Introduzione allo Humanistic management Marco Minghetti Lezione 5 Pavia 2008.

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1 Introduzione allo Humanistic management Marco Minghetti Lezione 5 Pavia 2008

2 Martedì 21 ottobre 2008 ore 18.00 Salone dOnore Triennale di Milano – via Alemagna, 6 presentazione del volume Le Aziende In-Visibili Romanzo a colori di Marco Minghetti & The Living Mutants Society con 190 immagini di Luigi Serafini intervengono Armando Massarenti Marco Minghetti Francesco Morace Giulio Sapelli Luigi Serafini Alessandro Zaccuri Chairman: Gian Paolo Serino

3 LA COMPLESSITA

4 Lillusione dello scientific manager è la stessa di Robinson: illudersi che tutto possa essere ridotto a numero, a formula, a quantità Lillusione di Robinson

5 Robinson Crusoe fin dalla sua apparizione è stato celebrato da autori come Rousseau e Kant e che Marx individua quale archetipo perfetto dellapproccio borghese nei confronti del mondo alle origini del capitalismo, analizzato magistralmente da Adam Smith nella Ricchezza delle Nazioni, testo a sua volte diretto precursore degli scritti di Taylor

6 Un approccio riduzionistico E basato sulla fiducia che il mondo possa essere dominato nella misura in cui è possibile misurarlo, quantificarlo, valutarlo. Pensiamo allincipit del romanzo. La nave su cui leroe di Defoe navigava è naufragata vicino ad un isola a cui Robinson approda. Non appena in forze egli costruisce una zattera e la carica con cibi e oggetti abbandonati sul relitto: mano a mano li dispone ordinatamente sulla spiaggia, enumerandoli con compiaciuta pedanteria.

7 Anche in questa situazione estrema, ha osservato Piero Citati, ciò che egli (Robinson) vuole, prima di ogni altra cosa, è misurare: misurare lo spazio e il tempo; e perciò nessuna delle sue spedizioni sulla nave è più importante di quella in cui porta a riva l'inchiostro, la penna, la bussola, gli strumenti matematici, le carte geografiche. Sa che l'ordine e la misurazione sono le fondamenta della civiltà occidentale.. e che così non obbedisce soltanto allo spirito borghese. Obbedisce soprattutto allo spirito di Dio, il Grande Misuratore, che divide la sua vita in periodi perfettamente simmetrici, secondo la legge sovrana del numero.

8 La partita doppia di Robinson MALE: MALE: Mi trovo gettato su di una orribile isola deserta, privo di qualsiasi speranza di salvezza. Mi trovo gettato su di una orribile isola deserta, privo di qualsiasi speranza di salvezza. BENE: BENE: Ma sono vivo, invece di essere morto annegato, come l'equipaggio della nave. Ma sono vivo, invece di essere morto annegato, come l'equipaggio della nave. MALE: MALE: Sono stato diviso dal mondo intero e prescelto, per così dire, per una vita di infelicità. Sono stato diviso dal mondo intero e prescelto, per così dire, per una vita di infelicità. BENE: BENE: Ma sono anche stato prescelto, fra l'equipaggio della nave, per essere salvato dalla morte e Colui che miracolosamente mi ha salvato dalla morte può anche liberarmi da questo stato. Ma sono anche stato prescelto, fra l'equipaggio della nave, per essere salvato dalla morte e Colui che miracolosamente mi ha salvato dalla morte può anche liberarmi da questo stato. MALE: MALE: Sono separato dall'umanità, solo, bandito dalla società dei miei simili. Sono separato dall'umanità, solo, bandito dalla società dei miei simili.

