School of Management – Politecnico di Milano – www.osservatori.net Luso strategico delle ICT e luso efficiente delle tecnologie digitali Imprese per innovazione.

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1 School of Management – Politecnico di Milano – www.osservatori.net Luso strategico delle ICT e luso efficiente delle tecnologie digitali Imprese per innovazione – Per crescere attraverso linnovazione Reggio Emilia, 6 maggio 2005 Stefano Mainetti Andrea Rangone

2 School of Management – Politecnico di Milano – www.osservatori.net Indice LOsservatorio Le ICT come leva strategica nelle PMI italiane LOsservatorio Le ICT come leva strategica nelle PMI italiane La spesa ICT: Italia vs resto del mondo La spesa ICT: Italia vs resto del mondo Le condizioni alla base dellinnovazione ICT Le condizioni alla base dellinnovazione ICT La maturità ICT La maturità ICT Una lettura strategica dellinnovazione ICT Una lettura strategica dellinnovazione ICT

3 School of Management – Politecnico di Milano – www.osservatori.net LOsservatorio Le ICT come leva strategica nelle PMI italiane

4 School of Management – Politecnico di Milano – www.osservatori.net Gli obiettivi valutare concretamente e criticamente, al di fuori di preconcetti e luoghi comuni, le problematiche relative alle ICT nelle PMI del nostro paese valutare concretamente e criticamente, al di fuori di preconcetti e luoghi comuni, le problematiche relative alle ICT nelle PMI del nostro paese contribuire alla sensibilizzazione delle PMI sulla rilevanza strategica delle ICT ai fini della loro sopravvivenza e del loro sviluppo contribuire alla sensibilizzazione delle PMI sulla rilevanza strategica delle ICT ai fini della loro sopravvivenza e del loro sviluppo contribuire alla predisposizione da parte dei fornitori delle ICT di strumenti e modalità di approccio che facilitino lutilizzo ed il corretto sfruttamento delle ICT stesse da parte delle PMI contribuire alla predisposizione da parte dei fornitori delle ICT di strumenti e modalità di approccio che facilitino lutilizzo ed il corretto sfruttamento delle ICT stesse da parte delle PMI LOsservatorio si pone tre obiettivi principali:

5 School of Management – Politecnico di Milano – www.osservatori.net 120 studi di caso realizzati attraverso interviste de visu ad Imprenditori e Responsabili IT di PMI particolarmente significative 120 studi di caso realizzati attraverso interviste de visu ad Imprenditori e Responsabili IT di PMI particolarmente significative Altre 500 PMI coinvolte via survey Altre 500 PMI coinvolte via survey Focus: imprese manifatturiere imprese manifatturiere da 20 a 250 dipendenti da 20 a 250 dipendenti operanti in 6 aree territoriali test operanti in 6 aree territoriali testFocus: imprese manifatturiere imprese manifatturiere da 20 a 250 dipendenti da 20 a 250 dipendenti operanti in 6 aree territoriali test operanti in 6 aree territoriali test La Ricerca empirica

6 School of Management – Politecnico di Milano – www.osservatori.net La metodologia della Ricerca a Reggio Emilia 500 aziende provincia di Reggio Emilia 500 aziende provincia di Reggio Emilia SurveySurvey 70 risposte Criteri di selezione Dimensioni Dimensioni Settore merceologico Settore merceologico Rilevanza in ambito locale Rilevanza in ambito locale Criteri di selezione Dimensioni Dimensioni Settore merceologico Settore merceologico Rappresentatività Rappresentatività Intervista de visu 20 aziende provincia di Reggio Emilia 20 aziende provincia di Reggio Emilia 10 meccanica 10 meccanica 3 abbigliamento 3 abbigliamento 2 alimentari 2 alimentari 2 ceramica 2 ceramica 3 atri settori (carta, plastica, elettronica) 3 atri settori (carta, plastica, elettronica) Case study SurveySurvey Fonti Database istituzionali (Unione Ind.li, Associazioni di categoria, ecc.) Database istituzionali (Unione Ind.li, Associazioni di categoria, ecc.) Database commerciali Database commerciali Soggetti informati sul territorio Soggetti informati sul territorioFonti Database istituzionali (Unione Ind.li, Associazioni di categoria, ecc.) Database istituzionali (Unione Ind.li, Associazioni di categoria, ecc.) Database commerciali Database commerciali Soggetti informati sul territorio Soggetti informati sul territorio Fonti Database istituzionali (Unione Ind.li, Associazioni di categoria, ecc.) Database istituzionali (Unione Ind.li, Associazioni di categoria, ecc.) Database commerciali Database commercialiFonti Database istituzionali (Unione Ind.li, Associazioni di categoria, ecc.) Database istituzionali (Unione Ind.li, Associazioni di categoria, ecc.) Database commerciali Database commerciali

