L’approccio IBM alla dematerializzazione: non solo tecnologia!

L’approccio IBM alla dematerializzazione: non solo tecnologia!
Forum PA 2009 Master diffuso 11-14 maggio 2009 (versione 2.0)

Ripartizione dei ricavi 2008
IBM oggi nel mondo Headquarter: Armonk, NY 400 mila dipendenti Presente in 170 paesi Più del 65% dei ricavi generato al di fuori degli Stati Uniti 8 centri di ricerca e 24 laboratori di sviluppo Risultati finanziari nel 2008: ricavi: 103,6 Mld US$ utile netto: 12,3 Mld US$ Financing Hardware Altro Servizi Software Qualche numero di IBM aggiornato, qualche informazione che alcuni di voi potrebbe non sapere, alcuni elementi che potrebbero risultare nuovi. IBM è una compagnia che evolve nel tempo, non rimane ferma, cambia anno dopo anno per rimanere più possibile allineata al mercato. Siamo presenti in 170 paesi, ma la cosa più interessante è che siamo veramente una compagnia “globale” (globally integrated enterprise). Il nostro modello organizzativo si basa su centri di servizio dislocati in paesi a basso costo di manodopera ed alta scolarizzazione (est europa, india). Questo vuole dire realizzare economie di scala, livelli di servizio eccellenti, sfruttare al massimo le tecnologie oggi a disposizione, spesso proprio da noi create e indirizzate anche al mercato (fare esempio SSC HR ed esperienza personale). La nostra “globalità” si traduce per clienti, ed anche per noi “tecnici”, nella possibilità di accedere rapidamente ai migliori esperti mondiali di specifiche tematiche tecnologiche o di settore, di avere queste persone disponibili sul campo (ovviamente sotto certe condizioni, modalità e tempistiche che derivano dal fatto di essere piuttosto “grandi” dal punto di vista dimensionale). Questo aspetto è particolarmente interessante per la PA, settore che vede, specialmente per Enti della PAC e Agenzie, una serie di soggetti assolutamente “unici” a livello locale, unici e soli player in quel determinato ambito di attività. Se operassimo a livello solo locale, senza interscambio di esperienze e capacità, sarebbe estremamente difficoltoso offrire soluzioni innovative ai nostri clienti su determinate aree di attività. Alla fine siamo una compagnia di IT, l’innovazione è la nostra missione, senza la “globalità operativa” saremmo in difficoltà (fare esempi). Altro aspetto importante è la ricerca: investiamo tanto, questa politica ci ha dato tanto, siamo sempre gli innovatori su un buon numero di aree, siamo sempre stati capaci di portare l’innovazione sul campo e tradurla in vantaggi per tutti. Da oltre 16 anni la società con il più alto numero di brevetti negli Stati Uniti (oltre in 16 anni, nel 2008) ed al mondo. È la più grande organizzazione di ricerca privata: 8 CdR e 24 Labs, oltre ricercatori, 5 premi Nobel, 6,1 Mld US$ spesi nel 2007. I risultati che vedete sono del Nel 2009, come tutti, abbiamo avuto delle contrazioni nel volume di affari, ma siamo riusciti a contenere i danni più di altri. Ultimo aspetto importante è il nostro business sui servizi: 10 anni fa erano il 25% del fatturato, oggi fanno oltre il 50%. IBM è organizzata secondo una logica omogenea in ogni practice locale, chiaramente con alcuni aggiustamenti in funzione delle dimensioni locali. Tre dimensioni: geografica, di settore/comparto merceologico, di prodotto/servizio. In grandi linee abbiamo: 5 settori (Public, Financial Services, Distribution, Industrial, Telco) con sottosettori, 3 linee di prodotto/servizio (Hardware, Software, Servizi) con varie articolazioni. La divisione dei servizi ha beneficiato di un consistente investimento nel 2002 con l’acquisto di una delle “big 5” della consulenza (PwC Consulting, dalla quale io provengo). + presentazione FMen Ripartizione dei ricavi 2008 |

IBM in Italia Presente dal 1927 Direzione Generale a Segrate (Milano)
17 sedi Circa dipendenti * Oltre business partner Ricavi totali: M€ * Qualche cenno anche sulla presenza in Italia. Ha celebrato nel 2007 gli 80 anni di presenza. Sede legale a Milano, dove sono prevalentemente presenti i settori Industrial, Distribution e Financial Services, seconda sede a Roma Torrino (Telco e Public). Ci sono altre sedi/uffici sparsi in tutta Italia. Prima azienda di information technology nel nostro Paese, ha una consolidata tradizione di progetti, iniziative e partnership a supporto della crescita economica e dell’innovazione del Sistema Italia. In Italia abbiamo anche un Lab di Sviluppo Software, con sede a Roma. A fine 2006, ha raggiunto un organico di oltre 550 professionisti. Creato nel 1996 con l’acquisizione di Tivoli da parte della IBM. Il Laboratorio costituisce un polo di forte innovazione, confermata anno dopo anno e testimoniata nel 2006 da oltre 200 proposte di invenzione e dalla registrazione di oltre 40 domande di brevetto presentate dai propri professionisti. Abbiamo anche dei Centri di Innovazione. A Bari, Cagliari, Napoli, Catania. Il centro di Bari, per esempio, è quello maggiormente coinvolto sul tema dematerializzazione. IBM crede che l’innovazione della Pubblica Amministrazione sia il pressupposto per l’innovazione e lo sviluppo dell’intero Sistema Paese. Da questa convinzione nasce la strategia di costante supporto ai progetti di change management della PA in un’ottica di efficienza, competitività e qualità dei servizi per il cittadino-cliente. Ultimo, ma non meno importante, asset a disposizione è l’eGovernment Open Solution Center di Roma. Centro di Competenza IBM per l'eGovernment che si aggiunge a quelli già operativi di Washington e Berlino. La IBM, insieme con i suoi business partner e con gli operatori del settore, studia e sviluppa soluzioni innovative per far fronte alle esigenze nelle aree strategiche della Pubblica Amministrazione: accessibilità, sicurezza, turismo, SOA, dematerializzazione dei documenti, Open Source. Ci sono anche ottime collaborazioni con università italiane, sempre su tematiche tecnologiche. A destra, una foto della sede di Segrate * I dati sono relativi al gruppo IBM Italia nel 2007 |

