Il check-up SDA-IBM: Regione Sicilia Filippo Fabrocini Senior Consultant General Business, IBM Italy SDA Bocconi - School of Management, 2008 ©

Presentazione sul tema: "Il check-up SDA-IBM: Regione Sicilia Filippo Fabrocini Senior Consultant General Business, IBM Italy SDA Bocconi - School of Management, 2008 ©"— Transcript della presentazione:

1 Il check-up SDA-IBM: Regione Sicilia Filippo Fabrocini Senior Consultant General Business, IBM Italy
SDA Bocconi - School of Management, 2008 ©

2 Il check-up dell’innovazione
è stato realizzato da SDA Bocconi School of Management in collaborazione con IBM Italia; è un modello di auto-diagnosi basato su uno strumento web del proprio orientamento all’innovazione aziendale e all’innovazione IT; ha visto oltre 1500 partecipanti.

3 Un approccio innovativo all’innovazione
Caratteristiche dell’approccio: Indagine che non utilizza i tradizionali “benchmark” di tipo macroeconomico (spesa R&D in % del fatturato, addetti ai settori manifatturieri HT & MHT, indice di diffusione della banda larga, ecc.) per scegliere una impostazione di tipo microeconomico. Indagine che analizza la convergenza del fenomeno dell’innovazione aziendale (innovazione di prodotto, di servizio, di processo, ecc.) e del fenomeno dell’innovazione IT, con particolar riguardo al mondo delle PMI. L’analisi intende rispondere alle seguenti domande: quanto sono pronte a creare innovazione le PMI italiane? quale può essere il contributo delle tecnologie ICT nel percorso di innovazione delle PMI italiane?

4 Il modello di riferimento
I risultati del campione nazionale .1 Strutturazione .2 Controllo progetti .3 Ideazione .4 Implementazione .5 Lancio 1.1 IL GOVERNO DEL PROCESSO DI INNOVAZIONE AZIENDALE 1.2 GLI INPUT DEL PROCESSO DI INNOVAZIONE AZIENDALE 1. ORIENTAMENTO ALL’INNOVAZIONE AZIENDALE .1 Risorse umane .2 Risorse finanz, .3 Tecnologie di base. .4 Mix Tecn.-Skill .5 Lettura MKT ORIENTAMENTO COMPLESSIVO ALL’INNOVAZIONE .1 Committment TOP. .2 Ruolo CIO: posiz., comitati 3. Ruolo IT: mix budget; IT/user .4 IT Intelligence .5 Allineamento e Decisioni IT 2.1 LA READINESS AL PROCESSO DI INNOVAZIONE IT 2.2 LA CAPACITA’ DI TRASFERIRE I BENEFICI DELLA INNOVAZIONE IT 2. ORIENTAMENTO ALL’INNOVAZIONE IT .1 Inn. Applicativa .2 Inn. Infrastrutturale .3 Inn. Prodotto .4 Inn. Servizio Periph. .5 Inn. processo

5 Distribuzione del campione
Distribuzione per numero di dipendenti >500 Dip 9% Dip 4% Dip 31% 10-49 Dip 56% >500 Mil € 7% Mil € 3% 10-49 Mil € 32% 0-9 Mil € 58% Distribuzione per fatturato Altri servizi 30% Industria Manifatturiera 60% PA, Sanità, No Profit 9% Distribuzione 1% Distribuzione per settori Distribuzione per rispondenti Specialista IT 7% Utente 13% Direttore funzionale 26% CIO/Direttore IT 3% Proprietà/ Top Management 51%

6 L’orientamento generale all’innovazione
Trasformazione continua Fermento Tecnologico Stasi Esplorazione 11% 24% 48% 17% I leader dell’innovazione

7 1. L’orientamento all’innovazione aziendale
Innovazione a caro prezzo Innovazione Governata Innovazione Casuale Caos Creativo

8 1.1 Il governo del processo di innovazione
Punti di Forza relativi Dimensione Y della matrice Punti di Debolezza relativi

9 1.2 Gli input del processo di innovazione
Punti di Forza relativi Dimensione X della matrice Punti di Debolezza relativi

10 2. L’orientamento all’innovazione IT
All’inseguimento IT leadership In trappola A metà del guado

11 2.1 La readiness al processo di innovazione IT
Punti di Forza relativi Punti di Debolezza relativi Dimensione Y della matrice

12 2.2 La capacità di trasferire i benefici dell’IT
Punti di Forza relativi Punti di Debolezza relativi Dimensione X della matrice

