitali (controllate) soci/proprietari comunità dei soci gestione soci attività imprenditoriale della cooperativa gestione proprietà Un modello tipico di una grossa cooperativa moderna Finanziamento dei soci collegamento con le attività di business finanziamento del capitale netto clienti acquisto Finanziamento esterno Due livelli di imprenditorialità:

10 10 Lo spiegano così: Le cooperative ottimizzano la propria posizione in tutta la catena di distribuzione Massa critica Fidelizzazione del consumatore Riduzione dei costi di transazione Sia attività di capitali che attività cooperativa

11 11 La mia generazione ha vissuto (realizzato) questo percorso: dalla cooperativa allimpresa cooperativa; dallo 0,…al 7% del PIL (cfr totale coop.ve) parziale utilizzo della combinazione: cooperativa//società di capitali

12 12 Che fare ora? Dove andare? Sia per assicurare ancora la crescita Sia per consolidare lattuale quota di PIL Sia per…….

13 13 2 >> LINTERNAZIONALIZZAZIONE

14 14 Che genere di sfida è? >> Già prima del 1914, Carl Schmitt e gli economisti tedeschi, si chiedevano se il Mercato mondo non fosse ununità dordine superiore alla somma dei mercati nazionali. >> non siamo di fronte ad un fenomeno passeggero e/o residuale.

15 15 Linternazionalizzazione: Integrazione sopranazionale: obiettivo strategico per il futuro delle cooperative italiane Integrazione e internazionalizzazione: per sostenere la competizione nel mercato globale Integrazione e internazionalizzazione: per rinnovare la propria missione nel mercato globale

16 16 >> In tutta lUnione Europea esistono cooperative con attività internazionali di vario tipo. In taluni paesi (soprattutto al nord Europa: Danimarca, Finlandia, Svezia) con sistemi agricoli molto concentrati in poche produzioni e con ristretti mercati al consumo, le cooperative, sin dallorigine, si sono posizionate per andare sui mercati esteri; successivamente hanno ampliato la loro naturale propensione allexport, costituendo organizzazioni per la vendita direttamente sui mercati esteri.

17 17 (continua) >>Recentemente, anche a seguito della approvazione da parte del Consiglio della Unione Europea del Regolamento contenente lo Statuto della cooperativa europea, cominciano a diffondersi anche casi di fusioni tra cooperative di paesi membri differenti (spesso transfrontalieri), con la nascita di una cooperativa europea (vedi il caso di ArlaFood, cooperativa lattiera svedese-danese).

18 18 (continua) >> Nel contesto cooperativo agroalimentare italiano sono presenti in numerose filiere (latte, carni bovine e suine, ortofrutta fresca e trasformata, vino, formaggi duri, miele) imprese collocabili tra il primo e il secondo posto. >> Negli stessi comparti operano alcune decine di altre cooperative collocabili tra le prime cinque.

19 19 (continua) >>Si tratta di imprese grandi o medio- grandi nel contesto italiano, ma medie o medio-piccole se collocate in un contesto più ampio: quello –naturale, ormai- della lUnione europea e del mondo. E interessante sottolineare che queste cooperative spesso dispongano di discrete quote di export, ma non sono internazionalizzate.

20 20 (continua) >> La internazionalizzazione di una impresa e, quindi anche, di una cooperativa, infatti, comporta qualcosa (o molto) di più che la semplice esportazione del prodotto. >>Una cooperativa – come peraltro tutte le imprese- può dirsi internazionalizzata se il suo assetto societario (o parte di esso) diviene trasnazionale. >>Da questo punto di vista, sono poche le cooperative veramente internazionalizzate.