Obiettivi di questa sessione
Condividere quello che IBM ritiene essere il percorso ottimale per dematerializzare ottimale: maggiori possibilità di successo, minori rischi l’approccio nasce dalla collaborazione e dal confronto tra i nostri esperti di “consulenza di processo” e di “tecnologie” l’approccio è anche frutto delle esperienze realizzate in progetti “tecnicamente assimilabili”, in vari settori Stimolare uno scambio costruttivo di esperienze, idee, opinioni con coloro che operano nella Pubblica Amministrazione, al fine di perfezionare ed arricchire tale approccio Razionali e linee guida per la preparazione del presente documento One IBM: definire l’insieme di servizi e prodotti che IBM Italia può fornire al cliente, per accompagnarlo nel processo di dematerializzazione dal foglio bianco, fino alla completa operatività dei processi dematerializzati. Le LoB coinvolte nel documento sono: GBS, SwG, GTS. Obiettivo per Forum PA: predisporre uno “slide deck” che illustri la VP da utilizzare nel Master diffuso. Lo slot è di 50 minuti: 40 per speech, 10 per Q&A. Deck di circa 15 chart, il resto va in allegato, eventualmente. Deck pubblico senza allegati. Obiettivo del Master diffuso (e di questo documento): spiegare l’approccio IBM con taglio “alto”, tra il didattico ed il tecnico, trasferire al cliente le dimensioni di intervento necessarie e la complessità di queste, far capire al cliente che IBM è il partner ottimale per risolvere tutto questo, l’unico che può fornire servizi e tecnologie adeguate per implementare un cambiamento di successo. Abbiamo volutamente evitato di scendere in particolari su temi non nostri (a.e. aspetti normativi), come anche contenuti più orientati ad attività di marketing di prodotti e servizi. Messaggi È una condivisione di idee, non vuole costituire la verità o la bibbia, vogliamo confrontarci. L’approccio è un primo tentativo di razionalizzazione di idee e esperienze fatte sul campo, sia nella PA, sia in altri settori (prevalentemente banking). Le esperienze fatte (specialmente nella PA) sono state esperienze “tecnologiche”: si è partiti dalla tecnologia per dematerializzare. Queste esperienze hanno avuto uno scope generalmente ristretto, un contesto tecnologico e di processo relativamente poco complesso. Ci siamo domandati: se fossimo in un contesto più ampio, l’approccio tecnologico sarebbe sufficiente e adeguato? Abbiamo provato ad osservare la dematerializzazione da un punto di vista più “olistico”: partire dal foglio bianco con un ambito, un perimetro di intervento relativamente “aperto”. Che cosa si dovrebbe fare in questo caso? Quali sono i passaggi tecnici? Quali le criticità da gestire? |

Agenda Un inquadramento generale L’approccio che proponiamo
Le nostre tecnologie I fattori critici di successo |

Di quale fenomeno stiamo parlando?
Quanti tipi di documenti? Quali numeri? Deliberazioni Determinazioni Decreti Cedolini stipendio Fatture Documenti per richiesta e attivazione servizi Comunicazioni interne Comunicazioni esterne Certificazioni ... 100 Mld di pagine stampate all’anno: 1,5 M€, 2 M alberi 50% cestinate dopo 30 minuti 16 enti PAC creano 110 M documenti, 160 M registrazioni in protocollo, 147 M documenti archiviati l’anno Diffuzione soluzioni (Comuni): Workflow documentale 9% Gestione documentale 9% Nucleo minimo protocollo 61% Vedi carte MMac con info di dettaglio e fonti dei dati. Perché oggi si parla tanto di dematerializzazione: le tecnologie sono disponibili, la sensibilità sulla sostenibilità ambientale di certe pratiche è crescente, maggiore efficienza per la gestione delle informazioni (workflow, conservazione, condivisione) > il banking ha già operato in questa direzione dove il pezzo di carta era indispensabile, in qualche modo anche gli ERP sono un’espressione di questa tendenza (risalgono addirittura agli inizi anni ’90, automazione e integrazione). Fonte: documenti istituzionali |