13 Illustrative CPG Client
Component Business Modeling Category/Brand Strategy Brand P&L Management Matching Supply and Demand Marketing Development & Effectiveness Product Ideation Marketing Execution Product Directory Category/Brand Planning Assessing Customer Satisfaction Customer Insights Account Management Value-Added Services Customer Account Servicing Retail Marketing Execution Customer Directory Manufacturing Strategy Supplier Relationship Management Production and Materials Planning Manufacturing Oversight Supplier Control Make Products Plant Inventory Management Manufacturing Procurement Assemble/Pkg. Products Distribution Oversight Distribution Center Operations Transportation Resources En route Inventory Management In-bound Logistics Corporate Strategy Alliance Management Line of Business Planning Business Performance Management External Market Analysis Organization and Process Design Legal and Regulatory Compliance Treasury and Risk Management Facilities and Equipment Management IT Systems and Operations HR Administration Customer Relationship Strategy Customer Relationship Planning Supply Chain Strategy Supply Chain Planning Out-bound Accounting and GL Indirect Procurement Corporate Planning Concept/Product Testing Product Development Product Management Consumer Service In-store Inventory Mgmt High Capital Area High Cost & Capital Area Financial View High Cost Area Il CBM può essere utilizzato per identificare aree ad alto costo o immobilizzo di capitale. I costi possono essere attribuiti alle singole attività (Activity Based Costing), i ricavi possono essere solo stimati. Category/Brand Strategy Brand P&L Management Matching Supply and Demand Marketing Development & Effectiveness Product Ideation Marketing Execution Product Directory Category/Brand Planning Assessing Customer Satisfaction Customer Insights Account Management Value-Added Services Customer Account Servicing Retail Marketing Execution Customer Directory Manufacturing Strategy Supplier Relationship Management Production and Materials Planning Manufacturing Oversight Supplier Control Make Products Plant Inventory Management Manufacturing Procurement Assemble/Pkg. Products Distribution Oversight Distribution Center Operations Transportation Resources En route Inventory Management In-bound Logistics Corporate Strategy Alliance Management Line of Business Planning Business Performance Management External Market Analysis Organization and Process Design Legal and Regulatory Compliance Treasury and Risk Management Facilities and Equipment Management IT Systems and Operations HR Administration Customer Relationship Strategy Customer Relationship Planning Supply Chain Strategy Supply Chain Planning Out-bound Accounting and GL Indirect Procurement Corporate Planning Concept/Product Testing Product Development Product Management Consumer Service In-store Inventory Mgmt Immediate Priority No Action Transformational View Medium Priority Il CBM può essere utilizzato per comprendere il legame tra le componenti al fine di creare un portafoglio di iniziative di trasformazione prioritizzate. Il CBM può essere utilizzato per identificare quali componenti sono strategiche per il business e quali possono facilitare le relazioni tra i partner Category/Brand Strategy Brand P&L Management Matching Supply and Demand Marketing Development & Effectiveness Product Ideation Marketing Execution Product Directory Category/Brand Planning Assessing Customer Satisfaction Customer Insights Account Management Value-Added Services Customer Account Servicing Retail Marketing Execution Customer Directory Manufacturing Strategy Supplier Relationship Management Production and Materials Planning Manufacturing Oversight Supplier Control Make Products Plant Inventory Management Manufacturing Procurement Assemble/Pkg. Products Distribution Oversight Distribution Center Operations Transportation Resources En route Inventory Management In-bound Logistics Corporate Strategy Alliance Management Line of Business Planning Business Performance Management External Market Analysis Organization and Process Design Legal and Regulatory Compliance Treasury and Risk Management Facilities and Equipment Management IT Systems and Operations HR Administration Customer Relationship Strategy Customer Relationship Planning Supply Chain Strategy Supply Chain Planning Out-bound Logistics Accounting and GL Indirect Procurement Corporate Planning Concept/Product Testing Product Development Product Management Consumer Service In-store Inventory Mgmt Strategic differentiation Strategic View Competitive parity Basic Consumer Relationship Customer Relationship Manufacturing Supply Chain & Distribution Business Administration Category/Brand Strategy Brand P&L Management Matching Supply and Demand Marketing Development & Effectiveness Product Ideation Marketing Execution Product Directory Category/Brand Planning Assessing Customer Satisfaction Customer Insights Account Management Value-Added Services Customer Account Servicing Retail Marketing Execution Customer Directory Manufacturing Strategy Supplier Relationship Management Production and Materials Planning Manufacturing Oversight Supplier Control Make Products Plant Inventory Management Manufacturing Procurement Assemble/Pkg. Products Distribution Oversight Distribution Center Operations Transportation Resources En route Inventory Management In-bound Logistics Corporate Strategy Alliance Management Line of Business Planning Business Performance Management External Market Analysis Organization and Process Design Legal and Regulatory Compliance Treasury and Risk Management Facilities and Equipment Management IT Systems and Operations HR Administration Customer Relationship Strategy Customer Relationship Planning Supply Chain Strategy Supply Chain Planning Out-bound Logistics Accounting and GL Indirect Procurement Corporate Planning Concept/Product Testing Product Development Product Management Consumer Service In-store Inventory Mgmt Strategy Tactics Execution Illustrative CPG Client