7 School of Management – Politecnico di Milano – www.osservatori.net Gli studi di caso AziendaSettoreFatturatoN° addetti 1meccanica8 mln 60 2meccanica20 mln 105 3meccanica35 mln 170 4meccanica15 mln 104 5meccanica40 mln 180 6meccanica30 mln 80 7meccanica32 mln 90 8meccanica25 mln 100 9meccanica10 mln 60 10meccanica52 mln 110 Settore: meccanica AziendaSettoreFatturatoN° addetti 11abbigliamento35 mln 70 12abbigliamento50 mln 220 13abbigliamento360 mln 270 Settore: abbigliamento AziendaSettoreFatturatoN° addetti 14alimentari20 mln 138 15alimentari90 mln 220 Settore: alimentari AziendaSettoreFatturatoN° addetti 18carta300 mln 500 19elettronica25 mln 160 20plastica14 mln 105 Settore: altri AziendaSettoreFatturatoN° addetti 16ceramica20 mln 250 17ceramica305 mln 2400 Settore: ceramica

8 School of Management – Politecnico di Milano – www.osservatori.net La survey I settori di appartenenza La distribuzione delle aziende per fatturato

9 School of Management – Politecnico di Milano – www.osservatori.net La spesa ICT: Italia vs resto del mondo

10 School of Management – Politecnico di Milano – www.osservatori.net I livelli di spesa ICT nei principali Paesi (2004/2003) Fonte: Assinform / NetConsulting USA Italia Germania Francia Spagna Giappone Mondo UK % PIL (2004/2003) % Mercato IT (2004/2003)

11 School of Management – Politecnico di Milano – www.osservatori.net La spesa IT per addetto Fonte: IDC/Microsoft

12 School of Management – Politecnico di Milano – www.osservatori.net Il mercato ICT in base ai diversi segmenti di impresa (2004) Grandi imprese (>250) Medie imprese (50-249) Piccole imprese (1-49) Consumer Fonte: Assinform / NetConsulting

13 School of Management – Politecnico di Milano – www.osservatori.net Le condizioni alla base dellinnovazione ICT

14 School of Management – Politecnico di Milano – www.osservatori.net Le condizioni alla base dellinnovazione ICT Condizione N. 1 - Imprenditoriale La sensibilità e il commitment del Vertice (imprenditore e/o general manager) sulle tematiche ICT Condizione N. 2 – Organizzativa La presenza di un Pivot efficace, punto di riferimento organizzativo di tutti i processi innovativi ICT Condizione N. 3 - Gestionale Un affidabile presidio operativo dei processi innovativi, rappresentato da una adeguata Direzione IT o da un adeguato Partner esterno

15 School of Management – Politecnico di Milano – www.osservatori.net Condizione N. 1 - Imprenditoriale: la sensibilità e il commitment del Vertice Attenzione reale del Vertice alle problematiche ICT Tempo dedicato alle decisioni ICT Budget che ha investito - o intende investire Scelte organizzative effettuate - o che intende effettuare

16 School of Management – Politecnico di Milano – www.osservatori.net Condizione N. 2 - Organizzativa: la presenza di un Pivot ICT Ruolo chiave di liaison tra Vertice, Management e tecnici (Direzione IT e fornitori IT) Buone competenze gestionali e di business Spiccata sensibilità tecnologica Propensione al cambiamento e allinnovazione Ma chi è concretamente?