Quali benefici possono essere realizzati?
Efficacia Maggiore rapidità di trasferimento delle “pratiche”: tempi “morti” annullati Automazione della gestione delle informazioni: meno errori Disponibilità di informazioni più ampia, più tempestiva, più accurata: l’operatore è “più capace” di soddisfare la richiesta del cittadino Trasparenza dell’azione amministrativa: aumentano gli “stati osservabili” Efficienza: Minori risorse dedicate alla gestione dei documenti: persone (da dedicare ad attività a maggiore valore per il cittadino), spazi, carta I potenziali risparmi individuati dal CNIPA I margini di risparmio più consistenti sono sul fronte risorse umane. Le persone possono essere dedicate ad altre attività, a maggiore valore per il cittadino. (vedi articolo Regione Lombardia) Dalla fatturazione elettronica: 300÷400 M€ l’anno Dalla dematerializzazione del 10% dei documenti: 3 Mld € l’anno Dall’applicazione della Posta Elettronica Certificata ai documenti protocollati in uscita: 1 Mld € l’anno |

Il cammino della Pubblica Amministrazione italiana
Il processo parte da lontano... ...con risultati chiari! Qualche decina di provvedimenti dal 1997 ad oggi, con vari contenuti: Studi Linee guida Regolamenti Regole tecniche Ambito di intervento normativo sempre più ampio Contenuti e indicazioni sempre più precisi Il “sub-strato” normativo è ormai piuttosto sviluppato ed articolato Le indicazioni, anche tecniche, a supporto delle Amministrazioni sono ormai di dettaglio Il cliente ha acquisito dei “diritti” (DL 82/2005 – Codice Amministrazione Digitale) Dematerializzare non è una opzione, è un “must”! Vedi carte stampate: la genesi della normativa, il Codice dell’Amministrazione Digitale. Le tipologie sono varie: leggi, decreti deliberazioni, direttive, circolari. I contenuti sono quelli citati nella carta. Sottolineare che non poteva essere diverso da così, che è naturale. Chiudere con il link per la carta successiva. Le aspettative dei clienti (cittadini e imprese), ormai il cittadino e le imprese si aspettando dal pubblico le stesse modalità e gli stessi livelli di servzio del privato: Servizi sempre più on-line, Servizi sempre più efficaci ed efficienti, One stop shop > spesso la necessità di documenti cartacei impedisce la realizzazione di determinate modalità di servizio. |

Come sarà il “Government” del futuro
Cittadino Impresa Focus sul Cliente Accesso ovunque, per tutto Integrare le informazioni Collaborazione e partnership Ridurre la complessità Un “integratore”: analizza le esigenze, mette insieme i servizi, eroga al cliente per realizzare un reale beneficio Migliorare l’accesso Soddisfare le esigenze Aumentare la presenza Servizi facili da trovare, facili da richiedere ed attivare, con un’interazione semplice Migliorare l’offerta Realizzare l’eccellenza Aggiornare dati e info Chiedere le informazioni ed i dati una sola volta, per poi riutilizzarli quando serve Proteggere dati e info Condividere dati e info Servizi migliori Risultati migliori Costi più bassi Modello di servizio: come creo valore per il cliente, per i cittadini e per il paese in generale soddisfacendo lo scopo dell’agenzia. Il modello definisce le funzioni, i ruoli e le responsabilità, la struttura e le relazioni tra i diversi attori. Modelli precedenti: organizzati per programma, duplicazione di attività, contatto con il cliente indipendente uno dagli altri, silos organizzativi e funzionali. One-Stop Citizen-Centred Business Model > focalizzazione sul cittadino/cliente, non sul programma di assistenza. Focus on citizen (punto di partenza: quali servizi? In che modo li rendo disponibili?): connessione con i servizi di assistenza, partendo dall’analisi delle esigenze > comprensione e segmentazione, integrazione anche di servzi non propri, progettazione ad-hoc dell’erogazione per quel segmento (+ time to market = flessibilità) Deliver One-Stop Gov Svc (aspetto più focalizzato su processi e meccanismi operativi del modello): facile da trovare, accedere, attivare > integrazione + canali. Aumentare la presenza sul territorio per garantire facilità di contatto, anche attraverso un offerta di canali alternativi, fornire tutti i servizi attraverso tutti i canali, realizzare l’eccellenza (service level agreements, monitoraggio e controllo, riconoscere e premiare i professional più validi) Integrate Citizen Information (gestione dell’informazione): richiedere le informazioni una sola volta, condividerle e riutilizzarle. Chiedere una sola volta, per poi riutilizzare proponendo ogni volta all’operatore tutte le informazioni in possesso. Coinvolgere il cittadino nell’aggiornamento dei dati. Proteggere il cittadino in termini di privacy, utilizzo non consistente delle informazioni. Protezione fisica ed informatica delle informazioni. Collaborate and partner (gestione del network): creare il network di soggetti per agevolare l’erogazione dei servizi e creare valore per il cittadino. Integrare i servizi dei diversi soggetti (anche privati) per fornire un servizio che realizzi il vero beneficio per il cliente, sfruttando le diverse capacità tecniche di ciascuno (ognuno deve fare quello che gli riesce meglio, collaborando con chi integra la catena a monte e a valle). Le relazioni vanno coltivate e sviluppate, con una logica di miglioramento continuo. La dematerializzazione fornisce un cntributo decisivo in tutto questo, trasformando un oggetto fisico, “materiale” in un oggetto “immateriale”, che può essere facilmente condiviso, trasmesso, modificato, archiviato, messo in sicurezza, eccetera. Integrare i servizi Mettere i diversi servizi insieme, in modo integrato, per dare reale valore al cliente Unire le forze Investire nelle relazioni One-Stop Citizen-Centred Business Model |