9 BENE: BENE: Ma non mi trovo, morente di fame, in un luogo sterile che non mi offra Ma non mi trovo, morente di fame, in un luogo sterile che non mi offra nessuna possibilità di nutrimento. nessuna possibilità di nutrimento. MALE: MALE: Non ho vestiti per coprirmi. Non ho vestiti per coprirmi. BENE: BENE: Ma vivo in un clima caldo, e, se anche avessi abiti, non li potrei portare. Ma vivo in un clima caldo, e, se anche avessi abiti, non li potrei portare. MALE: MALE: Sono indifeso e non ho mezzi per resistere agli attacchi degli uomini e delle bestie. Sono indifeso e non ho mezzi per resistere agli attacchi degli uomini e delle bestie. BENE: BENE: Ma sono stato gettato in una isola dove non vedo bestie feroci che mi possano fare del male, come quelle che vidi sulla costa dell'Africa; che ne sarebbe di me se avessi fatto naufragio su quelle coste? Ma sono stato gettato in una isola dove non vedo bestie feroci che mi possano fare del male, come quelle che vidi sulla costa dell'Africa; che ne sarebbe di me se avessi fatto naufragio su quelle coste? MALE: MALE: Non c'è un'anima con cui possa parlare e che mi possa confortare. Non c'è un'anima con cui possa parlare e che mi possa confortare. BENE: BENE: Ma Dio, miracolosamente, ha mandato vicino a riva la nave, da cui ho potuto ricavare tutto il necessario per i miei bisogni e tutto ciò che mi aiuterà a supplirvi finché vivrò. Ma Dio, miracolosamente, ha mandato vicino a riva la nave, da cui ho potuto ricavare tutto il necessario per i miei bisogni e tutto ciò che mi aiuterà a supplirvi finché vivrò.

10 Un approccio vincente ma solo fino a quando il Robinson- imprenditore deve operare su unisola deserta. Un approccio vincente ma solo fino a quando il Robinson- imprenditore deve operare su unisola deserta. Sotto questo riguardo, il suo agire non è neppure ascrivibile alla prima delle quattro tipologie di azione umana descritte da Habermas, nella sua Teoria dellagire comunicativo, lagire strategico. Si ha infatti agire strategico se prendiamo le mosse da almeno due soggetti agenti, agenti in modo finalizzato, che realizzano i loro scopi mediante lorientamento e linfluenza sulle decisioni di altri attori. Secondo questa definizione, Robinson Crusue che, da solo sullisola, agisce razionalmente rispetto allo scopo, non sta agendo strategicamente, giacché è il solo attore; si potrà dire che egli intraprende un agire strategico solo quando incontra Venerdì (e dunque gli attori sono due). Ma il rapporto di interazione tra i due si risolve rapidamente in quella che, per dirla con Hegel, potremmo definire come una dialettica servo/signore: certo non quella più adatta allo sviluppo dell innovazione, alla valorizzazione di quella che Richard Florida chiama la classe creativa. Sotto questo riguardo, il suo agire non è neppure ascrivibile alla prima delle quattro tipologie di azione umana descritte da Habermas, nella sua Teoria dellagire comunicativo, lagire strategico. Si ha infatti agire strategico se prendiamo le mosse da almeno due soggetti agenti, agenti in modo finalizzato, che realizzano i loro scopi mediante lorientamento e linfluenza sulle decisioni di altri attori. Secondo questa definizione, Robinson Crusue che, da solo sullisola, agisce razionalmente rispetto allo scopo, non sta agendo strategicamente, giacché è il solo attore; si potrà dire che egli intraprende un agire strategico solo quando incontra Venerdì (e dunque gli attori sono due). Ma il rapporto di interazione tra i due si risolve rapidamente in quella che, per dirla con Hegel, potremmo definire come una dialettica servo/signore: certo non quella più adatta allo sviluppo dell innovazione, alla valorizzazione di quella che Richard Florida chiama la classe creativa.

11 Una definizione di Complessità E lo iato fra la realtà e la sua rappresentazione simbolica a determinare la definizione di Complessità come limpossibilità per ogni sistema formale (dunque scientifico) di cogliere in modo adeguato tutte le proprietà del mondo reale.