17 School of Management – Politecnico di Milano – www.osservatori.net Ma chi è concretamente questo Pivot? AD o DG Imprenditore o Figlio Provenienza interna Manager di linea Responsabile Direzione IT Manager interno Consulente Manager da altra impresa Provenienza esterna Ruolo In diversi casi il ruolo del Pivot è svolto dal Responsabile IT … … anche se spesso proviene da esperienze manageriali in altre funzioni (logistica, controllo di gestionale, qualità, ecc.) In alcuni casi proviene da aziende esterne, in particolare società di consulenza ICT In alcuni casi il ruolo di Pivot è ricoperto direttamente dal Vertice dellazienda (Amministratore Delegato o Direttore Generale) A volte tale figura coincide con il figlio dellimprenditore, che ha iniziato la propria attività in azienda occupandosi di ICT Il Pivot è rappresentato da un Manager di linea (Direttore di produzione, Responsabile clienti esteri, Responsabile controllo di gestione, ecc.) cui il Vertice ha affidato anche il ruolo di punto di riferimento delle decisioni ICT

18 School of Management – Politecnico di Milano – www.osservatori.net Condizione N. 3 - Gestionale: il presidio operativo E in grado la Direzione IT? IT Help Desk IT Help Desk e Manutentore IT di Presidio Sviluppo Progettuali architetturali Esercizio Project management Sourcing Processi di Business Competenze gestionali Competenze tecnologiche IT Help Desk e Sviluppatore

19 School of Management – Politecnico di Milano – www.osservatori.net Sviluppo applicativo Sistemistiche Logistiche e di servizio System integration Consulenza Condizione N. 3 - Gestionale: il presidio operativo E in grado la Direzione IT? Può essere delegato ad un Partner? Rivenditore puro di HW e SW Fornitore a valore aggiunto dellinfrastruttura SW House Partner a 360° Competenze

20 School of Management – Politecnico di Milano – www.osservatori.net E in grado la Direzione IT? Può essere delegato ad un Partner? Condizione N. 3 - Gestionale: il presidio operativo Sviluppo applicativo Sistemistiche Logistiche e di servizio System integration Consulenza Rivenditore puro di HW e SW Fornitore a valore aggiunto dellinfrastruttura SW House Lecosistema di fornitura Partner a 360° Cliente

21 School of Management – Politecnico di Milano – www.osservatori.net InfrastrutturaHw/Sw La frammentazione dei fornitori ICT RivenditoreinfrastrutturaHw/Sw SoftwareHouse/Rivenditore su licenza SystemIntegratorAltri (Web Agency, ecc.) Pacchetti specialistici ERP (pacchetti integrati) Internet/WebApplication Office Operatori di canale Scelte ICT 4 4 3 3 3 3 6 6 6 6 5 5 5 5 8 8 8 8 9 9 9 10 11 12 11 12 1 1 1 1 Hardware, software di base, office 2 2 2 2 77 7 7 7 Consultazione informazioni magazzino Amministrazione e finanza, ciclo attivo, ciclo passivo, produzione Assistenza sistemistica, hardware e software di base, office Gestione manutenzione Amministrazione e finanza CAD MRP Fornitori: 4 1 Sales Force Automation (Extranet) Cruscotto direzionale integrato con ERP (Intranet) HW e SW di base, office Finanza, vendite, ciclo passivo, produzione Sistema di controllo di gestione, tesoreria Fornitori: 4 2 Fornitori: 7 7 7 CAD 7 Gestione ricambistica Assistenza sistemistica, HW e SW di base, office Elevata frammentazione dei fornitori IT

