LE STRATEGIE DI MARKETING DELLINDUSTRIA ITALIANA NELLA COMPETIZIONE INTERNAZIONALE Roberto Ravazzoni - CERMES Bocconi Milano, 16 Giugno 2004.

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1 LE STRATEGIE DI MARKETING DELLINDUSTRIA ITALIANA NELLA COMPETIZIONE INTERNAZIONALE Roberto Ravazzoni - CERMES Bocconi Milano, 16 Giugno 2004

2 Agenda Globalizzazione dei mercati e strategie d'impresa Lo sviluppo internazionale delle PMI Limportanza strategica della Marca nellExport Marketing Alcune considerazioni finali

3 Globalizzazione dei mercati e strategie d'impresa

4 Le più importanti cause della globalizzazione Crescente interdipendenza tra i paesi Evoluzione dei mezzi di comunicazione Sviluppo NT flessibili Tendenza sviluppo dimensionale imprese Omogenizzazione stili di vita (su scala sovra-nazionale)

5 I settori globali - una tassonomia Settori globali per importanza della variabile tecnologica e delle economie di scala (statiche) Settori che diventano globali in virtù dellefficacia delle strategie di sviluppo/competitive di alcune imprese leader Il processo di globalizzazione coinvolge tutte le imprese Il processo di globalizzazione riguarda solo le imprese leader

6 I fattori di globalizzazione CENTRIPETI CENTRIFUGHI 4Economie di scala produttive 4Possibilità di approcci marketing standardizzati 4Immagine sovranazionale 4Differenza di costo tra i Paesi 4Trasferibilità delle risorse immateriali 4Accesso a differenti fonti di innovazione tecnologica 4Possibilità di sfruttare le operazioni di arbitraggio

7 Articolazione dei meccanismi concorrenziali ad un livello sovranazionale Importanza dei fattori di globalizzazione Natura della concorrenza Solo LocaleInternazionale Alta Bassa Opportunità per il first mover Concorrenza globale Concorrenza locale Concorrenza multinazionale

8 Le opzioni di marketing globale Segmenti di mercato Focus strategico Omogeneità Sovranazionali Peculiarità Locali Uno Tutti Marketing di nicchia articolato Marketing di nicchia globale Marketing articolato e differenziato Marketing differenziato e globale

9 Processo per la definizione delle strategie di marketing internazionale (1) la scelta del mercato; (2) la scelta della combinazione prodotto-mercato; (3) la definizione degli obiettivi di mercato; (4) la scelta della modalità di entrata; (5) la definizione delle variabili del mix di marketing; (6) la realizzazione delle attività pianificate; (7) il controllo dei risultati.

10 La scelta delle strategie competitive nei mercati esteri La scelta delle strategie competitive nei mercati esteri Esportazione indiretta Multinazionale globale Integrazione con il mercato estero Integrazione con il mercato estero Vendita diretta allestero Produzione allestero Reti di distribuzione

11 Le diverse modalità di presenza sul mercato estero Le diverse modalità di presenza sul mercato estero Investimenti diretti Joint - Venture Rappresentanti Distributori Licenze Ufficio Export Vendite nazionali a società di trading Vendite spot ALTO BASSO Coinvolgimento

12 Lo sviluppo internazionale delle PMI

13 I profili di sviluppo dellexport dei prodotti alimentari Made in Italy INNOVAZIONE QUALITÀ SERVIZIO MARCA Ancora oggi i prodotti italiani più venduti allestero sono quelli della tradizione mediterranea Ma limmagine del Made in Italy da sola non basta più; per sconfiggere gli imitatori stranieri bisogna continuamente insistere su:

14 Solo innovazioni epocali potrebbero cambiare la situazione in qualche comparto … … Ma è noto che le innovazioni radicali non sono poi così facili e frequenti nellalimentare Mercati saturi Consumi calanti Offerta eccedente GDO dominante nel rapporto verticale Il mercato europeo

15 Bisogna entrare nei paesi quando sono ancora giovani, ovvero in fase di sviluppo Sviluppo internazionale difficile, lento e costoso Quando le imprese alimentari italiane guardano allo sviluppo nei mercati esteri, puntano sui paesi in cui i consumi sono già evoluti

16 Le PMI alimentari italiane devono quindi... Le PMI alimentari italiane devono quindi... Farsi più intraprendenti e affrontare i mercati in via di sviluppo, dove la ridotta dimensione e la maggiore capacità di creare possono rappresentare un fattore critico di successo nei confronti della grande impresa Pensare a sbocchi extra-europei dove, con investimenti limitati, sia possibile sfruttare le buone risorse locali Scegliere i nuovi paesi-obiettivo, anche con una logica pre-emptive

