Agenda Le macroattività del controllo di gestione

Presentazione sul tema: "Agenda Le macroattività del controllo di gestione"— Transcript della presentazione:

0 Gli strumenti di controllo di gestione

1 Agenda Le macroattività del controllo di gestione
La definizione degli obiettivi Obiettivi strategici Obiettivi operativi (budget commerciale) Il monitoraggio dei risultati conseguiti Analisi degli scostamenti consuntivi/obiettivi

2 Le macroattività del controllo di gestione
Le macro attività della funzione Pianificazione e Controllo di Gestione sono le seguenti: definire gli obiettivi da conseguire monitorare i risultati conseguiti analizzare gli scostamenti fra risultati conseguiti ed obiettivi prefissati La funzione Pianificazione e Controllo di Gestione e’ una funzione di staff dell’Alta Direzione ed opera in collaborazione con tutte le principali strutture aziendali

3 Agenda Le macroattività del controllo di gestione
La definizione degli obiettivi Obiettivi strategici Obiettivi operativi (budget commerciale) Il monitoraggio dei risultati conseguiti Analisi degli scostamenti consuntivi/obiettivi

4 La definizione degli obiettivi
Due tipologie di obiettivi obiettivi strategici = piano strategico definito dall’Alta Direzione con il supporto della Pianificazione Strategica e Controllo di Gestione obiettivi operativi = budget definito dal Controllo di Gestione con il supporto/coinvolgimento delle principali funzioni aziendali (Direzione Commerciale, Direzione Finanza, Direzione Risorse, etc.)

5 La definizione degli obiettivi – piano strategico
Il piano strategico viene usualmente redatto in presenza di una forte discontinuità aziendale imputabile a fattori esterni all’azienda ad esempio fusione con un’altra azienda di credito imputabile a fattori interni all’azienda ad esempio cambio di strategia Il piano strategico e’ il punto di partenza del processo di budgeting budget sia come espressione quantitativa del piano strategico tradurre l’obiettivo strategico di medio termine in un obiettivo operativo di breve termine esplodere per centro di responsabilità l’obiettivo strategico di breve termine budget sia come aggiornamento quantitativo del piano strategico evoluzione dello scenario macroeconomico di riferimento risultati effettivamente conseguiti

6 La definizione degli obiettivi – budget Rete Commerciale
In presenza di una strategia definita e, quindi, di un piano strategico quale punto di riferimento per la formulazione di un piano operativo, si passa alla predisposizione del budget della Rete Commerciale, costruito secondo due modalità: Top down (+) rapidità del processo (+) discontinuità operative (-) obiettivo imposto Bottom up (-) processo articolato (+) continuità operativa (+) obiettivo condiviso Nella realtà del Banco Popolare di Verona e Novara si utilizzano entrambe le modalità.

7 La definizione degli obiettivi – budget Rete Commerciale
Direzione Generale Pianificazione e Controllo di Gestione Direzione Finanza Direzione Commerciale Direzione BPV Direzione BSGSP Resp.Retail Resp. Corporate Filiale Filiali Centro I Centro Im Centro Impr. Bottom- up Top- down

8 La definizione degli obiettivi – budget Rete Commerciale
Il budget della Rete Commerciale viene costruito secondo molteplici assi di analisi: Prodotto Impieghi (a breve, a medio/lungo, divisa, etc.) Raccolta diretta (a vista, a scadenza etc.) Etc. Centro di responsabilità Area affari Filiale Portafoglio Centro imprese Segmento di clientela Retail (Universal, Affluent, Private, Piccole Imprese, etc.) Corporate (Large, Mid, etc.) Canale di vendita Tradizionale Virtuale

9 La definizione degli obiettivi – budget Rete Commerciale
La tempistica del processo di budget della rete commerciale: previsione a chiudere sulla base dei consuntivi di agosto disponibili intorno alla metà di settembre formulazione budget rete commerciale entro la metà di ottobre esplosione budget rete commerciale per singolo prodotto, centro di responsabilità, segmento, canale entro la metà di dicembre Tutte le figure di rete commerciale devono conoscere dal primo gennaio l’obiettivo da conseguire in corso d’anno.

10 Agenda Le macroattività del controllo di gestione
La definizione degli obiettivi Obiettivi strategici Obiettivi operativi (budget commerciale) Il monitoraggio dei risultati conseguiti Analisi degli scostamenti consuntivi/obiettivi

11 Il monitoraggio dei risultati conseguiti
Il monitoraggio dei risultati conseguiti dalla Rete Commerciale avviene mediante appositi strumenti di reporting: Dati mensili “Co.Gest” (conto economico di filiale/ segmento/portafoglio/ cliente), che rappresenta l’andamento delle masse patrimoniali e dei margini da esse generate nel corso dell’anno, con il dato di confronto, a eguale periodo, dell’anno precedente. “Scostamenti dal budget”, che confronta i dati di masse e di margini (sia cumulati sia mensili) con i valori di budget. “Dati statistici”, che riporta, per i principali indicatori di operatività, il numero di rapporti in essere, il numero delle operazioni effettuate, gli importi movimentati. Dati infra-periodo “Report decadale”, volumi e tassi puntuali alla decade, per raccolta e impieghi. “Report giornaliero”, volumi puntuali di raccolta diretta, indiretta, impieghi al giorno e raccolta netta di prodotti di investimento. Tutti i report indicati sono disponibili sul Portale Intranet Aziendale nell’Area Direzionale