22 School of Management – Politecnico di Milano – www.osservatori.net Scope di prodotti/servizi Infrastruttura HW e SW Scope di mercato Piccole imprese Medie imprese Grandi imprese Servizi sistemistici Software applicativi System integration Business consulting Software house e rivenditori pacchetti software System integrator Rivenditori puri di hardware e software Fornitori a valore aggiunto dellinfrastruttura Il Partner a tutto tondo Interesse crescente verso il mercato delle PMI (medie, in particolare) Gruppi che aggregano alcune società ICT, ognuna con una specifica specializzazione Partner a tutto tondo Verso la fornitura di servizi di system integration e di consulenza

23 School of Management – Politecnico di Milano – www.osservatori.net La Predisposizione allinnovazione ICT Condizioni imprenditoriali (Sensibilità e commitment del Vertice) Condizioni organizzative e gestionali No Pivot, No presidio operativo Presente una sola condizione Sì Pivot, Sì presidio operativo Belle addormentate Incipienti Pronte A metà del guado Titolare molto sensibile alle ICT e presente nelle scelte (elevato tempo dedicato) Buon livello di investimenti E stato cambiato il responsabile IT. Il nuovo responsabile, ex consulente, svolge un ruolo efficace di pivot interno La Direzione IT svolge il ruolo di presidio operativo LIT è considerato dal vertice un male necessario e si persegue una strategia di minimizzazione degli investimenti Proprietà molto sensibile e attualmente molto committed sullIT Non esiste ancora un riferimento interno che stimoli linnovazione Il responsabile IT svolge solo un ruolo reattivo a fronte delle esigenze degli utenti Crescente consapevolezza della Direzione del ruolo delle ICT La Direzione ha recentemente creato una figura di collegamento con la Direzione IT (giovane con competenze gestionali, con alcuni anni di esperienza nella gestione del cliente) Tale figura, che riporta direttamente al Direttore Generale, supporta la direzione nellinnovazione ICT Non esiste un reale presidio operativo allinnovazione

24 School of Management – Politecnico di Milano – www.osservatori.net Il presidio dellinnovazione ICT nelle imprese Pronte: i diversi modelli Presidio imprenditoriale Presidioorganizzativo Presidio gestionale Responsabile IT Partner esterno Vertice Vertice Pivot Pivot Riferimento operativo Riferimento operativo Interno Esterno

25 School of Management – Politecnico di Milano – www.osservatori.net Presidio imprenditoriale Presidioorganizzativo Interno Presidiogestionale Esterno Pivot PivotImprenditore Riferimento operativo Riferimento operativo Responsabile IT Presidio imprenditoriale Presidioorganizzativo Presidiogestionale Pivot PivotImprenditore Riferimento operativo Riferimento operativo Partner esterno Il presidio dellinnovazione ICT nelle imprese Pronte: i diversi modelli Vertice Vertice Sensibile alle ICT Presidio imprenditoriale Presidioorganizzativo Interno Presidiogestionale Esterno Pivot Pivot Manager di linea Riferimento operativo Riferimento operativo Responsabile IT Interno Esterno Vertice Vertice Sensibile alle ICT Presidio imprenditoriale Presidioorganizzativo Interno Presidiogestionale Esterno Pivot Pivot Manager di linea Riferimento operativo Riferimento operativo Partner esterno Vertice Vertice Sensibile alle ICT Presidio imprenditoriale Presidioorganizzativo Interno Presidiogestionale Esterno Pivot e riferimento operativo Pivot e riferimento operativo Responsabile IT Vertice Vertice Sensibile alle ICT Presidio imprenditoriale Presidioorganizzativo Interno Presidiogestionale Esterno Pivot Pivot Responsabile IT Riferimento operativo Riferimento operativo Partner esterno

26 School of Management – Politecnico di Milano – www.osservatori.net La maturità ICT

27 School of Management – Politecnico di Milano – www.osservatori.net La maturità ICT Maturità ICT Maturità ICT Maturità Infrastrutturale Maturità Applicativa Maturità Applicativa Flessibilità Efficacia Insieme di componenti ICT per il supporto delle attività di business dellimpresa Hardware (Client, Server, Periferiche, Apparati per TLC) Sistemi Operativi Servizi applicativi di TLC Sistemi per la Gestione di Basi di Dati Ambienti Server Applicativi Ambienti per la Sicurezza e Affidabilità Insieme delle applicazioni che supportano le attività di business dellimpresa Facilità di evoluzione del sistema e di risposta alle nuove esigenze del business Quanto il Sistema Informativo è in grado di supportare le attività di business dellimpresa