L’ambito della proposta di approccio
Protocollo Fascicolazione Procedimenti Fascicolazione + massimario di scarto + arch. sostitutiva concept Capture Knowledge Source create paper capture mail capture review version edit Final version publish Active/Inactive Use retention disposition GroupWare Systems WWW Corporate Portal CD-Rom, Print on Demand, etc. PDF collection Portali Necessario delimitare l’ambito in cui abbiamo definito la VP: Processi documentali (processi istituzionali o non istituzionali, basati sulla presenza di documenti cartacei) e non transazionali (dove produco e entra la carta) Gestione documentale (insieme di attività mirate alla manutenzione, conservazione e messa a disposizione dei “documenti” o delle “informazioni” trattate nei processi) (regresso di materiale cartaceo accumulato + gestione di nuovi documenti su supporto magnetico) Ci siamo messi nell’ottica di arrivare a workflow documentali Perimetro interno al sistema organizzativo del singolo Ente: attività in carico ad operatori all’interno del sistema organizzativo dell’Ente Se presenti attività di comunicazione con altri Enti, l’ambito si estende fino al definire il contenuto della comunicazione in coerenza con le necessità del ricevente ed a spedirla demateralizzata Due modalità per dematerializzare: (1) Informatizzare / eliminare la carta (Scannerizzazione, Riconoscimento caratteri (OCR / ICR) , Conservazione sostitutiva), (2) Evitare di produrre carta (Form intelligenti su web – eForms, Firma digitale, Posta Elettronica Certificata – PEC, Gestione documentale – classificazione, titolario, eccetera, Conservazione digitale, Gestione tempi di conservazione, massimari di scarto, Record Management). Il Document Management arriva fino alla creazione della versione finale del documento, il Record management parte quando il documento diventa un “insieme di Byte”, un “record magnetico”. Firma digitale |

Un approccio completo alla dematerializzazione
Preparazione Disegno Implementazione Avviamento & Supporto Processi Definizione strategia & vincoli d’intervento Identificazione processi in ambito Formalizzazine processi attuali Ridisegno processi Avv.to & supporto nuovi processi Definizione priorità intervento Identif.ne gestione documentale Identificazione KPI di processo Monitoraggio KPI di processo Organizzazione Ridisegno organizzazione Formalizzazine organizzazione attuale Avv.to & supporto nuova organizzazione Ridisegno ruoli e skill Identificazione ambito organizzativo Persone Definizione linee guida di formazione Analisi fabbisogni formativi Definizione piano di formazione Erogazione formazione Analisi stakeholder Cambiare i processi, visto che una serie di attività vengono supportate dalla tecnologia (dematerializzare = occasione per migliorare) Cambiare i processi comporta impatti sull'organizzazione: distribuzione del lavoro (chi fa cosa), Distribuzione del carico di lavoro, Cessazione di attività in carico a unità dedicate alla gestione documentale Cambiare le persone, che devono imparare a lavorare in modi diversi rispetto a prima Cambiare le tecnologie a supporto del modello operativo: nuove tecnologie applicative per dematerializzazione > nuovi documenti dematerializzati > nuove necessità di gestione documentale (quali/quantitative) > impatti su infrastruttura tecnologica per la gestione dei processi e la gestione documentale Fasi progettuali (ERP like): Domini progettuali In questa chart: spiegare le fasi ad alto livello (logica introduttiva per le fasi) La formalizzazione dell’infrastruttura tecnologica comprende la parte applicativa. Nel contenitore delle tecnologie sono comprese le applicazioni di business (in linea di massima fuori ambito d’intervento per la dematerializzazione, ma comunque da considerare per aspetti di integrazione), le applicazioni documentali (as-is, Filenet, che forniscono supporto a processi istituzionali e processi di gestione documentale), infrastruttura tecnologica (componenti tecnologiche, architettura – come li metto insieme, con quali funzionalità, middleware/software per la gestione infrastruttura). Il box “sviluppo tecnologie” include la definizione delle specifiche funzionali per lo sviluppo delle tecnologie applicative. Definizione piano di comunicazione Com#01 Com#02 Com#03 Com#04 Com#n Tecnologia Identificazione Classi di Servizio Sviluppo tecnologie applicative Integrazione & test tecnologie applicative Avv.to & supporto tecnologie applicative Identificazione ambito tecnologico Ridisegno infrastruttura tecnologica Monitoraggio KPI di Servizio Formalizzazione infrastruttura tecnologica attuale Installazione & configurazione componenti tecnologiche Integrazione & test infrastrutture tecnologiche Ridisegno infrastruttura di gestione Avv.to & supporto infrastruttura tecnologica |

La Fase di Preparazione dell’intervento
Disegno Implementazione Avviamento & Supporto Processi Definizione strategia & vincoli d’intervento Identificazione processi in ambito Formalizzazine processi attuali Ridisegno processi Avv.to & supporto nuovi processi Definizione priorità intervento Identif.ne gestione documentale Identificazione KPI di processo Monitoraggio KPI di processo Organizzazione Ridisegno organizzazione Formalizzazine organizzazione attuale Avv.to & supporto nuova organizzazione Ridisegno ruoli e skill Identificazione ambito organizzativo Persone Definizione linee guida di formazione Analisi fabbisogni formativi Definizione piano di formazione Erogazione formazione Analisi stakeholder Definizione piano di comunicazione Com#01 Com#02 Com#03 Com#04 Com#n Tecnologia Identificazione Classi di Servizio Sviluppo tecnologie applicative Integrazione & test tecnologie applicative Avv.to & supporto tecnologie applicative Identificazione ambito tecnologico Ridisegno infrastruttura tecnologica Monitoraggio KPI di Servizio Formalizzazione infrastruttura tecnologica attuale Installazione & configurazione componenti tecnologiche Integrazione & test infrastrutture tecnologiche Ridisegno infrastruttura di gestione Avv.to & supporto infrastruttura tecnologica |