17 guardare oltre la vecchia Europa, se vogliono realizzare un processo di sviluppo internazionale più agevole in termini di minori tempi - costi - rischi … ma saranno in grado le PMI alimentari italiane di conquistare i nuovi (e spesso più lontani) mercati esterni mediante lesportazione dei prodotti finiti? Gli I.D.E. e/o Joint-Venture rappresentano le soluzioni ideali Le PMI alimentari italiane devono quindi... Le PMI alimentari italiane devono quindi...

18 I sentieri della differenziazione 4Immagine di marca 4Qualità dei prodotti 4Costanza qualitativa 4Livello di prezzo (segnale di qualità) 4Posizione di costo 4Rapporto diretto con il trade 4Consistenza Rete Vendita 4Livello di servizio abbinato MARCA

19 Invece le PMI... 4Spesso unbranded 4Orientate al sell-in 4Limportante per loro è vendere (non importa a quali condizioni) 4Sono dominate dalla distribuzione

20 Limportanza strategica della Marca nellExport Marketing

21 La marca e il prodotto PRODOTTO MARCA Connotati materiali (coincide con loutput dellazienda) Idea che si forma nella mente del consumatore in seguito allesperienza di consumo e alla comunicazione pubblicitaria

22 Le CONDIZIONI NECESSARIE per lo sviluppo del marketing collettivo Le iniziative di marketing collettivo possono essere realizzate con successo al verificarsi di determinate condizioni: Frammentazione dellofferta Omogeneità dimensionale, economica e finanziaria delle imprese produttrici Prevalenza di imprese di piccole e medie dimensioni Difficoltà ad affermare una marca aziendale forte Possibilità di garantire una qualità minima del prodotto

23 OSTACOLI alladozione di una strategia di marketing collettivo Anche quando si verificano tutte le condizioni viste in precedenza, il marketing collettivo può non essere considerato una soluzione ottimale quando: a)esiste unaccesa rivalità tra le imprese operanti nel settore; b)le imprese non sono disposte a rinunciare alla propria autonomia; c)esiste un rischio elevato di comportamenti opportunistici (moral hazard) da parte degli operatori; d)lorizzonte competitivo delle imprese produttrici resta focalizzato allinterno del settore; e)il consumatore non è in grado di valutare i parametri qualitativi del prodotto (asimmetria informativa) e ciò finisce col premiare i prodotti di qualità inferiore e prezzo minore (adverse selection).

24 Fattori critici di successo di una strategia di marca collettiva 1.Implicazioni di governance 2.Aspetti commerciali e distributivi 3.Condizioni strutturali 4.Modelli organizzativi per la gestione di una marca collettiva

25 MODELLI ORGANIZZATIVI per la gestione delle marche collettive AccentramentoDecentramento Il soggetto collettivo controlla tutte le leve di marketing Il soggetto collettivo gestisce solo alcune leve di marketing mentre le altre restano in mano ai singoli produttori Marca Collettiva forte Marca Interaziendale + Marchio collettivo Marca aziendale + Marchio collettivo Le leve di marketing sono ripartite tra un soggetto collettivo di primo livello ed un soggetto collettivo di secondo livello

26 Modelli Organizzativi: la marca aziendale tecnica (1) IIIIIIIIIII Imprese produttrici Soggetto Collettivo M 1 Prodotto M n Promozione M n Prezzo Distribuzione Ripartizione delle competenze di marketing Marchio Collettivo MnMn Marche Aziendali Prodotto M 1 Promozione M 1 MnMn MnMn

27 Modelli Organizzativi: la MARCA COLLETTIVA FORTE IIIIIIIIIII Imprese produttrici Soggetto Collettivo M Prodotto Promozione Prezzo Distribuzione Ripartizione delle competenze di marketing Marca Collettiva

28 Il contesto di mercato della marca collettiva IMPRESE PRODUTTRICI Potenziali nuovi entranti Fornitori Stakeholder Prodotti sostitutivi Clienti Investitori Comunità locali Fornitori di materie prime Istituti di credito Pubbliche Amministrazioni IDM (ad es. Barilla Academy) GDO (ad es. Sapori e Dintorni-Conad) Altri produttori Prodotti non marchiati Sostituti di fatto Imitazioni Ambiente esterno Ambiente interno