28 School of Management – Politecnico di Milano – www.osservatori.net Tipologia di architettura Omogeneità dei Sistemi Operativi Server Proprietaria Mista Aperta La Maturità Infrastrutturale Infrastrutture Patchwork Infrastrutture ben impostate Infrastrutture conservative Tipiche di aziende che fanno leva prevalentemente sul sistema proprietario Attenzione al controllo e la razionalizzazione della spesa Linfrastruttura è il risultato di unevoluzione lenta, ma razionale Risultato di aggiunte e aggiornamenti successivi Susseguirsi di scelte contingenti e non affrontate allinterno di un quadro complessivo Lottica prevalente: sostituzione di una componente obsoleta o affiancamento di nuove, con una particolare attenzione ai costi di breve periodo Imprese con una infrastruttura complessa e che hanno una specifica policy sulle infrastrutture Imprese di dimensioni contenute

29 School of Management – Politecnico di Milano – www.osservatori.net Copertura funzionale Limitato Livello di integrazione Intermedio Nativo eBusiness Il supporto integrato ai processi Patrimonio elementare Isole applicative Pacchetti integrati Utilizzo di pacchetto gestionale elementare (moduli base) Ricorso ad altri pacchetti software piuttosto semplici e non integrati fra loro Copertura funzionale ottenuta mediante più pacchetti Presenti anche casi con funzionalità evolute di interscambio con lesterno Applicazioni poco integrate fra loro (trasferimento manuale dei dati o connettori asincroni) Patrimonio applicativo basato prevalentemente su un unico pacchetto, che può essere: un sistema ERP internazionale un pacchetto gestionale integrato nazionale un pacchetto gestionale verticale un sistema gestionale sviluppato ad hoc

30 School of Management – Politecnico di Milano – www.osservatori.net Basiche Limitato Livelli di integrazione Intermedio Nativo Isole applicative Pacchetti integrati (ERP, ERP Light, gest. integrati, sist. verticali, sviluppo ad hoc) Il portafoglio applicativo Supporto integrato ai processi Case study 20 aziende RE Case study 20 aziende RE 2 3 4 5 6 7 8 9 13 15 16 17 18 10 14 11 19 20 1 12 Alimentare; leader di nicchia; pacchetto verticale centralizzato che copre larea amministrazione e contabilità, le vendite e gli acquisti ma non la produzione. Ceramica; vecchia gloria; pacchetto verticale che ha una buona copertura interna (mancano solo il CRM e il controllo di gestione) Metalmeccanico; subfornitore; pacchetto verticale + applicazioni specifiche per la produzione, la gestione documentale e la gestione del magazzino (sistema WMS) Nessuna azienda ha una copertura esclusivamente basica; più o meno tutte le aziende mostrano una copertura applicativa almeno sufficiente; in compenso non ne esiste nemmeno una che svetta sopra le altre. Copertura funzionale

31 School of Management – Politecnico di Milano – www.osservatori.net La Maturità Applicativa Supporto integrato ai processi (efficacia applicativa) Flessibilità Livello di aggiornamento Supporto delle best practices gestionali Ricchezza di moduli applicativi Diffusione delle applicazioni Deriva dalla matrice precedente Misura quanto le attività dellimpresa siano supportate da applicazioni in grado di interoperare e condividere informazioni in modo semplice e in tempo reale