12 Il monitoraggio dei risultati conseguiti
Co.Gest: struttura “Co.Gest” (Report mensile) viene fornito a ciascuna filiale/centro imprese mensilmente sul portale Intranet aziendale ed è composto dai dati del totale dei portafogli Retail/Corporate della filiale/centro imprese: dati progressivi cumulati di capitali medi, tasso, spread, margine finanziario commissioni per voci aggregate e dettagliate di conto economico, confrontati con i valori riferiti allo stesso periodo l’anno precedente. I dati di filiale/centro imprese sono poi scomposti per singolo segmento retail/corporate.

13 Il monitoraggio dei risultati conseguiti
Co.Gest: il margine di intermediazione La formazione del margine di intermediazione si concretizza attraverso il seguente schema di aggregazione C/C affidati, scoperti, sconfinanti, Mutui M/L C/anticipi …. Impieghi Conti correnti e depositi BPV Formula Emesso. Speso, negoziato carte Portafoglio Estero Titoli Commissioni GPM Crediti di firma Fondi e polizze Finanz. e crediti speciali Pagam. Sportello e in via continu. Servizi Margine Finanziario + Margine Intermediazione Margine Totale Raccolta netta Margine Totale Impieghi Margine Raccolta figurativa Margine Servizi Raccolta a vista lire CD+obb.+Valuta P/C/T Effetto dei giorni banca Effetto della capitalizzazione composta Raccolta diretta (euro e divisa) - Riserva Obbligatoria Totale Raccolta netta Totale Impieghi Totale Raccolta figurativa

14 Il monitoraggio dei risultati conseguiti

15 Il monitoraggio dei risultati conseguiti
Co.Gest: il margine finanziario Per ogni forma tecnica di raccolta diretta o di impiego, nel conto economico, vengono indicati: Capitali medi: costituiti dai capitali liquidi medi da inizio anno, determinati sulla base della data di valuta del movimento, cioè della data a decorrere dalla quale le somme producono interessi Tasso medio: costituito dal rapporto tra interessi maturati (costi/ricavi) e capitali medi Costo: costituito dagli interessi sulla raccolta Ricavo: costituito dagli interessi sugli impieghi Spread: costituito dalla differenza tra tasso clientela e Tasso Interno di Trasferimento (TIT) spread della raccolta: differenza tra TIT e tasso medio di raccolta (mark down ) spread degli impieghi: differenza tra tasso medio attivo di impiego e TIT (mark up) Margine: costituito, per ciascun prodotto, dalla differenza fra gli interessi figurativi (originati da capitali x TIT) e gli interessi effettivi (originati da capitali x tasso cliente)

16 Il monitoraggio dei risultati conseguiti
Il Pool di Tesoreria (1/2): premessa Esemplificativo Gestore Privati Raccolta: € Impieghi: € Tasso Raccolta: 2% Tasso Impieghi: 6% costo: € ricavo: € margine: € Gestore Imprese Raccolta: € Impieghi: € costo: € ricavo: € margine: € I Gestori Imprese hanno un portafoglio che strutturalmente è sbilanciato sugli impieghi, con conseguenti più interessi attivi che passivi. Viceversa avviene per il Gestore Privati. A livello Banca però per poter elargire impieghi occorre disporre di un adeguato volume di raccolta. Senza il Pool di Tesoreria il margine risulterebbe:

17 Il monitoraggio dei risultati conseguiti
Il Pool di Tesoreria (2/2) Per ovviare a questo si suppone che: tutta la raccolta sia depositata centralmente presso la Tesoreria della Banca, remunerata ad un particolare tasso, chiamato Tasso Interno di Trasferimento (T.I.T.) per tutti gli impieghi si utilizzino i fondi di tesoreria pagandoli al T.I.T. Esemplificativo Gestore Privati Gestore Aziende Tesoreria T.I.T.: 4% Interessi figurativi raccolta: x 4%= € Interessi figurativi Impieghi: x 4%= 400 € Raccolta: € Impieghi: € Margine: = € Margine: = 200 margine finanziario € Raccolta: € Impieghi: € Margine: = 200 Margine: = € margine finanziario € Con il Pool di Tesoreria il margine risulta: Dalla Tesoreria: Interessi figurativi raccolta: x 4%= 400 € Interessi figurativi Impieghi: x 4%=2.000 € Tasso Raccolta da clientela: 2% Tasso Impieghi a clientela: 6%