21 21 UNA RICOGNIZIONE INTERNA

22 22 Fusioni e acquisizioni transfrontaliere Paese XPaese Y Cooperativa Società di capitali La Coop acquisisce dal 51 al 100 % delle azioni della soc. di capitali SociFornitori

23 23 Soci della cooperativa del Paese X Soci della cooperativa del Paese Y Prima linea (acquisizione del latte) Seconda linea Trasformazione e commercializzazione

24 24 Danimarca Svezia MD FoodsArla Cooperativa Arla Foods assoggettata alla legislazione danese soci 50

25 25 3 >> il governo dei gruppi

26 26 Il governo di gruppi lo sforzo di posizionarsi sui mercati esterni alloriginario territorio di nascita e insediamento della cooperativa, sta producendo altri due fenomeni molto importanti e collaterali: la crescita dimensionale (attraverso fusioni e integrazioni tra cooperative e, a volte, tra cooperativa e partner privato) e il nuovo assetto societario del gruppo cooperativo. Si tratta, in estrema sintesi, della separazione delle attività strettamente industriali e commerciali (con lannessa marca commerciale), che vengono collocate in una società di capitali controllata totalmente o in parte; mentre le attività di raccolta e trattamento del prodotto agricolo (con le sempre più decisive attività di controllo qualitativo della intera filiera produttiva e di certificazione di filiera) e della organizzazione e partecipazione attiva dei soci agricoltori viene lasciata alla cooperativa.

27 27 (continua) Nascono, a questo punto, nuovi sfide al sistema di governo del gruppo cooperativo ( o meglio: del gruppo cooperativo-società di capitali); tra opportunità e rischi!!

28 28 1° fatto >>> le prime 25 cooperative agroalimentari della Unione>>>>> ( vedi van Dijk tab.1) vedi van Dijk tab.1

29 29 2° fatto >>> i modelli (assetti societari) delle cooperative agroalimentari della Unione Europea>>>>

30 30 Cooperative europee, la metà ha separato le attività industriali e commerciali dallattività propriamente cooperativa

31 31 Caso Olanda Consiglio Van Dijk\Van Dijk_tab2.doc Dijk_tab3.doc.._tab4.docConsiglio Van Dijk\Van Dijk_tab2.doc Dijk_tab3.doc.._tab4.doc

32 32 Scorporo delle attività di capitali dalle attività cooperative Delle 30 principali cooperative olandesi, più di un terzo ha scorporato le attività di capitali costituendo unentità giuridica a sé stante (BV o NV che sta rispettivamente per s.r.l. e s.p.a. La società cooperativa detiene la maggioranza delle azioni

33 33 4° fatto >>> esempi di assetti dei gruppi cooperativi >>>>> \Gruppi cooperativi\Assetti gruppi coop

34 34 Quale governance? >>> lesperienza olandese >>>>

35 35 * >> Assemblea dei soci/ Consiglio Consiglio di Amministrazione Comitato di vigilanza della società di capitali Presidente / Direzione stesse persone cooperativa e società di capitali

36 36 ° > La cooperativa come azionista La coop detiene la maggioranza delle azioni Decisivo il controllo dei soci Il Consiglio di Amministrazione funge altresì da Comitato di sorveglianza Capitani di industria con comprovata esperienza invitati a prendere parte al Comitato di sorveglianza Presidenza riservata ai soci

37 37 Organi amministrativi CdA a due livelli rispetto a quelli costituiti da un solo livello I professionisti del settore si assumono i rischi Le società controllate possono essere sorvegliate dagli amministratori della cooperativa I livelli gerarchici devono essere privi di ambiguità: le posizioni di alta dirigenza vanno riservate ai soci

38 38 Royal Friesland Foods Ltd Comitato di vigilanza RFF Ltd consiglieri esterni non soci CdA della distretti soci Azioni di tipo A (60% ca) di Ogni socio detiene azioni di tipo B (40% ca) Stesse persone Assemblea soci assemblea degli azionisti Cooperativa

39 39 Campina Comitato di vigilanza Campina Ltd Assemblea degli azionisti Consiglio di Amministrazione soci + consiglieri non soci della cooperativa Campina distretti soci 100% delle azioni Stesse persone Assemblea soci Consiglio della cooperativa

40 40 Dairygold Co-Op (irlanda) Turnover 826m Operating Profit (EBITA) 17m Exceptional Costs 42m Borrowing 105m Members 8000 Milk Producing Members 3500 Non-Milk Producing Active Farmer Members 1500 Non Farming Members 3000

41 41 Dairygold Structure Division Head MPI Division Head Consumer Foods Head Office Support – Finance, IT, Purchasing, HR & Society Secretary C.E.O. Division Head Agri Trading Division Head 4Home Division Head Alchemy Property

42 42 Governance 6 Regional Committees 209 Members General Committee60 Members Board12 Members All decisions made by the Board.