32 School of Management – Politecnico di Milano – www.osservatori.net La Maturità Applicativa Supporto integrato ai processi (efficacia applicativa) Flessibilità Best of Breed Gestionali nazionali ERP Internazionali Sistemi verticali o sviluppati ad hoc Pacchetti semplici con sviluppo ad hoc Patrimonio elementare Utilizzo di pacchetto gestionale elementare (moduli base) Ricorso ad altri pacchetti software piuttosto semplici e non integrati fra loro La limitata copertura funzionale è complementata mediante personalizzazioni e sviluppo ad hoc Integrazione limitata, ottenuta prevalentemente mediante esportazioni e importazioni manuali di dati Utilizzo di più pacchetti specialistici Integrazione ottenuta prevalentemente mediante esportazioni e importazioni asincrone di dati Applicazioni specifiche del settore, sviluppate internamente o esternamente Non sempre con tecnologie allo stato dellarte Applicazioni realizzate da software house nazionali Propongono il paradigma della gestione per processi Applicazioni leader in ambito internazionale Si basano su di un insieme di funzionalità di base altamente standardizzate e nativamente predisposte per levoluzione e lintegrazione con altre applicazioni Nuove versioni specifiche per le PMI

33 School of Management – Politecnico di Milano – www.osservatori.net Maturità applicativa Grado di evoluzione Basiche (pacchetti elementari) Supporto integrato ai processi (efficacia applicativa) Flessibil.ità ERP Internazionali BoB Gestionali nazionali Sistemi Verticali o ad hoc Limitato Intermedio Elevato Pacchetti base con sviluppo ad hoc Metalmeccanico; Leader di nicchia; gestionale verticale su sistema misto Meccanica; azienda davide; lazienda è in fase di migrazione (circa al 60-70% dellimplementazione definitiva) dal vecchio gestionale al nuovo (prodotto nazionale di medio-alto livello) Case study 20 aziende RE Case study 20 aziende RE 2 3 4 5 6 7 8 9 13 15 16 17 18 10 14 11 12 19 20 1 Carta; vecchia gloria; verticale di settore + applicativi specifici (amministrazione e contabilità., magazzino automatizzato, gestione. ondulatori) Oleodinamica; leader di nicchia; gestionale su piattaforma centralizzata + applicazioni per MRP/magazzino Metalmeccanico; vecchia gloria; pacchetto verticale molto personalizzato (circa 100 personalizzazioni) e alcuni sviluppi ad hoc (schedulatore a capacità finita, sistema per la gestione dei costi di trasporto) Le aziende reggiane si affidano molto ai pacchetti verticali; preferite di gran lunga le soluzioni già presenti sul mercato (pacchetti specifici che si interfacciano o integrano con il pacchetto verticale) agli sviluppi ad hoc interni

34 School of Management – Politecnico di Milano – www.osservatori.net La Maturità ICT Maturità applicativa Maturità infrastrutturale Impostate Immature Lungimiranti Miopi o statiche Imprese che hanno raggiunto la desiderata copertura applicativa seguendo due vie: mediante il ricorso ad architetture proprietarie, spesso obsolete, con applicazioni sviluppate nel tempo componendo il portafoglio applicativo con una logica infrastrutturale Patchwork Imprese con limitati requisiti ICT che ne limitano luso in modo deliberato Aziende che hanno evidenti requisiti di intensità informativa poco consapevoli delle opportunità offerte delle ICT giunte alla consapevolezza, sono attualmente allavvio di un percorso di evoluzione Imprese ad alta intensità informativa che hanno pianificato razionalmente levoluzione del proprio SI Imprese di limitata dimensione e complessità in termini di requisiti informativi (di recente costituzione) Imprese che hanno raggiunto un adeguato livello di supporto ai processi mediante applicazioni basate su architetture aperte Imprese con maggiori esigenze informative che hanno intrapreso un graduale cammino di evoluzione del proprio Sistema Informativo