La Fase di Preparazione dell’intervento
Obiettivi A B Beneficio Costo Concordare i risultati attesi dell’intervento Comprendere in modo qualificato l’ambito di esecuzione delle attività Definire in modo strutturato le priorità d’intervento Definire il piano di comunicazione Approccio Riunioni, workshop, analisi documenti interni per la comprensione dettagliata del perimetro d’intervento Valutazione ad alto livello dei processi da dematerializzare per identificare le priorità (quick win, driver strategici, aspetti normativi vincolanti e non-vincolanti) OBIETTIVI > Vincoli: documenti esterni e/o interni, certe tipologie di documenti e non altre, mantenimento copie cartacee o no, preferenze tecnologiche. Strategia: livello di implementazione delle funzionalità di dematerializzazione (protocollo informatico vs gestione workflow completo). Tecnologie: dotazione attuale, che cosa fare con la dotazione attuale (mantenere/dismettere), relazioni dell’ambito progettuale con altri sistemi esistenti (transazionali) per valutazione eventuali necessità di integrazione successiva. Gestione documentale: che cosa faccio oggi per gestire i documenti, come gestisco ora gli archivi e i documenti storici, centralizzata o per processo, supporto tecnologico o no, organizzazione dedicata o no, quali documenti tratto (classi documentali), tipologia di classificazione dei documenti. Definizione priorità (valutazioni di alto livello): analisi delle criticità (normativa, impatto di modifiche secondo le dimensioni progettuali), valutazione costi e benefici, identificazione ad alto livello dei docuemnti trattati da dematerializzare (almeno di che classe, volumi, impatti normativi. APPROCCIO > La documentazione interna da analizzare è relativa ad aspetti di processo, organizzativi, del personale, tecnologici, normativi. L’output fondamentale di questa fase è la matrice delle priorità di intervento, corredata da tutta la documentazione che illustra le caratteristiche della situazione attuale, i vincoli da rispettare e le linee guida di intervento. La matrice consente di indirizzare gli sforzi progettuali nelle aree o sui processi dove il livello di risultato sarà quello più alto. Le aree successive potranno essere gestite attraverso successivi rilasci, oppure con modalità diverse (per esempi, contributo minore del fornitore e limitato alle dimensioni progettuali dove l’organizzazione cliente è maggiormente carente in termini di capacità interne). Analisi degli stakeholder (definire che cosa si intende per SH): elenco, classificazione con matrice a 4 dimensioni, importanza della classificazione per la progettazione del Piano di Comunicazione Aspetto normativo. Esistono diverse norme, di diversa tipologia. La domana chiave per la dematerializzazione è: quanto la norma costituisce fattore vinvolante alla semplificazione dei processi? Da un lato ci sono le norme “vonvolanti”, che non possono essere cambiat ed ipongono un determinato flusso di lavoro. Dall’altro, ci sono le norme che possono essere superate facilmente o interpretate con maggiore flessibilità e, fatemelo dire, maggiore presa di responsabilità da parte dell’Ente. In questo caso, il processo viene semplificato come dovrebbe e la norma potrebbe, se serve essere riadattata al flusso di lavoro. Per questo filone di attività servirebbe una capacità tecnica di conoscenza ed interpretazione “innovativa” della norma: come ottenerla? Rimane in qualche modo un punto critico e nodale dell’approccio, che viene risolto di volta in volta a secondo delle persone che sono coinvolte. La collaborazione tra chi ha esperienza nella revisione dei processi e chi ha esperienza nelle norme è indispensabile. Potrebbe nascere una nuova figura di consulente? Potrebbe essere una di quelle aree dove la condivisione di esperienze porterà valore? |

La Fase di Disegno dei processi
Preparazione Disegno Implementazione Avviamento & Supporto Processi Definizione strategia & vincoli d’intervento Identificazione processi in ambito Formalizzazine processi attuali Ridisegno processi Avv.to & supporto nuovi processi Definizione priorità intervento Identif.ne gestione documentale Identificazione KPI di processo Monitoraggio KPI di processo Organizzazione Ridisegno organizzazione Formalizzazine organizzazione attuale Avv.to & supporto nuova organizzazione Ridisegno ruoli e skill Identificazione ambito organizzativo Persone Definizione linee guida di formazione Analisi fabbisogni formativi Definizione piano di formazione Erogazione formazione Analisi stakeholder Definizione piano di comunicazione Com#01 Com#02 Com#03 Com#04 Com#n Tecnologia Identificazione Classi di Servizio Sviluppo tecnologie applicative Integrazione & test tecnologie applicative Avv.to & supporto tecnologie applicative Identificazione ambito tecnologico Ridisegno infrastruttura tecnologica Monitoraggio KPI di Servizio Formalizzazione infrastruttura tecnologica attuale Installazione & configurazione componenti tecnologiche Integrazione & test infrastrutture tecnologiche Ridisegno infrastruttura di gestione Avv.to & supporto infrastruttura tecnologica |