12 La Complessità secondo E. Morin 1 La razionalizzazione innanzi tutto accorda il primato alla coerenza logica sull'empiria, tenta di dissolvere l'empiria, di rimuoverla, di respingere ciò che non si conforma alle regole, cadendo così nel dogmatismo. Del resto è stato notato che c'è qualcosa di paranoico che è comune ai sistemi di razionalizzazione, ai sistemi di idee che spiegano tutto, che sono assolutamente chiusi in sé ed insensibili all'esperienza. Non è un caso che Freud abbia usato il termine di razionalizzazione per designare questa tendenza nevrotica e/o psicotica per cui il soggetto si intrappola in un sistema esplicativo chiuso, privo di qualsiasi rapporto con la realtà, pur se dotato di una logica propria. In qualche modo la grande differenza tra razionalità e razionalizzazione è che l'una è apertura, l'altra è chiusura, chiusura del sistema in se stesso. Vi è una fonte comune della razionalità e della razionalizzazione, cioè la volontà dello spirito di possedere una concezione coerente delle cose e del mondo. Ma una cosa è la razionalità, cioè il dialogo con questo mondo, e altra cosa è la razionalizzazione, cioè la chiusura rispetto al mondo.

13 La Complessità secondo E. Morin 2 La razionalità complessa parte dall'idea che non c'è adeguazione a priori tra il razionale e il reale. Parte dall'idea che la conoscenza non è il riflesso del mondo. Ogni conoscenza è al tempo stesso costruzione e traduzione: traduzione a partire da un linguaggio ignoto, a cui prestiamo dei nomi. Siamo noi che assegniamo i nomi a partire da certe qualità o proprietà che rinveniamo nelle cose. Dunque la conoscenza è una traduzione costruita e la razionalità in particolare è un modo di costruire la traduzione con un certo numero di qualità verificatrici e correttrici.

14 Wislawa Szymborska ha tradotto in meravigliosi versi questi concetti, in particolare Vista con granello di sabbia:

15 VISTA CON GRANELLO DI SABBIA Lo chiamiamo granello di sabbia. Ma lui non chiama se stesso né granello, né sabbia. Fa a meno di nome generale, individuale, instabile, stabile, scorretto o corretto. Non gli importa del nostro sguardo, del tocco Non si sente guardato e toccato. E che sia caduto sul davanzale è solo un'avventura nostra, non sua. Per lui è come cadere su una cosa qualunque, senza la certezza di essere già caduto o di cadere ancora.

16 Dalla finestra c'è una bella vista sul lago, ma quella vista, lei, non si vede. Senza colore e senza forma, senza voce, senza odore e dolore è il suo stare in questo mondo. Senza fondo lo stare del fondo del lago e senza sponde quello delle sponde. Né bagnato né asciutto quello della sua acqua. Né al singolare né al plurale quello delle onde, che mormorano sorde al proprio mormorio intorno a pietre non piccole, non grandi.

17 E il tutto sotto un cielo per natura senza cielo, dove il sole tramonta non tramontando affatto e si nasconde non nascondendosi dietro una nuvola ignara. Il vento la scompiglia senza altri motivi se non quello di soffiare. Passa un secondo. Un altro secondo. Un terzo secondo. Ma sono solo tre secondi nostri. Il tempo passò come un messo con una notizia urgente. Ma è solo un paragone nostro. Inventato il personaggio, insinuata la fretta, e la notizia inumana.

18 Lo spazio dellinterpretazione Il problema con cui si confronta oggi lo scientific manager è allora lo stesso che hanno dovuto affrontare gli esperti di tutte le discipline scientifiche a partire dalla fisica, con Heisenberg, nel corso del Novecento: fra il mondo semplice ma astratto descritto dalle leggi scientifiche e il mondo dei plena di husserliana memoria, fra il mondo dei granelli di sabbia, degli oggetti e quello che nel Manifesto chiamiamo il mondo vitale abitato da persone, si apre uno spazio, lo spazio dellinterpretazione, lo spazio abitato da quella che Ugo Volli ha definito leccezione umana. Come ha osservato Piero Trupia la nostra conoscenza procede per concettualizzazione delle cose del mondo che in sé sono plena e non concetti. Il concetto astrae, semplifica e lascia fuori pezzi di realtà. Il problema con cui si confronta oggi lo scientific manager è allora lo stesso che hanno dovuto affrontare gli esperti di tutte le discipline scientifiche a partire dalla fisica, con Heisenberg, nel corso del Novecento: fra il mondo semplice ma astratto descritto dalle leggi scientifiche e il mondo dei plena di husserliana memoria, fra il mondo dei granelli di sabbia, degli oggetti e quello che nel Manifesto chiamiamo il mondo vitale abitato da persone, si apre uno spazio, lo spazio dellinterpretazione, lo spazio abitato da quella che Ugo Volli ha definito leccezione umana. Come ha osservato Piero Trupia la nostra conoscenza procede per concettualizzazione delle cose del mondo che in sé sono plena e non concetti. Il concetto astrae, semplifica e lascia fuori pezzi di realtà.