35 School of Management – Politecnico di Milano – www.osservatori.net Maturità tecnologica Refrattarie Maturità applicativa Maturità infrastrutturale Lungimiranti Pronte o in fase di evoluzione Mature statiche (miopi) Metalmeccanico; azienda davide; architettura mista e copertura intermedia (gestionale in fase di dismissione) Tessile-abb.; Davide contro Golia; infrastruttura client-server ma sistemi operativi non tutti omogenei. Discreta copertura con diversi applicativi integrati ad hoc Metalmeccanico; leader di nicchia; architettura mista con scelte razionali e buon livello di omogeneità dei sistemi operativi; buona copertura applicativa (gestionale + applicazioni specifiche) 2 3 4 5 6 7 8 9 13 15 16 17 18 10 14 11 12 19 20 1 Metalmeccanico; leader di nicchia; architettura mista (As400 + 3 server relativamente omogenei) ma copertura applicativa di medio-alto livello (gestionale verticale nazionale + applicazioni specifiche) La ricerca ha evidenziato come siano molte le aziende che stanno cercando di migliorare il loro livello di maturità applicativa (sostituz. dellapplic. gest., implementaz. di nuovi moduli, upgrade) Case study 20 aziende RE Case study 20 aziende RE

36 School of Management – Politecnico di Milano – www.osservatori.net La correlazione con i livelli di spesa ICT Maturità tecnologica Spesta ICT/Fatturato Impostate Miopi o statiche Immature Lungimiranti

37 School of Management – Politecnico di Milano – www.osservatori.net Una lettura strategica dellinnovazione ICT

38 School of Management – Politecnico di Milano – www.osservatori.net Maturità ICT Predisposizione allinnovazione ICT Immature Miopi/Statiche Impostate Lungimiranti Belle addormentateIncipienti/A metà del guadoPronte La relazione tra Maturità ICT e Predisposizione allinnovazione ICT Pronte con elevata Maturità ICT In cammino Belle Addormentate con bassa Maturità ICT

39 School of Management – Politecnico di Milano – www.osservatori.net Ma da cosa dipende la Predisposizione allinnovazione ICT ?... dalle dimensioni dellimpresa? … dal settore merceologico?

40 School of Management – Politecnico di Milano – www.osservatori.net Una segmentazione strategica Attrattività del business Posizione competitiva Vecchie glorie Davide contro Golia Leader di nicchia In balia delle onde Subfornitori

41 School of Management – Politecnico di Milano – www.osservatori.net La relazione tra Predisposizione allinnovazione ICT e Posizionamento strategico Raggruppamenti strategici In balia delle onde Vecchie glorie Davide contro Golia Leader di nicchia Subfornitori Davide contro Golia o Leader di nicchia con Predisposizione ICT elevata Subfornitori con differenti livelli di Predisposizione ICT Predisposizione allinnovazione ICT In balia delle onde o Vecchie glorie con Predisposizione ICT bassa Area di business ad alta attrattività Buona Predisposizione allinnovazione ICT Miglioramento del posizionamento competitivo Il circolo virtuoso Area di business a bassa attrattività Focus su urgenze strategiche ICT in secondo piano (bassa Predisposizione allinnovazione ICT) Non si creano le condizioni per rilancio in chiave espansiva Il circolo vizioso

42 School of Management – Politecnico di Milano – www.osservatori.net Lutilizzo delle ICT nella provincia di Reggio Emilia

43 School of Management – Politecnico di Milano – www.osservatori.net Il tessuto economico produttivo Provincia ben posizionata nel contesto italiano: 15° posto per valore aggiunto industriale Tessuto economico produttivo a buona vocazione manifatturiera/industriale (46% del reddito provinciale) Elevata incidenza del Metalmeccanico (37% di imprese), seguito da Tessile-abbigliamento (17%), Alimentare (12%), Legno-Mobile (11%), Elettronica (8%) Presenza prevalente di piccole medie imprese (le medio-grandi imprese sono solo l11%) Buon numero di imprese interessanti dal punto di vista strategico: in particolare Leader di nicchia e Davide contro Golia, prevalentemente operanti nel Metalmeccanico e nellAlimentare, entrambi settori che sono cresciuti nel 2003