La Fase di Disegno dei processi
Obiettivi Definire in dettaglio i nuovi processi, in funzione della configurazione attuale e delle funzionalità tipiche delle tecnologie, per consentire l’avvio delle attività di sviluppo Approccio Riunioni, workshop, analisi documenti interni e normative, per la comprensione dettagliata degli attuali processi Valutazione dei margini di miglioramento delle prestazioni dei processi attraverso l’utilizzo della tecnologia Formalizzazione della documentazione necessaria all’avviamento della fase di sviluppo Definizione delle metriche per la valutazione dei benefici (KPI) OBIETTIVI Questa fase viene anche chiamata, nell’ambito delle implementazioni di ERP (SAP, per esempio), fase di Business Blueprint. In inglese blueprint vuole dire “cianografia”, oppure “piano”, “programma”. Il concetto è che il BB costituisce un master, un modello di riferimento, che riproduce esattamente il “modello di business” che si vuole riprodurre, con tutti i dettagli. APPROCCIO Definiti i processi prioritari sui quali intervenire, si procede ad un’analisi di dettaglio di come funzionano i processi attualmente. Flussi di attività, chi li esegue, quali strumenti vengono utilizzati, quali vincoli sussistono sulle attività e sul modo di fare queste, quali informazioni fluiscono all’interno del flusso, quali documenti. Fatto questo, si valuta in che modo migliorare le prestazioni del processo (efficacia, efficienza) attraverso la tecnologia di dematerializzazione. In questa fase vengono attentamente considerati i vincoli, specialmente normativi. In alcuni casi la norma non è superabile, il processo in certi passaggi non può cambiare e deve rimanere come è. In altri casi, la norma non crea ostacoli a modifiche. I casi intermedi sono quelli dove la norma può essere modoficata per seguire e avallare la modifica procedurale che può essere introdotta attraverso la tecnologia. In questa fase vengono analizzati non soltanto i processi “istituzionali”, ma anche le pratiche di “gestione documentale”. Tutto questo discorso è particolarmente valido nell’ottica dell’implementazione di funzionalità di workflow documentale. Nucleo minimo protocollo: funzionalità minime o “nucleo minimo”, per la tenuta dei sistemi di gestione informatica dei documenti. Gestione documentale: funzionalità aggiuntive necessarie alla gestione dei flussi documentali, alla conservazione dei documenti e alla loro accessibilità. Workflow documentali: funzionalità interoperative, che devono essere soddisfatte perché i sistemi di gestione informatica dei documenti rispondano ai requisiti di interconnessione. |

Gli aspetti tecnologici

Gli aspetti tecnologici
L’infrastruttura tecnologica Processi ridisegnati Tecnologie applicative Infrastruttura tecnologica Le tecnologie applicative Le tecnologie applicative devono rispondere alle esigenze definite nel ridisegno dei processi Due dimensioni: gestione workflow, gestione documentale Le modifiche applicative vengono definite, implementate, testate sia a livello “funzionalità”, sia a livello “sistema complessivo” Il tema dematerializzazione ha collegamenti forti con la tecnologia: strumento (tecnologie applicative per la gestione dei flussi di attività, tecnologie applicative per la gestione documentale), impatto (“processi dematerializzati” cambiano i requisiti ai quali l’infrastruttura tecnologica deve rispondere). Tecnologie applicative devono essere customizzate per soddisfare pienamente le specifiche esigenze dei processi. Partendo dal disegno dei nuovi processi le applicazioni vengono modificate per gestire il workflow e le operazioni di gestione documentale. L’infrastruttura tecnologica deve essere calibrata in funzione delle classi di servizio per la gestione documentale: classi e impatti. Dal disegno dei processi istituzionali vengono definite le necessità per la gestione documentale e le classi di servizio. Sulla base di queste è disegnata l’infrastruttura tecnologica, per la successiva installazione. Il tutto viene poi collaudato a vari livelli: singole parti di workflow, processo, integrazione tra diversi processi e sistemi esistenti. Sottoprocessi gestione documentale: archiviazione, condivizione documenti e locking dei docs in fase di lavorazione, versioning e storico, ricerche semplici e complesse, classificazione, autorizzazioni accesso e disponibilità docs, tracciamento accessi e operazioni. Tutto rispettando la sicurezza fisica e logica dei documenti. Processi e strumenti di gestione documentale, hanno un impatto per: Gestione crescita volume dati, Gestione allocazione dati, Gestione repliche dati, Gestione integrità e sicurezza, Gestione gerarchia di storage. Obiettivi funzionali ILM: Classificazione del valore dell’informazione, dei livelli di servizio prestazionali richiesti e definizione delle politiche di utilizzo delle gerarchie di storage, Politiche di archiviazione e conservazione (a norma), Politiche di salvaguardia della disponibilità dell’informazione (backup, ridondanze, replication), Politiche di protezione delle informazioni: da accessi non autorizzati ed intrusioni, da manomissioni e corruzione dei dati, da disastro, Verifiche di conformità con le politiche di sicurezza, Elementi di scalabilità sia orizzontale (nei volumi) che verticale (nelle gerarchie), Elementi di virtualizzazione (isolamento logico/fisico) e flessibilità tecnologica (multi vendor). Obiettivi aspetti tecnologici: Sviluppare le modifiche e/o le integrazioni alle soluzioni applicative di gestione della documentazione, Definire un’architettura di storage che si adatti il più possibile ai requisiti di memorizzazione e gestione dettati dal valore dell’informazione per i servizi erogati dall’Amministrazione, Garantire: l’adeguata disponibilità dell’informazione (backup, ridondanze, replication), la protezione delle informazioni, da accessi non autorizzati ed intrusioni, da manomissioni e corruzione dei dati, da disastro, la conformità con la normativa e le politiche interne di sicurezza, la necessaria scalabilità, l’archiviazione e la conservazione a norma dei dati Approccio infrastruttura tecnologica: Definizione di diverse Classi di Servizio, corrispondenti a diversi livelli di servizio prestazionali delle soluzioni/dispositivi di storage, e loro associazione con specifiche classi di informazione, Integrazione con le soluzioni presenti presso l’Amministrazione, Adozione di soluzioni di virtualizzazione (isolamento logico/fisico) e flessibilità tecnologica (multi vendor) |