29 Alcune considerazioni finali

30 Prodotti tipici e nuovi mercati di sbocco Handicap e attualità delle proposte (alimentari) ad alto contenuto di tipicità Il modello eno-gastronomico italiano si afferma nel mondo Limportanza della presenza di una marca forte e del controllo dei canali distributivi / luoghi di consumo a livello internazionale

31 Il dilemma del Marketing Internazionale Accettare le specificità locali Puntare sulle omogeneità sovranazionali Esistono entrambe le dimensioni nel comportamento dei consumatori moderni, ma per i Prodotti ad alta connotazione Tipica occorre rispettare i contenuti intrinseci della proposta originaria ciò rende più difficile esportare la proposta tipica oppure

32 Il modello eno-gastronomico italiano versus quello francese FLUSSO ITALIANO Vini italiani Formaggi italiani (Mozzarella - Parmigiano - Gorgonzola) Pomodoro Olio Prosciutto di Parma Aceto Pasta e Pizza Sapori dissociati Tavola solare FLUSSO FRANCESE Vini francesi Formaggi francesi (Camembert - Brie - Roquefort) Bechamel Burro Pâté Vinaigrette Carne Sapori Associati Tavola al lume di candela

33 La Distribuzione è la Fase Strategica e il Baricentro delle Filiere ad Alta Tipicità In tutte le Filiere dellAgro-Alimentare le fasi commerciali e di marketing sono diventate lo snodo strategico chiave nel processo di valorizzazione delle diverse proposte offerte al consumatore finale Tutti i tentativi di sviluppare nuovi mercati di sbocco devono avere un focus imprescindibile sul Fattore Distributivo In questi ultimi anni sta radicalmente cambiando il concetto di distribuzione

34 i punti vendita diventano luoghi dincontro i punti di transito e di aggregazione diventano punti di vendita la casa diventa luogo di acquisto i luoghi di acquisto assumono il ruolo di intrattenimento e spettacolo Cambia luso dei luoghi...

35 Lo sviluppo internazionale (o comunque fuori dai confini della Tipicità …) delle Filiere Agro-Alimentari Locali Sviluppo indipendente Sviluppo congiunto mono-prodotto Sviluppo congiunto multi-prodotto Istituto Centrale per la Promozione e la Valorizzazione Commerciale del Made in Italy con una declinazione Nazionale Regionale Provinciale... Principale requisito richiesto: la presenza di una marca aziendale forte Punto di debolezza: scarsa copertura dei diversi processi di consumo La soluzione più adatta alle nuove dimensioni della concorrenza e dei mercati di sbocco (v. Parma Alimentare)

36 La Promozione e la Valorizzazione Commerciale del Made in Italy Comunicare e difendere il sistema valoriale e le specificità dellItalian Food in ogni mercato di sbocco Sviluppare le relazioni strategiche & operative con gli enti e le associazioni che si occupano della valorizzazione della cucina italiana nel mondo Siglare accordi & alleanze con gli influenti ( cuochi e ristoratori) ubicati fuori dalle zone tipiche di produzione e di consumo per conto di tutte le Filiere locali (segue) [A] [B] [C] Le Finalità Strategiche di un ipotetico Istituto Centrale

37 Instaurare degli accordi-quadro con i grandi distributori multinazionali e nazionali ed anche con le principali associazioni dei retailers per conto e nellinteresse di tutte le Filiere Agro-Alimentari locali ( focus sulle specificità regionali...) Studiare e stimolare la nascita e lo sviluppo di nuovi canali fisici ( negozi specialty) e virtuali ( portale sullItalian Food...) per la maggior/miglior copertura di ogni possibile mercato di sbocco [D] [E] La Promozione e la Valorizzazione Commerciale del Made in Italy Le Finalità Strategiche di un ipotetico Istituto Centrale

38 Made in Italy: arriva il marchio DOC contro i falsi... Made in Italy: arriva il marchio DOC contro i falsi...

39 Il ruolo della Marca (e non di unetichetta …) per la conquista dei mercati esteri Il ruolo della Marca (e non di unetichetta …) per la conquista dei mercati esteri Il caso dei Mercati di Massa ( enfasi sulla Marca Aziendale forte) Il caso dei Prodotti Tipici ( sviluppo di Marche Collettive forti e/o di alcune Marche Interaziendali) Il caso dei Distretti ( rafforzamento delle Marche Aziendali, sviluppo di alcune Marche Interaziendali e lancio di Marche Collettive)