19 Ma questi pezzi a volte ritornano, direbbe Stephen King, ad inquietare non solo i sonni ma anche le veglie di coloro che, illudendosi di ridurre la realtà ad un meccanismo semplice da manovrare, si ritrovano ad essere stritolati in un incubo di cui non comprendono le logiche, poiché estranee alla one best way. Ma questi pezzi a volte ritornano, direbbe Stephen King, ad inquietare non solo i sonni ma anche le veglie di coloro che, illudendosi di ridurre la realtà ad un meccanismo semplice da manovrare, si ritrovano ad essere stritolati in un incubo di cui non comprendono le logiche, poiché estranee alla one best way. Per questo motivo si chiede allo humanistic manager di essere soprattutto un sensemaker, un produttore di senso: contro la dittatura del significato unico imposto dalle procedure e dalle best practices, si impone la necessità di generare nuovi percorsi di senso e di costruire imprese in cui sia possibile a tutti scoprire le moltiplici possibili strade che conducono alla piena valorizzazione del proprio potenziale e quindi alla generazione di valore per lazienda. Per questo motivo si chiede allo humanistic manager di essere soprattutto un sensemaker, un produttore di senso: contro la dittatura del significato unico imposto dalle procedure e dalle best practices, si impone la necessità di generare nuovi percorsi di senso e di costruire imprese in cui sia possibile a tutti scoprire le moltiplici possibili strade che conducono alla piena valorizzazione del proprio potenziale e quindi alla generazione di valore per lazienda.

20 Le tre Leggi della robotica Un robot non può ferire un essere umano, o tramite l'inazione, permettere che un essere umano venga danneggiato. Un robot non può ferire un essere umano, o tramite l'inazione, permettere che un essere umano venga danneggiato. 2.Un robot deve ubbidire agli ordini dati da esseri umani eccetto quando tali ordini sono in contrasto con la Prima Legge. 2.Un robot deve ubbidire agli ordini dati da esseri umani eccetto quando tali ordini sono in contrasto con la Prima Legge. 3.Un robot deve proteggere la propria esistenza facendo in modo però che ciò non contrasti con la Prima o la Seconda Legge. 3.Un robot deve proteggere la propria esistenza facendo in modo però che ciò non contrasti con la Prima o la Seconda Legge.