Gestire la transizione

Gestire la transizione
Obiettivi Individuare e gestire adeguatamente le resistenze interne Minimizzare l’impatto della transizione sulle prestazioni dei processi Approccio Comunicare in modo mirato e specifico per creare un clima di accettazione del cambiamento Definire in modo chiaro il ruolo e le responsabilità di ciascuno nel nuovo modello, sia per dare visibilità sulle nuove attività, sia per “mettere in sicurezza” i procedimenti Favorire lo sviluppo delle capacità e delle competenze in linea con le esigenze dei nuovi processi Il cambiamento genera resistenze, che non vuol dire per forza azioni contrastanti il cambiamento consapevoli e volontarie. Di fronte ad un cambiamento (qualunque variazione di una situazione nella quale le persone hanno raggiunto uno stato di equilibrio e di conforto accettabile) la natura umana tende generalmente a resistere (a parte eccezioni). Le resistenze possono essere dovute a vari aspetti volontari o involontari: ritrosia a lasciare una situazione dove tutto è sotto controllo per andare verso una situazione dove si dovrà ripartire e spendere energie per ripristinare il controllo, scarsa conoscenza di che cosa succederà dopo il cambiamento, paura di non essere adeguati alla nuova situazione, oppure resistenze volute per ragioni specifiche, anche non moralmente accettabili. È necessario operare con specifiche attività mirate alla gestione di queste resistenze. L’approccio prevede tre linee di attività: comunicazione, allineamento organizzativo, formazione. Spiegare le linee, spiegare le logiche di base. A1. comunicazone con contenuti mirati sulle necessità informative rilevate nell’analisi degli SH. A2. comunicazione su determinate milestone di progetto oppure secondo cadenze temporali, meeting o comunicazioni speciali in momenti paticolari B1. definire puntualmente l’organizzazione che dovrà presidiare il corretto funzionamento del nuovo modello dei processi. B2. finalità per le persone: ognuno deve sapere che cosa il sistema organizzativo si aspetta nel nuovo modello. B3. finalità per la gestione del personale: verificare che i nuovi ruoli siano consistenti con le indocazioni dei contratti di lavoro. B4. finalità per l’addestramento: definire a chi va insegnato che cosa, per comprimere al massimo il tempo da dedicare alla formazione, che è tempo di non-lavoro. B5. finalità per le tecnologie: definire puntualmente i profili utente (chi può fare cosa a sistema) C1. formazione: insegnare agli utenti come si utilizzano i nuovi strumenti di lavoro, come sono fatti i nuovi processi, oltre che informare su tutto ciò che devono sapere Generalmente, per la tipologia id intervento di cui stiamo parlando, cambiano di sicuro gli strumenti di lavoro che le persone utilizzano. In qualche misura, con essi può cambiare l’insieme di attività gestite nell’ambito della specifica posizione di lavoro e a volte qualche livello di responsabilità nell’approvazione di determinati passaggi. Un impatto più importante può esserci sulle attività di supporto: la gestione documentale. Su questo aspetto potrebbero essere presenti nell’organizzazione risorse dedicate che dovrebbero imparare ad utilizzare i nuovi strumenti in modo approfondito. Determinate unità operative per la gestione documentale potrebbero fortemente contrarsi, liberando risorse per altre attività all’interno dell’ente. |