44 School of Management – Politecnico di Milano – www.osservatori.net La metodologia di Ricerca 500 aziende provincia di Reggio Emilia 500 aziende provincia di Reggio Emilia SurveySurvey 70 risposte Criteri di selezione Dimensioni Dimensioni Settore merceologico Settore merceologico Rilevanza in ambito locale Rilevanza in ambito locale Criteri di selezione Dimensioni Dimensioni Settore merceologico Settore merceologico Rappresentatività Rappresentatività Intervista de visu 20 aziende provincia di Reggio Emilia 20 aziende provincia di Reggio Emilia 10 meccanica 10 meccanica 3 abbigliamento 3 abbigliamento 2 alimentari 2 alimentari 2 ceramica 2 ceramica 3 atri settori (carta, plastica, elettronica) 3 atri settori (carta, plastica, elettronica) Case study SurveySurvey Fonti Database istituzionali (Unione Ind.li, Associazioni di categoria, ecc.) Database istituzionali (Unione Ind.li, Associazioni di categoria, ecc.) Database commerciali Database commerciali Soggetti informati sul territorio Soggetti informati sul territorioFonti Database istituzionali (Unione Ind.li, Associazioni di categoria, ecc.) Database istituzionali (Unione Ind.li, Associazioni di categoria, ecc.) Database commerciali Database commerciali Soggetti informati sul territorio Soggetti informati sul territorio Fonti Database istituzionali (Unione Ind.li, Associazioni di categoria, ecc.) Database istituzionali (Unione Ind.li, Associazioni di categoria, ecc.) Database commerciali Database commercialiFonti Database istituzionali (Unione Ind.li, Associazioni di categoria, ecc.) Database istituzionali (Unione Ind.li, Associazioni di categoria, ecc.) Database commerciali Database commerciali

45 School of Management – Politecnico di Milano – www.osservatori.net Linfrastruttura IT 1/2 Sistemi operativi dei server che ospitano il gestionale Forte presenza di sistemi operativi OS400 sui server che ospitano il gestionale (36%), in parte dovuta alla presenza di alcuni partner IBM storici e consolidati, con competenze su AS400 Buon livello di diffusione di Unix (17%), probabilmente trascinato dai gestionali di settore (molto diffusi) che spesso sono stati resi disponibili su Microsoft solo recentemente % di OS 400 nelle Province analizzate Campione: 90 aziende

46 School of Management – Politecnico di Milano – www.osservatori.net Linfrastruttura IT 2/2 Penetrazione PC e palmari Sistemi operativi lato client Penetrazione di PC fissi (41,6%), portatili (5,3%) e palmari (0,9%) analoga a quella rilevata nella altre aree Buona presenza di Windows XP (38%) come sistema operativo lato- client, seguito da Windows 2000 (32%) e Windows 98-NT (27%); Campione: 90 aziende

47 School of Management – Politecnico di Milano – www.osservatori.net Le applicazioni gestionali Elevata diffusione di sistemi gestionali proprietari (35%), di sistemi gestionali di settore e nazionali (23% e 11%) Scarsa presenza di sistemi sviluppati ad hoc; le aziende non hanno messo in evidenza la necessità di personalizzazione spinta del gestionale, o comunque tale da giustificare uno sviluppo interno dellapplicazione Presenza di ERP internazionali (4%) analoga a quella rilevata nelle altre Province % di sistemi prorpietari nelle Province analizzate Campione: 90 aziende

48 School of Management – Politecnico di Milano – www.osservatori.net Le applicazioni Internet Prevalenza di applicazioni B2b e B2e basate sulleMail Buona diffusione di applicazioni mobile, basate soprattutto su tecnologia Wi-Fi a supporto delle attività di magazzino Campione: 90 aziende

49 School of Management – Politecnico di Milano – www.osservatori.net Presenza Responsabile IT interno La direzione IT Prevalenza di Direzione IT Help Desk (57%), seguita da IT Help Desk e Manutentore (23%), da IT Help desk e sviluppatore (10%) Presenza di responsabile IT interno analoga a quella delle altre aree analizzate (68% dei casi) Tipologia di Direzione IT

50 School of Management – Politecnico di Milano – www.osservatori.net I principali progetti pianificati Progetti infrastrutturali Progetti applicativi Campione: 90 aziende