21 Girotondo SPD-13, ovvero Speedy, è un robot che i due astronauti Powell e Donovan hanno portato su Mercurio per impiegarlo nella rimessa in funzione di una Stazione Mineraria installata sul lato illuminato del pianeta. I due inviano Speedy a recuperare del selenio sulla superficie, elemento fondamentale per la loro sopravvivenza, ma il robot comincia a muoversi in cerchio recitando filastrocche senza senso come un ubriaco. Dopo l'analisi delle Tre Leggi, applicate alla situazione, i due tecnici capiscono che Speedy è in equilibrio tra un potenziale di Seconda Legge basso ma prioritario, ovvero l'ordine impartitogli, e un potenziale di Terza Legge, più alto perché il robot è molto costoso e quindi dotato di un maggiore istinto di autoconservazione, ma con priorità minore, scatenato dal pericolo di effluvi di ossido di carbonio che intaccano il ferro, principale materiale di cui è fatto il robot. Quest'anomala situazione di equilibrio causa il movimento a girotondo del robot, la sua pazzia, che Powell risolverà imprimendo al robot un potenziale di Prima legge più forte degli altri due, mettendo la propria vita a repentaglio, e spezzando così finalmente il ciclo indefinito dentro il quale era caduta la macchina. SPD-13, ovvero Speedy, è un robot che i due astronauti Powell e Donovan hanno portato su Mercurio per impiegarlo nella rimessa in funzione di una Stazione Mineraria installata sul lato illuminato del pianeta. I due inviano Speedy a recuperare del selenio sulla superficie, elemento fondamentale per la loro sopravvivenza, ma il robot comincia a muoversi in cerchio recitando filastrocche senza senso come un ubriaco. Dopo l'analisi delle Tre Leggi, applicate alla situazione, i due tecnici capiscono che Speedy è in equilibrio tra un potenziale di Seconda Legge basso ma prioritario, ovvero l'ordine impartitogli, e un potenziale di Terza Legge, più alto perché il robot è molto costoso e quindi dotato di un maggiore istinto di autoconservazione, ma con priorità minore, scatenato dal pericolo di effluvi di ossido di carbonio che intaccano il ferro, principale materiale di cui è fatto il robot. Quest'anomala situazione di equilibrio causa il movimento a girotondo del robot, la sua pazzia, che Powell risolverà imprimendo al robot un potenziale di Prima legge più forte degli altri due, mettendo la propria vita a repentaglio, e spezzando così finalmente il ciclo indefinito dentro il quale era caduta la macchina.

22 Non è sufficiente che unistruzione sia formulata, occorre anche che sia eseguita. E il problema dellapplicazione della regola, noto in linguistica come in giurispudenza e mai definitivamente risolto poiché il contesto lascia sempre uno spazio di ambiguità: ogni caso è un caso particolare, non interamente riconducibile a priori alla legge, la quale deve essere interpretata. Non è sufficiente che unistruzione sia formulata, occorre anche che sia eseguita. E il problema dellapplicazione della regola, noto in linguistica come in giurispudenza e mai definitivamente risolto poiché il contesto lascia sempre uno spazio di ambiguità: ogni caso è un caso particolare, non interamente riconducibile a priori alla legge, la quale deve essere interpretata.

23 La Complessità di ogni evento (dunque anche di ogni evento aziendale) è allora progettabile (cioè collocabile nel futuro, pianificabile) proprio partendo dall'osservatore-progettista che deve lavorare sui propri codici interpretativi, comunicativi, esperienziali, emotivi – in sintesi, sul proprio sapere, sul proprio knowledge, la propria conoscenza. La Complessità di ogni evento (dunque anche di ogni evento aziendale) è allora progettabile (cioè collocabile nel futuro, pianificabile) proprio partendo dall'osservatore-progettista che deve lavorare sui propri codici interpretativi, comunicativi, esperienziali, emotivi – in sintesi, sul proprio sapere, sul proprio knowledge, la propria conoscenza.

24 Organizzazione come sistema razionale Lorganizzazione è una collettività orientata al raggiungimento di fini specifici che presenta una struttura sociale relativamente formalizzata: Lorganizzazione è una collettività orientata al raggiungimento di fini specifici che presenta una struttura sociale relativamente formalizzata: Strumenti disegnati allo scopo di raggiungere fini determinati Strumenti disegnati allo scopo di raggiungere fini determinati Concetti: razionalità, fine, formalizzazione Concetti: razionalità, fine, formalizzazione

25 La prospettiva del sistema razionale Azioni coordinate verso uno scopo Azioni coordinate verso uno scopo Modello meccanico: parti intercambiabili e strumenti modificabili Modello meccanico: parti intercambiabili e strumenti modificabili Specificità del fine Specificità del fine Formalizzazione della struttura Formalizzazione della struttura