18 Il monitoraggio dei risultati conseguiti
Il Tasso Interno di Trasferimento Il T.I.T. è differenziato per forma tecnica di prodotto, e dipende dalla durata dell’operazione : Euribor a 1 mese, 2 mesi, 3 mesi, 6 mesi Euroirs 1 anno, 2 anni, 3 anni ….. Alcuni esempi: tutta la componente a vista (c/c di raccolta e impiego) viene confrontata con l’Euribor a 1 mese; CD e DDR a Euribor di pari durata dell’operazione; Obbligazioni a tasso fisso: a Euroirs di pari durata dell’operazione; Obbligazioni a tasso variabile: a Euribor di pari durata dell’indicizzazione; Mutui a tasso fisso: a Euroirs di pari durata dell’operazione; Mutui a tasso variabile: a Euribor di pari durata del periodo di revisione del tasso; BT vari: il tasso di riferimento è il tasso di approvvigionamento della raccolta per quello specifico impiego Sulla componente a tasso fisso, poiché il rischio di tasso non viene fatto pesare sulla filiale/gestore, lo spread calcolato al momento di inizio dell’operazione viene mantenuto per tutta la durata dell’operazione.

19 Il monitoraggio dei risultati conseguiti
Co. Gest: i dati per segmento Il Co.Gest. presenta inoltre il conto economico per segmento di clientela: I principali segmenti Retail I principali segmenti Corporate Universali (Patrimonio < Euro) Affluent (Patrimonio> Euro) Private (Patrimonio> Euro) Piccole Imprese (Fatturato < ) Mid (Fatturato > Euro) Large (Fatturato> Euro)

20 Il monitoraggio dei risultati conseguiti
Scostamenti da budget Confronta i consuntivi progressivi da inizio anno e i consuntivi mensili con i valori di budget per gli aggregati decisi dalla Direzione in sede di predisposizione di budget Dati di filiale/centro imprese: dati progressivi per voci aggregate di conto economico confrontati con il budget a livello di filiale Dati di segmento: dati progressivi per voci aggregate di conto economico confrontati con il budget a livello di segmento di filiale

21 Il monitoraggio dei risultati conseguiti
Scostamenti da budget: esame del report

22 Il monitoraggio dei risultati conseguiti
Dati statistici Vengono monitorati con cadenza mensile i principali indicatori di operatività a livello di filiale/centro imprese, portafoglio, cliente L’obiettivo è seguire nel corso del tempo il collocamento dei nostri principali prodotti e l’utilizzo dei canali di vendita

23 Il monitoraggio dei risultati conseguiti

24 Il monitoraggio dei risultati conseguiti
Dati patrimoniali giornalieri – monitoraggio variabile volumi Vengono monitorati i saldi in essere alla data di rilevazione disaggregabili per singola forma tecnica ed in ottica andamentale L’obiettivo è monitorare l’evoluzione dei rapporti con la clientela giorno per giorno

25 Il monitoraggio dei risultati conseguiti
Il report giornaliero (1/2) Nel report si possono evidenziare le forme tecniche elementari

26 Il monitoraggio dei risultati conseguiti
Il report giornaliero (2/2) I dati sono visualizzabili secondo una serie storica

27 Il monitoraggio dei risultati conseguiti
Dati decadali – monitoraggio variabile prezzo Vengono monitorati i tassi in essere alla data di rilevazione disaggregabili per singola forma tecnica ed in ottica andamentale L’obiettivo è monitorare l’evoluzione delle condizioni economiche applicate alla clientela

28 Il monitoraggio dei risultati conseguiti
Il report decadale

29 Analisi degli scostamenti consuntivi/obiettivi
Sistema incentivante Dal confronto di uno specifico gruppo - predeterminato contrattualmente - di indicatori sia ad alto livello che a livello operativo, si ricavano dei punteggi che determinano per alcune figure il livello del ‘bonus’ sulla propria retribuzione: Esiste per l’Alta Direzione un meccanismo (Managment By Objectives o M.B.O.) basato direttamente sui risultati aziendali confrontati con i propri obiettivi ed i risultati dei maggiori concorrenti per stabilire la quota di ‘bonus’ per ciascun partecipante al programma Allo stesso modo la maggior parte delle figure commerciali ricevono un punteggio calcolato attraverso un meccanismo che parte proprio dal confronto a livello di singolo centro di responsabilità di alcuni indicatori prestabiliti a tali fini

30 Analisi degli scostamenti consuntivi/obiettivi
Report sistema incentivante Rete Commerciale: esempio Direttore di Filiale

31 Agenda Le macroattività del controllo di gestione
La definizione degli obiettivi Obiettivi strategici Obiettivi operativi (budget commerciale) Il monitoraggio dei risultati conseguiti Analisi degli scostamenti consuntivi/obiettivi

32 Analisi degli scostamenti consuntivi/obiettivi
Gli scostamenti fra risultati conseguiti ed obiettivi prefissati scostamento positivo = sostenibile fattori strutturali fattori contingenti scostamento negativo = recuperabile azioni correttive simulazioni L’analisi degli scostamenti e’ funzionale alla predisposizione dei preconsutivi