43 43 notevoli problematiche >>> possibili conflitti di interessi >>> possibile opacità nei fatti decisionali >>> difficoltà nei metodi e sistemi di controllo interno

44 44 Una proposta di codice >>> nellAssemblea congressuale di Legacoop agroalimentare – 2004-

45 45 Un codice a sei regole basilari Distinguere i ruoli appartenenti allesercizio della funzione della proprietà, da quelli appartenenti allesercizio della gestione operativa dellimpresa cooperativa. Distinguere i ruoli propri dellesercizio della funzione della gestione operativa dellimpresa, da quelli relativi al governo dei sistemi di controllo interno. Rendere le regole della governance, condivise, formalizzate, comunicate, deliberate, rendicontate

46 46 (Continua codice) La verifica della corretta pratica delle regole della governance costituisce un capitolo importante del bilancio sociale dellimpresa cooperativa. Il governo e i contenuti dei sistemi di controllo interno sono nella piena disponibilità dei ruoli appartenenti allesercizio della funzione della proprietà. Nei Gruppi cooperativi, le strategie economiche degli strumenti – società di capitali – sono coerenti con la missione distintiva della proprietà cooperativa.

47 47 Verso le conclusioni da Corsera 2.1.2006- Domanda: alcuni sostengono che tutte le cooperative hanno perso lanima. E daccordo? Risposta: Una parte,non tutte. Ma la cooperazione per oltre il 90% è fatta da piccole e medie imprese. (che significa??)

48 48 Verso le conclusioni (2) ° la mutualità e la governance: un grande lavoro su: >> distinzioni di ruoli >> intrecci societari >> una nuova generazione di Presidenti- >> un management da importare

49 49 Cosa accade …intorno? >> quale governance per il sistema banche?..\Gruppi cooperativi\Assetti gruppi coop\BANCHE 1.jpg..\Gruppi cooperativi\Assetti gruppi coop\BANCHE 1.jpg

50 50 >> nei prossimi cinque anni ( indagine banca dItalia): >> sei imprese su dieci saranno coinvolte nel problema della successione nel governo dellazienda di famiglia ( cioè: l80 % del pil; il 75% del lavoro!!)

51 51 (continua) Una ricerca del Management Forum (Fondirigenti- LUISS): >> 53% degli imprenditori di aziende famigliari ha più di 60 anni; >>in un tessuto nazionale costituito al 95% da piccole e medie imprese; >>controllate nel 58% dei casi da famiglie che >>formano il 39% della capitalizzazione della borsa di Milano; >>e costituiscono il 60% delle aziende considerate TOP

52 52 …il capitalismo italiano, come sta? quando dirigevo la CONSOB, 25 anni fa cerano in borsa 250 società quotate, esattamente quante ce ne sono ora; l85% di queste – stando alla stessa Consob- sono eterodirette, cioè guidate da gruppi di controllo di diritto, di fatto o da patti di sindacato ( così, GUIDO ROSSI ).

53 53 (continua) >> a proposito di contendibilità: (..e supponendo che sia un valore per se stesso) sulle 219 (o 240?)imprese-società quotate in borsa, solo 37 ( o 40?) sono oggi veramente scalabili.

54 54 (tornando a noi!) LA sfida delle sfide: non perdere >>> la testa! ( capacità di comprendere per tempo le conseguenze delle scelte fatte !) >>> e lanima! (capacità di tenere ferma la propria missione, pur evolvendo nei modi)

55 55 Per conservare lanima e per mantenere la testa lucida, Abbiamo voluto ricercare la nostra Utilità distintiva e misurarla.

56 56 fine >>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>