26 LO.S.L. di Taylor Studio scientifico dei migliori metodi lavorativi Studio scientifico dei migliori metodi lavorativi Selezione e addestramento scientifico della manodopera Selezione e addestramento scientifico della manodopera Separazione tra concezione ed esecuzione del lavoro Separazione tra concezione ed esecuzione del lavoro Motivazione al lavoro: economica Motivazione al lavoro: economica Antropologia pessimistica: pigrizia e tendenza a perdere tempo Antropologia pessimistica: pigrizia e tendenza a perdere tempo Ergonomia e logistica Ergonomia e logistica

27 La burocrazia secondo Weber Principio della competenza di autorità definite Principio della competenza di autorità definite Stabile divisione dei doveri di ufficio Stabile divisione dei doveri di ufficio Gerarchia delle posizioni e degli uffici Gerarchia delle posizioni e degli uffici Preparazione specializzata Preparazione specializzata Ammissione per esami Ammissione per esami Carriera professionale a tempo pieno Carriera professionale a tempo pieno Stabile divisione tra casa e ufficio Stabile divisione tra casa e ufficio Impiego a vita e protezione del funzionario Impiego a vita e protezione del funzionario Eguaglianza di trattamento verso il pubblico Eguaglianza di trattamento verso il pubblico

28 Critiche alla visione delle organizzazioni razionali Razionalità risiede nella struttura, non nei partecipanti Razionalità risiede nella struttura, non nei partecipanti Organizzazioni senza persone Organizzazioni senza persone Concezione limitata di razionalità Concezione limitata di razionalità Giustificazione dellaccentramento decisionale e del controllo dallalto Giustificazione dellaccentramento decisionale e del controllo dallalto Si trascura il contesto esterno Si trascura il contesto esterno Ignorata la struttura comportamentale Ignorata la struttura comportamentale

29 Un contributo alla statistica Su cento persone: che ne sanno sempre più degli altri - cinquantadue; insicuri ad ogni passo - quasi tutti gli altri; pronti ad aiutare, purchè la cosa non duri molto - ben quarantanove; buoni sempre, perché non sanno fare altrimenti - quattro, be, forse cinque; propensi ad aiutare senza invidia - diciotto;

30 viventi con la continua paura di qualcuno o qualcosa - settantasette; dotati per la felicità, - al massimo poco più di venti; innocui singolarmente, che imbarbariscono nella folla - di sicuro più della metà; crudeli, se costretti dalle circostanze - è meglio non saperlo neppure approssimativamente; quelli col senno di poi - non molti di più di quelli con il senno di prima;

31 che dalla vita prendono solo cose - quaranta, anche se vorrei sbagliarmi; ripiegati, dolenti e senza torcia nel buio - ottantatré prima o poi; degni di compassione - novantanove; mortali - cento su cento. Numero al momento invariato.

32 La tendenza alla razionalizzazione estrema, che si è rivelata la più grande forza del modello americano nel corso del Novecento, è diventata, nel contesto attuale, proprio il suo punto di debolezza, perché lattuale complessità non è più gestibile attraverso un approccio riduzionistico. La razionalizzazione – ha osservato Edgar Morin - tenta di respingere ciò che non si conforma alle regole e c'è sempre qualcosa di paranoico che è comune ai sistemi di razionalizzazione estrema, ai sistemi di idee che spiegano tutto, che sono assolutamente chiusi in sé ed insensibili all'esperienza La tendenza alla razionalizzazione estrema, che si è rivelata la più grande forza del modello americano nel corso del Novecento, è diventata, nel contesto attuale, proprio il suo punto di debolezza, perché lattuale complessità non è più gestibile attraverso un approccio riduzionistico. La razionalizzazione – ha osservato Edgar Morin - tenta di respingere ciò che non si conforma alle regole e c'è sempre qualcosa di paranoico che è comune ai sistemi di razionalizzazione estrema, ai sistemi di idee che spiegano tutto, che sono assolutamente chiusi in sé ed insensibili all'esperienza