La Fase di Avviamento & Supporto

La Fase di Avviamento & Supporto
Obiettivi Avviare i processi “dematerializzati” Assicurare alle persone l’adeguato supporto per operare nel nuovo modello, al fine di garantire le prestazioni attese Fornire il punto di riferimento per la tempestiva soluzione delle problematiche operative Approccio Progettazione ed implementazione di una “organizzazione temporanea” di supporto, fino al funzionamento stabile dei processi Articolazione della struttura su diversi livelli, in relazione alla gravità e tipologia di segnalazione Coinvolgimento tempestivo di specifiche capacità tecniche per problemi di particolare gravità I processi “dematerializzati” vanno in produzione. Da quest momento le persone cominciano a lavorare utilizzando i nuovi strumenti di lavoro, secondo nuovi flussi di attività, allocati in posizioni organizzative che potrebbero richiedere un insieme di attività, responsabilità prima non presenti. Le problematiche che potrebbero verificarsi sono molteplici e di diversa natura: l’utente non ricorda come svolgere una certa operazione con la nuova tecnologia, l’utente non ricorda come è fatto il workflow e quindi non è sicuro dell’attività successiva a quella che sta svolgendo, l’utente scopre che oppure ha l’impressione che la tecnologia non funzioni come dovrebbe. Dietro questi fenomeni potrebbero esserci divrse cause: l’utente non ha avuto un apprendimento adeguato, l’utente semplicemente non ricorda, l’utente non si sento sicuro, oppure effettivamente esiste un difetto di implementazione della tecnologia. Qualunque sia il problema, al fine di non bloccare l’utente nello svolgimento della sua attività, è necessario che: A. l’utente sappia a chi si deve rivolgere B. l’utente richieda immediatamente l’intervento della struttura di supporto C. la struttura sia in grado di recepire immediatamente la richiesta, qualificarla, dare risposta, anche scalando la richiesta a livelli di supporto superiori La struttura va organizzata a più livelli. Il primo funziona come un call centre, risponde a domande semplici, di qualunque tipo. Deve essere tempestivo sulle cose che può gestire, deve essere tempestivo nel capire se può gestirle e se non può nel passarle al livello successivo, qualificandole, per la soluzione. I livelli successivi, che possono essere uno o due, sono quelli dove, a fronte di problematiche più serie o critiche (malfunzionamento bloccante di un servizio strategico), risiedono gli specialisti tecnici. Nella struttura di supporto sono anche importanti i meccanismi di tracciamento dei problemi, monitoraggio degli interventi, censimento delle problematiche riscontrate per la valutazione di sucessive ed eventuali azioni correttive più ampie (ad es. re-training di gruppi di persone). Quando il sistema di KPI che monitorano le prestazioni dei processi raggiunge un livello che viene definito “convenzionalmente” stabile, la struttura viene dismessa. Il cambiamento ha raggiunto il suo termine. |

IBM Enterprise Content Management: servizi
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IBM Enterprise Content Management: prodotti
Portals & Web Apps LOB & ISV Solutions Desktop Applications CLIENTS IBM OmniFind IBM FileNet P8 BPM IBM FileNet P8 Records Manager PRIMARY SERVICES IBM CM OnDemand IBM FileNet P8 CM IBM CommonStore Questa è una raffigurazione dell’offerta IBM di ECM. La figura mette in particolare risalto la componente applicativa (primary services). Filenet è una delle tecnologie che IBM offre. Repositories raffigura la componente infrastrutturale. IBM offre ai clienti della Pubblica Amministrazione anche Scripta. Scripta è una tecnologia applicativa che, integrata con FileNet, copre in qualche misura le esigenze di personalizzazione derivanti dalla gestione documentale (a 360°). IBM FileNet P8 CFS & IICE IBM CM Repositories IBM Domino Repositories FileNet Repositories SharePoint Repositories Other Repositories REPOSITORIES |

L’architettura FileNet P8 4.0
Questa carta è specificatamente dedicata a FileNet (suites + services). In Clients sono raffigurate quelle che possono essere considerate le “interfacce utente”, in Repositories di nuovo la componente infrastrutturale. In Suites sono menzionate le funzionalità di FileNet, che supportano sia i processi di gestione documentale, sia i processi istituzionali, inclusi gli aspetti di profilazione dovuti alle esigenze di compliance con le procedure interne. |

L’architettura di memorizzazione
Classi di Servizio associate al valore dell’informazione Applicazioni di gestione del ciclo di vita dell’informazione Software di automazione delle politiche di memorizzazione Interfacce di accesso alle unità di informazione Dispositivi di memorizzazione per Classi di Servizio Salvataggio a garanzia della disponibilità dell’informazione Virtualizzazione delle aree di memorizzazione (storage) Dal valore dell’informazione alle classi di storage (Information Lifecycle Management) Dispositivi di archiviazione e conservazione a norma Classi di storage per diverse Classi di Servizio |

Il “video-sportello” Uno sportello a distanza, dove il cliente vede, parla ed interagisce con l’operatore come fosse ad uno sportello di Sede La postazione è una base di partenza, che può essere sviluppata in vari modi: Sportello Virtuale: interamente controllata in remoto dall’operatore Sportello Informativo: self service per la raccolta e fornitura di informazioni Sportello Transazionale: self service per lo svolgimento di operazioni Il cliente può consegnare e ricevere documenti cartacei, può compilare, firmare e trasmettere moduli con il supporto dell’operatore È una modalità per non fare entrare carta, già dall’inizio del processo. Può essere visto nello stand IBM. |

I fattori critici di successo
La collaborazione costante e costruttiva tra: chi conosce i processi e le procedure del contesto organizzativo in ambito e gli specifici vincoli normativi chi conosce le tecnologie utilizzabili e le potenzialità di queste, a supporto della strategia di dematerializzazione e di miglioramento chi ha esperienza nella conduzione e gestione di interventi di ampio respiro e vasto impatto organizzativo Unitarietà del progetto, in due dimensioni: dalla fase di progettazione dell’intervento, fino all’avviamento dei nuovi processi lungo tutti i “domini progettuali”, per la massima integrazione tra di essi La definizione chiara del “nuovo modello dei processi” da realizzare Una “gestione della transizione” adeguata Un monitoraggio continuo delle prestazioni anche dopo l’avviamento, per ulteriori miglioramenti Altri elementi: Possibilità di finanziamento Capacità delle tecnologie di sostenere modelli di servizio non tradizionali: Outsourcing gestione documentale Fornitura delle funzionalità di dematerializzazione in ASP Integrazione ambito documentale vs transazionale con logica SOA (livello applicativo) |

Grazie! Domande e commenti sono benvenuti!
? Fabio Menis IBM Italia |

L’approccio IBM alla dematerializzazione: non solo tecnologia!

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