33 La paranoia del program manager Valène impiegò degli anni per capire cosa cercasse esattamente Bartlebooth. La prima volta che andò a trovarlo, nel gennaio millenovecentocinque, Bartlebooth gli disse solo che voleva imparare a fondo larte dellacquarello e che desiderava prendere una lezione al giorno per dieci anni. La frequenza e la durata di quei corsi privati fecero sussultare Valène che si trovava al settimo cielo quando aveva racimolato diciotto lezioni in un trimestre. Ma Bartlebooth pareva deciso a dedicare a quellapprendistato il tempo che ci voleva e non aveva preoccupazioni finanziarie. Del resto, cinquantanni dopo, Valène si diceva a volte che in fin dei conti questi dieci anni non erano stati così superflui, vista la completa mancanza di disposizioni naturali di cui Bartlebooth aveva subito dato prova.

34 Bartlebooth e Valène non parlavano quasi mai. Anche se avevano esattamente la stessa età, Bartlebooth non sembrava assolutamente curioso di Valène, e Valène, pur se incuriosito delleccentricità del personaggio, stentava parecchio a interrogarlo direttamente. Pure, a più riprese, gli domandò perché si ostinasse tanto a voler imparare larte dellacquarello. E perché no? rispondeva in genere Bartlebooth. Perché replicò un giorno Valène al posto suo, la maggior parte dei miei allievi si sarebbe scoraggiata da parecchio tempo. Sono poi così asino? domandò Bartlebooth. In dieci anni, simpara qualsiasi cosa, e lei lo farà, ma perché mai vuole impadronirsi a fondo di unarte che, spontaneamente, le è totalmente indifferente? Non sono gli acquarelli che mi interessano, ma quello che voglio farne. E cosa vuole farne? Dei puzzle, naturalmente, rispose Bartlebooth senza la minima esitazione.

35 Quel giorno, Valène cominciò a farsi unidea più precisa di quanto aveva in animo Bartlebooth. Ma fu solo più tardi che fu in grado di valutare quella che era lambizione dellinglese in tutta la sua estensione. Immaginiamo un uomo la cui fortuna fosse pari solo allindifferenza verso quello che generalmente la fortuna permette, e il cui desiderio fosse, con molto più orgoglio, cogliere, descrivere, esaurire, non la totalità del mondo – progetto che il suo stesso enunciato è sufficiente a mandare in rovina – ma un frammento costituito di questultimo: di fronte allinestricabile incoerenza del mondo, si tratterà allora di portare fino in fondo un programma, ristretto, sì, ma intero, intatto, irriducibile. Bartlebooth, in altre parole, decise un giorno di organizzare tutta sua vita intorno ad un progetto unico la cui necessità arbitraria non avrebbe avuto uno scopo diverso da sé.

36 Lidea gli venne quando aveva ventanni. Fu sulle prime unidea vaga, una domanda che si poneva: cosa fare?, una risposta che si abbozzava: niente. Il denaro, il potere, larte, le donne, non interessavano Bartlebooth. Come neanche la scienza, né il gioco. Tuttal più le cravatte e i cavalli o, se preferite, imprecisa ma palpitante sotto queste futili apparenze (anche se migliaia di persone ordinano efficacemente la loro vita intorno alle cravatte e in un numero ancora superiore intorno ai cavalli della domenica), una certa idea di perfezione. Che si sviluppò nei mesi, negli anni a seguire, articolandosi intorno a tre principi direttivi: Il primo fu di ordine morale: non si sarebbe trattato di unimpresa o di un record, né di una cima da scalare o di un abisso marino da raggiungere. Quello che Bartlebooth avrebbe fatto non sarebbe stato né spettacolare né eroico; sarebbe stato semplicemente, discretamente, un progetto, difficile certo, ma non irrealizzabile, controllato da cima a fondo e che, in compenso, avrebbe dominato, in ogni suo particolare, la vita di colui che vi si sarebbe dedicato.

37 Il secondo fu di ordine logico: senza alcun ricorso al caso, liniziativa avrebbe fatto funzionare tempo e spazio come coordinate astratte in cui si sarebbero iscritti con una ricorrenza ineluttabile degli avvenimenti identici inesorabilmente prodotti in una certa data, in un certo luogo. Il terzo, infine, fu di ordine estetico: inutile, essendo proprio la gratuità lunica garanzia del rigore, il progetto si sarebbe distrutto da solo nel corso stesso del suo divenire; la sua perfezione sarebbe stata circolare: una successione di avvenimenti che, concatenandosi, si sarebbe annullata: partito da zero, Bartlebooth allo zero sarebbe tornato, attraverso trasformazioni precise di oggetti finiti.

38 Così si organizzò in concreto un programma che possiamo in succinto enunciare così: Per dieci anni, dal 1925 al 1935, Bartlebooth si sarebbe iniziato allarte dellacquarello. Per ventanni, dal 1935 al 1955, avrebbe viaggiato in lungo e in largo, dipingendo, in ragione di un acquarello ogni quindici giorni, cinquecento marine dello stesso formato (65x50, o 50x64 standard) raffiguranti porti di mare. Appena finita, ciascuna di queste marine sarebbe stata spedita a un artigiano specializzato (Gaspard Winckler) che incollandola su un foglio di legno sottile lavrebbe tagliata in un puzzle di settecentocinquanta pezzi.

39 Per ventanni, dal 1955 al 1975, Bartlebooth, tornato in Francia, avrebbe ricomposto, nellordine, i puzzle così preparati, in ragione, di nuovo, di un puzzle ogni quindici giorni. Via via che i puzzle sarebbero stati ricostruiti, le marine sarebbero state ristrutturate in modo da poterle scollare dal loro supporto, trasportate nel luogo stesso in cui – ventanni prima – erano state dipinte, e immerse in una soluzione solvente da cui non sarebbe riemerso che un foglio di carta Whatman, vergine e intatto. Così, non sarebbe rimasta traccia alcuna di quella operazione che, per cinquantanni, aveva completamente mobilitato il suo autore. (da Georges Perec, La vita istruzioni per luso, BUR, pp. 126-129)

40 Platone nel Politico così descrive lo iato esistente fra la realtà e la sua rappresentazione simbolica: E impossibile, per ciò che è del tutto semplice, adattarsi a ciò che non è mai semplice. E qui cadono gli attuali epigoni del taylorismo: essi non sanno sciogliere paradossi e ambiguità derivanti dallincertezza, dal cambiamento continuo, dallo spazio esistente fra legge astratta e realtà concreta di quel mondo vitale che è lazienda. Aggrappati ai manuali organizzativi, alle procedure, agli ordini di servizio, finiscono per cadere preda della mania di Bartlebooth, che sceglie di fronte allinestricabile incoerenza del mondo [...], di portare fino in fondo un programma, ristretto, sì, ma intero, intatto, irriducibile [...], di organizzare tutta la sua vita intorno a un progetto unico la cui necessità arbitraria non avrebbe avuto uno scopo diverso da sé.

41 Come accade a molti manager, il delirio di onnipotenza legato allillusione di potere controllare tutto, o anche una parte del tutto – un progetto, un programma, un insieme di attività magari finalizzate al perseguimento di obiettivi assolutamente inessenziali, come quelli di Bartlebooth - si dimostra tale. Lultimo capitolo del libro ce lo mostra morto: tra le mani ha la sagoma di un pezzo a forma di W, mentre il vuoto dellunico pezzo mancante del suo quattrocentotrentanovesimo puzzle (che raffigura un piccolo porto dei Dardanelli vicino alla foce di quel fiume che gli antichi chiamavano Maiandros, Meandro) disegna la forma di una X, segno di unimpossibile perfezione.

42 Ma Bartlebooth è sconfitto non solo perché muore prima di ricomporre l'ultimo puzzle: il suo proposito è incrinato dall'irruzione della realtà, sotto forma di mille imprevisti che impediscono il compimento del suo programma. Il disegno astratto della regola viene corrotto dal contatto con le dinamiche del reale, evidenziando linconciliabilità, conclude Perec, tra la vita e le istruzioni per l'uso, tra la regola del gioco che ci fissiamo e il parossismo della vita reale che sommerge, che distrugge continuamente questo lavoro di riordinamento.